发布时间：2024-04-13 09:16:17
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的简述采购管理的重要性样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】 通用电气；采购管理；制衡机制
采购作为企业的一项基本职能，承担着为企业获取生产和管理所需的物料以及服务的职责，直接关系到企业生产和运营水平。对于对国民经济发展起支柱作用的国有企业而言，更需要不断追求优质、低价、高效的目标，加强对供应商的准入、考核和管理。本文从我国国有企业采购管理的现状出发，借鉴通用电气（中国）的采购实践经验，探讨一些完善我国企业采购机制的思路。
一、我国国有企业采购现状
我国国有企业采购管理的基本现状是采购方法和管理水平严重参差不齐。一些大型中央企业在整体管理水平上都走在国有企业的前列，对很多采购方法的实践上也较为成熟。
例如：中国移动的集中采购。中国移动对于大宗的原材料由集团采购部统一进行采购，其他物资的采购由各分公司自行采购。大宗的原材料在每年年末编制一次采购计划，然后按照采购计划统一由集团采购管理部门与厂家或中间商进行联系、谈判、签订合同等有关手续；其他辅助材料由各分公司的物资配送中心统一编制采购计划，供应部门根据采购计划进行询价或比质比价或招标进行采购，然后确定辅助材料的采购价格，再进行签订合同、办理结算业务等有关手续。再如，中国石化通过集中网上采购，截至2009年12月31日，累计金额达到7 318亿元，网上采购率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累计节约采购资金297亿元，采购资金节约率4.1％。中国移动搭建B2B电子商务平台，2009年上半年集中采购金额272亿元，与上年合同比直接降低采购成本97亿元。
20世纪90年代后国家陆续出台的一些法律法规也对保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系网、人情网，保护所有者权益发挥了积极性作用，一定程度上改变了采购决策一个人说了算，相关负责人员在物资采购上利用职权，牟取私利，损害企业和国家利益的突出问题。
与此同时，我们看到这些企业在取得较大突破和成就的同时，仍然有一大部分国有企业的采购观念和管理方法远远落后于有实力、有经验的大型央企，而且即便是这些先进的央企内部也在某些采购环节上存在着风险点。总体上可以归结为三个方面：一是缺乏完整的流程规范，没有形成供应商选择和准入机制、采购过程的质量控制、反馈控制等。二是制定了流程规范后没有细化、固化的指标来对采购行为进行考核。一些采购制度不规范的企业往往由总公司管理层出台一份采购制度管理指导意见，实践中的操作方法由采购经理以及采购员根据自己的经验和主观判断来决定，这样就阻碍了制度的细化和量化以及固化，也增大了科学决策的风险。很多采购的途径和技巧，例如供应商的选择、价格的谈判和确定等无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。三是在现实的采购实践中，很多企业出台了管理规范也制定了相应的考核标准和要求，但仍然会出现执行不力的现象，其中有很大一部分原因在于没有相应的制衡机制来保证规范的实施。由于缺乏纵向与横向的制衡，导致对于采购物资的决策有两级决策机构，责权不明确，部分人员为逃避集团的集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少或没有发言权，这种不尽合理的管理制度不能客观、系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平，而且容易引起采购部门、供应商以及使用部门等之间的矛盾。
二、通用电气（中国）采购管理实践及经验
通用电气作为历史悠久的跨国企业，涉足的领域遍布各行各业，在其本土化的过程中不仅采用了全球通用的管理方法，也更多地根据中国经济和行业特点作出调整。本文以通用电气医疗集团的采购管理实践为例，简述其特点。
（一）采购流程的设计
在通用电气内部的采购管理规范中，有专门针对流程设计的文档，采购部各个职能部门都要严格按照事先制定好的步骤来完成采购过程，如图1所示。
（二）采购部门组织分工
通用电气采购部的组织结构较为庞大，内部组织分工细致而且相互制约。这部分可以为国有企业借鉴的经验点在于：
首先，对采购业务的分类。通用电气采购团队总体可以分为直接采购和间接采购。直接采购负责与生产相关的物料和设备，而间接团队则负责对管理所需物品和服务的采购。这样可以根据采购物品种类的不同区分重要性，并且以此为依据确定采购成员的组成以及流程规范的严格程度。
其次，采购主管权限的相互制约。通用电气采购经理下属的团队可以分成两种：一种是以项目为依托组成的采购主管，例如某个经理所管辖的主管就只负责核磁共振项目的采购活动；另一种是根据产品类别划分采购主管，例如某几个主管只负责电路板类产品的采购。这样分类的意义在于各个采购组织可以在内部形成相互制约的关系。项目采购主管更多地着眼于某一阶段项目的顺利进行，需要协调服务于该项目的几个供应商之间的关系，增强协作，确保质量和交期等；而产品采购主管由于要重点培养一些可以长期依赖的供应商，因此更多的精力投放在尽可能地降低价格，维持与供应商的长期合作等方面。两种主管的职责范围既有交叉，也可以互相协助。
另外，设立供应商质量工程师团队。该团队由专职的工程师组成，隶属于采购部，但又独立于采购主管团队，专注于对供应商提品的质量控制和过程监督。
最后，采购部还有一个专门的系统操作团队，虽然该团队成员的任务是根据采购主管的需求执行系统操作，例如发放图纸和下订单等，但也是独立于采购主管的团队，隶属于专门的采购经理。系统操作团队有自己的标准规程，一旦采购主管有违反规程的采购请求，成员可以拒绝采购流程。
经验点：通用电气采购组织设计的经验点在于即使同在采购部的隶属下也可以设计不同利益诉求为基础的独立团队，彼此相互制约，必要时又可以相互支持。
（三）采购权的转移
通用电气采购的独到之处是在某个物料或者某个供应商提供的一类产品趋于稳定后将该物料的采购权从采购部转移到物料部门，也就是该物料的最终使用部门。
将采购权转移的好处在于：某一种物料的需求数量和时间的信息需要由物料部门来提供，因此如果改由物料部门来向供应商下订单，会缩短流程，节约时间，提高效率；同时，在现实的采购实践中，如果某个采购主管与供应商长期接触和合作后，难免会出现共同徇私的风险。通用将采购权转移给物料部门后就可以由物料来决定什么时间按照之前协定好的价格购买多少数量的物料，减少采购主管的干预，也减少供应商提供贿赂的动力。
当然，采购权转移也需要一定的客观条件。第一，供应商提供的该产品质量稳定，得到认可。如果供应商是第一次提供该物料或者在以往的供货中时常会出现质量不合格等缺陷状况，则该物料还不具备转移采购权的条件。第二，在未来一段时间内，该物料的采购价格不会发生频繁的变动。因为对采购价格把关的主要责任在采购主管，主管根据市场行情和以往的价格信息，确定了该项目该物料的采购价格后，物料部门就可以以之前协定好的价格进行批量采购。
经验点：通用将采购权转移的做法告诉我们：虽然采购部门是采购活动的主要载体，但采购部职责的重点应放在不断寻求开发新的供应商、谈判价格上，完成了这两个步骤之后可以考虑适当的放权，将量产的采购权转移给物料的使用部门，在需要的时候给予支持而不是全程参与采购的物流过程。
（四）供应商的开发和选择
通用电气根据其提供的产品将供应商进行分类，并且贯穿在对供应商的开发和认证过程中，如表1所示。
通用电气对供应商的开发流程如图2所示。在开发的过程中，需要不同部门对供应商的各项认证资格进行考核，为今后供应商资格的确认提供参考。
通用电气所有的生产用料和产品只能够从已经认证的供应商处购买，擅自未经允许向其他供应商购买任何产品或服务将不被批准并受到处罚。
供应商的资格确认种类根据采购产品或服务的类型和重要性，以及产品或服务对最终产品质量的影响不同而不同。
1.供应商所提供的产品是医疗装置或关键安全部件或被列入《GEMS CKRH》清单中，资格确认的要求包括：全套供应商开发工具程序；所有质量体系审核（Full Quality System Audit）；供应商评定模块（SAM）；程序采购材料质量要求（PMQR）程序。
2.供应商每年提供的材料或服务金额大于两百万美元，且供应商不包括在种类1中。其资格确认要求包括：如果供应商通过了ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）；如果供应商未通过ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），所有质量体系审核（Full Quality System Audit），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）。
3.直接影响通用电气医疗集团（GEMS）客户的所有其他直接材料供应商。资格确认要求包括：供应商开发工具；采购材料质量要求（PMQR）；供应商评估模块（SAM）。
4.不直接影响通用电气（GE）用户的所有其他间接材料供应商，依据采购主管及供应商质量工程师的判断作出要求。
另外，如果是由GE兼并而新添的供应商，评审其前身公司在GE兼并之前的有效质量程序。如可获得供应商资格确认的文件化记录，则该供应商仍被视为合格供应商。新兼并公司的供应商必须签署PMQR，并且必须在6个月内将其返回。该记录文档将被转移到“GEMS供应商主文档”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是当前被另一家GE业务机构使用的供应商，根据其绩效记录以及由GEMS业务机构出示的合格供应商业绩文件声明，可以认为是合格供应商。
经验点：供应商的选择是采购的第一道关口，选择可靠、优质的供应商才能保证产品质量。在这一环节，通用的经验是对不同重要程度的供应商采用不同的准入标准。对于那些关系到量产产品质量的供应商需要严格按照事先已经形成的固化标准来进行资格认证，并且每一个步骤需要独立的采购部的不同团队来完成批准和审核。
（五）供应商考核
供应商监测的目的在于衡量供应商绩效并且执行对供应商的绩效考核，这部分由采购主管完成。
1.供应商绩效监测和监督
（1）每月绩效跟踪包括三个方面：质量方面：每3个月针对每个供应商提供一份验收与缺陷记录；交付方面：提供一份“实际交付日期与Oracle采购系统记录日期之比较”的文件，并且记录交付延迟百分比及交付提交百分比；价格绩效：每月提供一份“供应商材料价格指数”（MPI）的记录。
（2）至少每3个月可向供应商提供一份绩效记录供其或与其一同考核。
（3）可提供有关供应商、零件编号和运输情况的详细信息。
（4）必须确定供应商绩效是否低于所认可的水平，以便进行审核并采取校正措施。
定期绩效考核衡量相对于同行业中其他供应商的总体绩效。
（5）不符合趋势：如果基于月度质量评级报告，供应商的拒绝/不符合数量位于零件列表的前80%，供应商质量工程师将考核近期历史记录，以确认供应商的有效性，并且决定是否批准校正措施。如果报告有效而且没有输入该问题的其他校正措施，供应商质量工程师或同性质人员将启动目录中至少前5个问题的校正措施申请。
2.间接材料和服务控制
（1）间接材料和服务包括不用于产品及最终不出售给客户的所有材料和服务。
（2）对于直接影响生产（也就是合同劳动、校准设备等）的间接材料和服务，使用者应负责建立质量参数，并且控制产品或服务的质量。
（3）关于“间接材料和服务是否影响生产”这一问题，采购部门可以时常进行调查并参考其他绩效报告，以决定对材料和服务的满意程度。采购部门也可以帮助使用者管理间接材料和服务的质量。
经验点：对供应商进行确实可行的考核是保证采购绩效的必要途径。很多企业也对供应商有考核的措施，但只有考核标准明确，指标细化量化，并且形成固化的制度规范才能使考核办法落到实处，发挥其效力。
（六）供应商校正和改进
通用在确认供应商的认证资格后，会在过程中对供应商的绩效和资格进行监控和审核，在这之后如果供应商不能满足通用相关技术和流程的要求，要对供应商采取相应的改进措施。
1.使用相应的系统作出供应商采取纠正措施的请求
（1）通过供应商质量工程师或同性质人员将所有合适的信息输入系统。
（2）系统针对该跟踪分配一个特殊的纠正措施编号。
（3）纠正/预防性措施请求将在30天内发送至供应商，供其审核并由其提交纠正措施计划以及问题的解决办法。
（4）从供应商处获得的所有信息将输入纠正措施文档或在系统中参考。
2.纠正措施结束
经供应商质量工程师或同性质人员审核并批准后，将结束纠正措施。
（1）供应商需要提供能够证明所建议的措施已得到实施的文件证据。
（2）纠正/预防性措施的有效性必须由供应商验证，并以书面形式通知通用。之后，如果要监测未来类似的缺陷，可要求进一步的确认。
（3）完成的措施和有效性的记录必须输入系统或在系统中参考。
3.纠正措施的跟踪工作将在所有正在执行的纠正措施中执行。
（1）供应商质量工程师或同性质人员应定期跟踪供应商的工作，保证迅速地确定问题所在。
（2）纠正措施计划答复日期在系统中初始设定为30天。
（3）如果供应商在30天结束之前没有返回纠正措施计划，供应商质量工程师或同性质人员将与供应商协商第二个到期日，并将该日期输入系统。如果超过第二个日期仍没有得到供应商的回应，应升级纠正措施。
4.升级过程
（1）如果供应商在第二个到期日没有对纠正措施作出答复，将联系采购主管或同性质人员以便与供应商管理部门达成沟通。这种沟通可以是口头的，但也必须以书面形式建立文件，而且必须确定一个最终延长日期。
（2）如果供应商不能满足最终延长日期的要求，采购主管或同性质人员应与供应商管理部门会面，以便解决问题并决定采取何种措施。这样可能导致停止该供应商的交货订单。
经验点：现在绝大多数企业都能认识到需要与供应商建立长期合作的关系，这就需要企业建立与供应商共成长的战略。当供应商的绩效暂时未能满足要求时要适时启动校正和改进措施，一方面帮助促进项目的顺利进行，另一方面也可以让供应商看到企业对其的重视和诚意。
（七）采购质量控制
在通用对于采购物料的质量控制明确规定了各个主体的职责范围：责任采购主管或同性质人员负责制订供应商产品验证要求；供应商应确保符合产品验证要求；全球供应链部门、运营部门或同级部门有责任进行产品验证并记录产品验证事项，以及根据具体的变化定义特殊产品的验证要求；设计工程部门负责定义产品要求，定义针对产品性能的任何特殊验证要求，并确保所定义的CTQ在制造时可使用现有的可重复和可再生的技术加以衡量，设计工程部门还应负责在修订控制工程文件中记录所有这些要求；供应商质量工程师或同性质人员有责任协助制定产品要求并与设计工程部门定义特殊的验证要求，以及确保供应商遵循产品验证要求；设计工程部门、采购部门和制造工程部门共同负责相关规范的验证与批准。在流程上主要包括如下几个阶段：
1.当针对新零件加工或材料改变、现有零件的新供应商、由分销商改变为新的OEM而出具采购订单时，或者针对首次物品检验报告所导致的变化出具采购订单时，采购部门、制造部门或工程部门可能要求进行首次批次检验。
2.供应商必须在首次批次/物品检验时验证所有打印的参数。该供应商检验包括但不限于：图纸或适用标准中表明的验证、测试检验和视觉比较。供应商必须确保接受检验的产品能够代表供应商的处理过程。供应商可能会被要求填写首次批次检验数据表格，供应商可以使用不同的表格或有标记的印刷品，但至少包括下列信息：零件编号、修订级别、规范/容许偏差、实际结果、供应商名称、检验者签名和日期。必须使用可清晰辨别的标签确定获取数据的样品。
3.所有供应商数据符合通用电气规范，相关偏差请求必须在一个批次交付之前通过通用电气用户设备当前的偏差程序获得。
4.通用保留在供应商处审核供应商的首次批次检验结果的权利。供应商必须将首次批次检验结果保留在制造厂中，并与通用采购物料质量要求规定的质量记录保留政策一致。
5.如果接收到的材料没有所需的首次批次/检验数据单或标签，将会被通用供应商质量工程师或同性质人员拒绝和处置，并且会通知供应商。
经验点：通用对于采购物料的质量控制经验可以大致归结为三点：一是明确质量标准，工程师在最初设计图纸时已经将每个部件需要达到怎样的质量标准进行了明确的说明，详细程度从标签，外观，到设置参数都有可以接受的误差范围以及技术要求，这些文档随订单一起发放给供应商。二是全过程控制。在供应商进行生产之前，会被明确告知产品的技术要求，确保供应商了解图纸的质量要求；在生产过程中，也会定期要求供应商出具质量报告，并且进行样件抽检；在发货之前，采购部会就供应商一段时间以来的生产状况出具评估报告，没有该报告则工厂拒绝接受货物。三是设置专门的职位――供应商质量工程师，以形成制衡机制。供应商质量工程师隶属于采购部，为采购活动提供技术支持，但同时又独立于采购主管，应严把质量关，对供应商在生产和检验过程中的所有质量问题负责，当然也对供应商定期提供支持，解决技术问题。
三、总结
以上以通用电气（中国）的一些采购实践为例，提出可以为我国企业所借鉴的采购管理方法。归结起来无外乎三点：首先，对于采购规模比较庞大的制造型企业，建立一套环环相扣的流程是必要的步骤，凭借主观判断作出的采购决策无法保证其科学性也不利于企业的长远发展；其次，对于任何管理条例都需要相应的考核制度作为保障，包括对不同职责人员制定针对员工绩效的考核标准，又或是对供应商的各种评估项目都需要事先明确规定；另外，在流程和组织机构的设置上要体现制衡机制，采购部与其他部门在质量、成本以及交期服务几方面互相制约，争取总体效益的最大化。
通用电气作为世界级的跨国企业，其管理风格和管理方法带有全球化的印记，在吸取经验的同时也应该结合我国企业的实际情况进行变通和改进。例如通用在保证流程规范和制衡的同时也带来组织机构庞大的问题，有些程序在现有的体制下需要很长时间才能够得到审批，难以避免效率低下的问题。因此，还需要对我国企业的现状进行深入调查和研究，总结出一套符合我国企业特点的采购制度。
【参考文献】
［1］ 翟光明 .采购与供应商管理［M］.中国物资出版社，2009.
关键词：计算机网络技术；企业；物资管理；应用
中图分类号：TP315
自二十一世纪开始以来，我国的经济就一直保持着迅猛的发展。我国是外向型的现代化国家，现在已经跻身于世界贸易的大市场中，计算机技术作为我国经济市场中利益最高、发展最迅速的经济组成成分，对我国经济的发展和社会的进步起到了不可替代的作用，它不仅是我国市场经济中的支柱，同样也是推动我国经济飞速发展的必要力量。现在的企业意识到了计算机网络的重要性，大部分的企业已经将计算机网络应用在信息存储、统计和使用等方面，以便开展现代化的企业经营模式，进而优化企业的生产和管理，增强企业在全球化经济市场中的实力，确保了优良的企业形象，为我国企业更加快速的发展的奠定了坚实的基础。
1 计算机网络技术对于企业的影响
如今，世界贸易市场中的竞争尤其激烈，现代企业都处于这种竞争激烈的经济贸易市场中，大部分企业都逐渐意识到自己原有的经营模式、管理方法和不公开化的信息反馈等，已经跟不上新的变化形式。首先来说该项技术对企业管理结构的影响，通过应用计算机，企业的管理人员和职工之间就可以相互联系，方便对信息的及时处理，进而提高了工作的效率。同时，网络也解决了信息传递的时间和空间限制，使管理的结构不再是单一的等级型，变成了自由的模式。
然后再来说该项技术对企业决策的影响，从企业内部的角度看去，一旦基础的数据不足，材料、工时等定额计算不准，就没办法科学的考核企业的生产部门、采购部门等。如此一来，企业的决策者掌握的财务信息就不如市场信息发展的快，数据也失去了原有的意义。企业的决策者们不能及时的掌握企业的财政以及企业各部门、各种资源的分配，就很难对市场的变化有迅速的反应。另外还有该项技术对企业财务状况的影响，计算机没有应用之前，企业的成本和资金的核算都是人工完成的，不仅容易出错，核算速度也很慢。
2 对于企业物资管理系统的概述
目前，企业的物资管理已经成为整个企业的一个核心部分，在企业的物资管理当中引入信息技术，有效地提高了企业物资管理的效率，大幅度地降低了企业进行物资管理所需要的成本。物资管理系统作为企业的重要组成，有效地保障了企业各项活动的顺利进行，同时也为企业的一切生产活动的持续发展奠定了坚实的基础。
到了二十一世纪的今天，企业的物资管理系统已经得到了更加完善的发展。大体上来看，企业的物资管理系统主要包括四个部分，首先是是对于物资的计划管理，也就是说制定相关的计划，对于物资管理进行相关的规范；其次是是物资的库存，在这方面，主要是看购置物资的数量以及销售物资数量的比例；再次是是对于物资的采购管理，主要是针对企业所需对物资进行认真的筛选，合理的进行采购；最后是是物资的存货核算管理。企业要想使生产能够顺利的进行，就必须加大力度控制物资管理系统，并且不断地提高企业的物资管理方面的效率。信息技术对于企业的物资管理系统来说有着非常重要的作用，该项技术使企业的物资管理系统更具有准确性以及高效性，不断的推动着企业的物资管理系统进一步的完善。
3 计算机网络技术在企业物资管理中的应用
3.1 重要性。在二十一世纪的今天，信息技术正在飞快的发展着，计算机网络技术顺应信息技术发展的潮流也随之兴起，该项技术应用于各个领域，尤其是在企业的物资管理上，其应用价值更是不可比拟，可见其对于企业的物资管理的重要性。该项技术应用于企业的物资管理上，可以直接的打破传统的企业管理方式的局限性，以一种信息化管理的模式出现在企业内部当中，有效地提高了企业的物资管理的科学准确性，提供可靠准确的物资数据。该项技术还可以最大程度地降低企业物资管理方面工作的时间，带来经济效益。与此同时企业的内部业务流程的优化也需要该项技术的支撑，该项技术为企业提供了先进的物资管理方式，有效地推动着企业更快更好地发展。
3.2 应用效果。首先，运用计算机网络技术可以使企业的物资管理更具有规范性，企业可以通过该项技术进行精密的数据处理分析，使得企业的整个信息的传递流转变得更加的快捷方便。企业可以借助该项技术将物资管理过程中的各种数据统一起来整理，迅速的反映出整个物资管理过程当中的各种信息状况，极大程度上减少了以往人力整理数据当中的误差，使得企业的物资管理更加准确有效。其次，运用计算机网络技术可以使企业的物资管理更加的公开化透明化，企业可以通过该项技术准确的对资金的流动以及物资的流动进行及时的管理，包括物资购置、出库等全部过程，并且将这些过程有机的统一起来进行管理，即及时又方便。企业运用计算机网络技术，使得企业的这个物资管理更加的透明化，物资管理的相关信息可以实时的跟踪，同时可以将企业的物资管理的过程中的各种信息综合共享。最后，运用该项技术可以对企业的物资管理进行时刻的监控。在计算机网络技术的帮助下，企业可以更轻松而且更准确的做好日常的物资管理工作，对于企业当中所有的有关物资的流程都能够实时的进行监控，这样在物资管理的过程中即使出现问题也会在第一时间被发现，并将其解决。与此同时，计算机网络技术可以有效地提高企业的物资需求等方面计划的准确性，在很大程度上降低了企业购置物资的相关风险等。再有一点，这项技术还可以对企业的物资管理过程中的各种问题进行警示，给企业充足的预防准备，降低问题出现的可能。
3.3 注意事项。企业的物资管理在计算机网络技术的促进作用下有了很大的发展，但是该项技术要想完全的应用到企业的物资管理当中，仍然有一些问题需要引起高度的重视，不加以重视很可能就会带来严重的后果。首先是观念上不能停滞不前，需要进行一些转变，必须充分地对企业员工进行再教育，让员工们充分的意识到计算机网络技术对于企业的物资管理的重要性所在。还需要注意的就是避免冲突的发生，企业的物资管理由原来的人力操纵变为现在的计算机的控制，难免会有冲突，这些冲突不加以解决势必会带来不良的影响，一定要及时的对其进行解决。
4 结束语
计算机网络技术的影响范围，对于一个企业来说是非常大的。企业要想将这项技术发挥到最大程度，就必须不断深入研究。一个企业，很难将计算机网络技术一次就运用的非常纯熟，只能一步一步的完善。企业管理的信息化的层层深入，直接导致计算机网络技术愈发成熟，但是，仅仅这些还不够，我们仍然需要进行进一步的研究，理论结合实践，这样才能将计算机网络技术彻底的落实到企业的物资管理当中。计算机网络技术在不断的发展，企业的物资管理也在不断的完善，相信企业的物资管理在该项技术的带动下会得到更加完善的发展。
参考文献：
[1]刘华.浅谈计算机技术在企业物资管理中的应用[J].现代经济信息，2013（15）：02-04.
[2]宋彦红.现代管理技术在企业物资管理中的应用[J].科技致富向导，2012（15）：10-11.
[3]李树华，许清岚.现代物流思想在企业物资管理中的应用[J].新西部（下半月），2009（15）：09.
[4]陈志强.计算机网络技术在企业财务管理中的应用[J].2007年度中国总会计师优秀论文选，2008（15）：09-10.
关于传统房地产的成本管理，相信大家都有很多感悟，从项目启动的那一刻起，各项目总每天都在签字，每天的成本如流水支出，很多项目，都存在因成本超支而大大降低利润。试想，普通家庭装修，都存在一而再再而三的超支，何况一个企业，牵扯方方面面的事情。但是，出现这种情况的根源是成本管理意识不强。随着房地产微利时代的开启，加强传统房地产开发的成本管理成为各个地产企业思考的重点。
那么，集团成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些讲究，管理尺度如何把控，集团成本管理实施的关键点是什么，下面我将从以上几个方面论述地产集团的成本管控。
关键词：房地产开发；成本管控
一、绪论
（一）选题的背景及研究意义
1、中国房地产业发展历史
中国房地产业大致经历三个发展阶段：1978年改革开放前：完全由政府计划主导阶段，住房是城镇居民社会与单位福利之一。
1978-1998―中国房地产业雏形建立、市场化开发试点阶段。改革开放，政府开始推动住房改革，1980年北京市住房办改制为北京市城市开发总公司，旧有的住房供应体系开始市场化探索，80年代末以万科为代表的第一批私营房地产开发企业崭露头角，当时的市场环境及基本建设程序使这一时期的房地产市场主要由国有企业主导。
1998-2014―我国房地产业进入政府主导下市场化开发阶段。1998-2003房地产业初具规模，1998年取消福利分房，以后建立按揭贷款买房政策。配合房地产业这个新经济增长点，中国结束过去长期的稳健紧缩货币政策转而进入宽松轨道。2003年，房地产业被政府确认为国民经济支柱产业。
2004-2014―政府宏观调控，维持房地产业国民经济支柱产业地位。从2004年起，中国房地产投资连续保持20%的同比增长率，价格涨幅200%，每年竣工面积达到500万平米，是1998年之前总和的1.5倍，城镇人均居住面积从1978年12平米到2014年约35平米。中国大量城市面貌获得显著改观，商业地产蓬勃发展，人均商业面积在2012年达到20平米。
在房地产业发展的三个阶段中，房地产的成本造价控制也随之发展。
2、传统房地产成本控制的发展历史
第一阶段，1987年改革开放以前，我国工程造价管理模式一直沿用着前苏联模式：基本建设概预算制度。
第二阶段，1978年到90年代初期，是有政府统一预算定额与单价情况下的工程造价计价模式，基本属于政府决定造价。以北京为例，当时的92概算，96概算都是有统一预算定额与单价，工程造价的确定主要是按设计图及统一的工程量计算规则计算工程量，并套用相应的概算、预算定额与单价，计算出工程直接费，再按取费定额计算间接费及有关费用，最终确定工程的概算造价或预算造价，并在竣工后编制决算，经审核后的决算即为工程的最终造价。
第三阶段，从20世纪90年代至2003年，这段时间造价管理沿袭了以前的造价管理方法，同时随着我国社会主义市场经济的发展，国家建设部对传统的预算定额计价模式提出控制量，市场价的基本改革思路。各地在编制预算定额的基础上，明确规定预算定额单价中的材料、人工、机械价格作为编制期的基期价，并定期当月市场价格信息进行动态指导，在规定的幅度内予以调整，同时在引人竞争机制方面做了新的尝试。2003年3月有关部门颁布《建设工程工程量清单计价规范》，2003年7月1日起在全国实施，主要调整为量的风险在甲方，价的风险在承包商。2003年10月，建设部、财政部联合下发206号文，对建筑安装工程费用项目进行调整和规定。在其以后，随着房地产的市场化，房地产成本控制也快速发展，各地产公司均开展目标成本控制、动态目标成本控制，招标管理、采购管理日趋规范。各企业纷纷建立自己的数据库，房地产成本控制日渐受到各大房企的重视。
（二）研究方法
本文通过描述性研究，结合传统房地产项目，阐述集团成本管控，采用制度讲解、方式论证、要点把控等多种手段来讨论、解剖、分析集团成本管控。
（三）论文结构
本文分为三个部分，在绪论阐述了房地产及房地产成本的背景的基础上，第一章阐述了传统房地产控制的必要性；第二章阐述的房地产集团成本管控的方式方法，主要从管控制度、管理方式、管理的主要内容三个方面进行阐述；第三章阐述了集团成本实施的关键点，从合同的备案、领导的关注度，管控的尺度等方面进行重点阐述。后，形成结论。
二、传统房地产集团成本管控必要性
传统房地产项目房地产进入微利时代，严冬之下，如何精打细算，已经成为各个企业思考的重点。当房地产去化率低，房价进入调整时期，各地项目公司各自为政，成本超支直接导致的项目利润的降低，甚至出现负利润。再加上因为开发周期长，各地项目公司期待更高的房价，成本把控不严又不肯将问题提早暴露，低价合同，高价结算，集团总部、或者投资方得到的数据不真实，在结算的时候回天无力，这个时候，建立集团的成本管控就显得尤为重要。提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，确保集团所有房地产开发项目的成本控制在目标成本之内，并对各项业务成本进行动态管理，保证各项业务成本始终处于受控状态，出现问题提早进行风险预警，确保成本控制在规定的范围内，达到预期经营目标。
三、房地产集团成本管控的方式方法
（一）集团成本管理制度
如果说赏罚分明是一个公司的发展导向，那么其依据就是制度。而制度的执行就是这个公司的灵魂。传统的房地产集团开发企业制度无外乎包括成本控制监管制度、合同管理实施办法、招标管理制度等。简要介绍如下：
1、成本控制监管制度简述
制度要求，该制度主要是在目标成本制定的基础上，从项目决策、设计、招标、施工过程、结算、营销等各个环节，对项目成本进行目标式的管理。关键点如下：
（1）成本管控应事前有目标、事中有监控和事后有分析。从项目前期到施工图设计完成后、总包招标前期间，依据项目定位、方案、品质要求，持续对项目的成本进行测算，明确项目的目标控制成本，并以此指导招标、施工、采购等业务活动。
（2）工程实施期间，实行全面的成本动态管理，把目标成本分解落实到每一项招标和合同上，明确成本控制线，落实责任到部门和人员。加强规划、设计、工程招投标、物资采购、工程变更签证、营销、管理等各环节的监督管理，确保项目成本控制在目标成本之内，以达到预期的经营目标。
（3）工程竣工后实行全面的工程审核和决算审核，对成本进行分析和总结，为以后成本控制工作提供经验教训。
2、合同管理实施办法简述
制度要求：要求各项目公司在目标成本的基础上进行合约规划，所有合同必须上报集团方可签订。对合同的完整性、完备性以及付款方式等重要条款进行约定，对合同履约过程中的洽商变更计算原则，以及结算等进行了约定。合同金额必须控制在目标成本范围内，并监管各合约的履约。合同正式盖章后备案管理，并约定合同台账的上报时间等。
以上制度具体详见附录一、二。
（二）成本管理主要方式
1、全面管控――大成本的概念
房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2%-5%；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40%-50%；营销费用约占项目总成本的3%-8%，财务成本5%，管理费2%，税费：营业税+土增税10%，企业所得税2.36%，利润5-8%。
2、全过程控制
立项成本―可研成本―目标成本；目标成本过程管理：即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评审和控制。销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用。工程结算的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结案，预防项目延迟而发生的期间费用。每个阶段要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。但是全程控制的重中之重是事前控制。业内公认的数据是，设计阶段的成本把控比率占70%，招采、施工过程可控制的为20%，竣工结算阶段为10%。所以全程控制的限额设计环节就变得十分重要，笔者在后面有详细介绍。
3、目标式管控：提前确定利润
利润锁定后，并不是指“售价-预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，这也是所谓的价值工程，因为市场不相信成本，只相信价格），而是指在项目开发全程实行“事前控制”的“目标成本”管理方法DD在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。这也遵循成本的逐级递减控制原则。
4、动态成本控制
在全程成本控制过程中，要强化目标成本的“动态控制”。因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。所以动态目标成本需要月度更新。所属公司对预计超出目标成本的事项，应及时做出动态预警。原则上，只要某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。如在月内出现影响成本的重大事项，需及时报批，做出决策。目标成本三级科目，要尽量确保一级、二级科目均没有超支情况。
5、标准化复制
标准化为两个概念，一个是产品的标准化，产品的重复开发，可以将以前的开发经验总结，积累，在以后的开发中应用，并且，若集中标准化产品开发，可以推进集中采购、战略合作等，能降低采购成本。另外，产品标准化后可以推进合同样本的标准化、目标成本科目的标准化、模拟清单等，均能规避开发商风险，降低开发商成本，提高开发商利润。
（三）成本管理的主要内容
项目公司成本部门为本公司开发项目的成本管控主责部门，也是一线部门，对本公司目标成本管控有着不可推卸的责任。按照成本相关制度与法规对项目成本进行控制。集团成本部门，为项目公司各成本部门的主管部门，对全集团的项目成本进行总控。成本管理主要内容如下：
1、目标成本管理
（1）目标成本及限额设计管理。目标成本管理及限额设计：项目公司在可研及方案阶段需进行成本匡算，确定限额设计指标并报集团审批；按照成本制度以及立项、可研、施工图设计分阶段定目标成本；并在施工图设计完成90日锁定执行版目标成本合约规划，确立后经过集团公司审批确认后盖章项目公司、集团公司存档备案，并作为以后目标成本控制的天花板；
（2）动态目标成本管理及洽商变更管理。项目公司目标成本每月更新；工程洽商必须随附造价预算书。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。其中所属各公司预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证必须按‘当时发生当时签证’的原则，严禁事后补签。设计变更费用一般均由业主承担，设计变更、工程洽商应分清责任由责任方承担费用。所属公司应严格控制变更及洽商的发生，当确需发生时，必须执行“一单一签，一单一算”的原则。项目公司的洽商变更原件需要在档案室存档。变更洽商费用原则上不纳入进度款支付，待结算完成后一并支付。如果承包范围发生较大增加或扩展或发生实质性变化的，不应以变更洽商处理，而应另签补充协议。
（3）结算管理。结算应进行全面系统的审核，所有结算应当有审核依据、树形目录便于审计查找资料，附件资料应当汇总分类整理；结算书结果应当有汇总分析，要求分专业、分类型、分析成本加大的原因，项目公司应该做到条理清晰；集团对项目公司的竣工结算进行最终审定。
2、招标管理、材料设备采购及计价管理
（1）项目公司按月度统计项目公司内部招标计划并上报集团。项目公司所有招标要经过集团审批备案后方能签署合同。项目公司为项目招标主体，负责或委托组织考察、资格预审、编制招标文件、编制标底、拟定合同条款、组织开标、清标、询标、评标、定标等工作；
（2）资审入围。很多公司限制入围条件防止围标现象发生，有的限制为三个以上推荐来源，有的采用3+1+1模式，即项目公司推荐至少三家、集团领导推荐一家，集团相关部门推荐一家，以上做法都是为了提高竞争，选优优质合作队伍。入围单位需上报集团审核确定；
（3）开、评、定工作。开标需两部门三人以上，商务评审小组和技术评审小组均应进行清标工作，技术评标出具技术标评标报告（须评审人员签字），商务评标出具商务标评标报告（须评审人员签字）；定标会议，评标委员会综合打分、排名。评标有评分表、书面报考，书面会议纪要。评标过程集团有一票否决权。形成定标报告定标小组将定标报告、定标过程资料及待签订的合同上报集团，经集团同意后方可签订合同。原则上定标单位应确定两家一用一备。
（4）项目公司材料、设备采购需采用招标或内部比价模式，比价结果需报集团批准后方可签订合同；材料、设备等物资的供应商原则上应确定二至三家，价格相近取最低价，如价差较大，不同供应商应分别确认价格，但必须满足技术要求，认价结果需报集团审批。甲控（纳入总包与专业分包的材料设备）适用于商砼、板材、管材、型材、线材等物资，与原材料市场的价格波动联系密切，纳入总包或其他专业分包合同。此类材料，应由项目公司限定品牌范围，原则上限定三家。询价结果应提交集团审批备案。
3、合约管理及付款管理
（1）合约规划。项目执行版本的目标成本确立后，根据开发节奏、施工范围、界面划分，将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。合约规划内容包括合同内容、工作界限、分包形式、合同形式、招标时间及安排等；注意合同与合同之间的交圈。成本科目及合同与《目标成本》、《动态成本及支付明细表》中科目及合同的一致，以免发生数据引用错误。合同规划原则上每季度进行一次调整修正，调整修正过的合同规划及时报集团公司造价合约部备案更新。
（2）合约管理。项目公司所有工程类、物资采购类、营销、租赁、经营类等的合同均要报集团审批并原件备案，项目总包合同需采用集团的总包合同范本，项目公司建安合同需专人管理，全程负责，集团参与各所属公司重大合同谈判；合同签订承接合约规划，合同额不得超过合约规划规定额度的85%。
（3）付款管理。集团公司要对项目公司的付款进行总控，通过年度、月度资金计划的审核，并设立额度标准，超过一定额度的单笔付款也要进行管控。
四、集团成本管控实施的关键点
（一）合同备案的重要性
合约管理中，大多合约管理人员关注的合同的规范性、完整性，以及合同金额必须在目标成本范围内，但是合同备案也至关重要。某房地产公司就曾经发生合同盖章后备案版本与审核版本不一致，且修改的是关键条款。若不重视合同备案，会为集团的成本管控留下隐患。
（二）咨询管理公司的重要性
集团公司的成本管控是全过程管控，咨询公司的配合度直接导致了管控力度。在大宗设备、货物集团战略性采购的同时，必须加强对各项目公司的咨询公司的管控，咨询公司必须由集团确定，集团才能对项目的成本做到百分百控制。
（三）领导的关注性
成本管控非成本部门一部门之力，涉及房地产开发公司各个部门，涉及项目开发各个环节。为全生命周期管理，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。很多家族房地产企业家族成员占据大部分中高层职位，越权越位情况严重，成本管控形同虚设，成本部门有心无力，目标成本可随意调整，合同随意签署，无流程，无标准。集团成本管控仅能起到事后核算、数据搜集汇报的作用，这个时候，领导的关注、重视，以身作则、统一思想的执行制度就成为成本管控的重中之重。
（四）管控的尺度
成本、质量、进度是项目的三驾马车，任何一个决策都要统筹考虑，作为成本从业人员，成本的把控责无旁贷，但是不可过激，建筑施工本身处于产业链下游，本来就是薄利甚至亏损，如果真的让施工单位无利可图，那么施工单位要么偷工减料，要么终止合作。业主的强势并不代表无所不能。项目公司需要平衡设计、监理、总包、分包、材料供应商等方方面面的关系，集团对项目的管控也要张弛有度，让项目公司能在力所能及的范围内完成管控任务。技术再高明那只是术的层次，是工具性的，而道的层次是战略性的。二者只有融会贯通，才能很好的控制项目目标成本，并在保证质量、进度的情况下将目标成本控制合理范围。为房地产公司的发展起到至关重要的作用！
五、结论
只有重视成本、建立完善的制度且不折不扣的执行、落地。才能切实有力的控制项目成本，规避项目风险，保证项目利益。进而保证集团整体效益。提高企业品牌和竞争力。为客户服务提供最优产品，为员工创业提供最好摇篮，为股东及投资人创收提供最肥沃土。
六、附录
附录一：国奥控股集团股份有限公司成本控制监管度
附录二：国奥控股集团份有限公司合同管理实施办法
（作者单位：国奥控股集团股份有限公司）
参考文献：
[1] 郁建忠《工程造价管理的发展对策》2011《经济技术协作信息》
[2] 吴忠友《房地产项目设计阶段的成本管理研究DD以GZVK为例》2009机构：中山大学
[3] 纪文亮《房地产开发项目成本控制研究》2007南开大学；
[4] 宋延庆《打造“one on one”成本管理体系》2010兰德咨询（中国）有限公司
信息时代的到来标志着一种新的生产力的出现，其主要生产工具就是计算机系统。新生产力的出现必然导致新的生产关系，工程管理不在是对人、财、物的某一个方面的强化管理，而是发展到对人、财、物、信息等资源的全面综合管理[1]。信息技术不仅是一项技术，更是管理思想、组织形态和管理方式的变革。工程管理人员只有尽快提高自身的信息化应用水平，才能提升竞争力，满足服务于国民经济发展的要求。近几十年来，信息技术突飞猛进，并已广泛应用于工程的各个领域，包括科研、勘测、设计、施工和建筑管理等。工程信息技术的迅速发展极大地影响和推动着土本工程中信息处理能力的发展，改变了土本工程学科的研究内容和研究手段，并将土本工程提升到一个新的技术水平。信息技术是指能够完成信息的获取、传递、加工、更新和使用等功能的技术[2]。信息技术的发展给各行各业带来了前所未有的发展和改造空间，同时也促进了工程建设行业的变革。计算机辅助设计(CAD)给工程设计人员带来了便利，工程施工现场的计算机信息处理及计算机辅助管理大大提高了工程企业的项目管理能力和效率。随着网络技术的发展应用，当前许多大型工程项目在工程项目建设期间建立了现场计算机局域网并辅以相应管理软件给项目管理带来了很大的便利。由于建筑工程的实施是一项十分复杂的活动，我国进入WTO以后，建筑市场逐步开放，传统的施工管理手段已无法适应快速发展的国际水平，因此项目信息化管理显得尤为重要，不仅能更好的进行质量管理，节约成本，而且能快速编制网络计划和随时监控项目进度及远程交流项目。管理软件和目前各种专业软件的开发、应用和完善为计算机网络的应用和发展，工程管理的信息化提供了实现的基本条件。我国建筑企业开展信息施工的条件趋于成熟，但是要在全行业实现信息化施工及项目管理还需要一定的信息化管理环境的建设及相应的投入。本文从计算机的信息技术与网络技术出发，简述其在工程管理中的运用。
1、信息技术在工程管理领域的作用
1.1工程建设的招标投标
引进信息技术使工程建设的招标投标更加公平、快捷，信息充分。1）首先统一计算规则，便于计算机处理。工程的招标投标将逐步转变为国际通行的工程量清单方式。定额取消之后，工程量的计算规定应当是在一定的层次下具有统一的方式。2）招投标过程的统一。建筑工程的招投标程序如果有统一的规则，那么评标的部分过程就可以通过计算机进行处理。这样能加快处理速度，考虑更多参数，也减少营私舞弊。3）使用工程评标专家人员资料库。采用计算机随即抽取符合条件的专家，组成评标小组对工程进行评标，尽可能地减少人为影响。4）使用建材数据库。使用该数据库进行最大范围的价格比较，使材料成本降至最低。5）使用企业资信数据库，自动淘汰有问题的投标企业。
1.2工程建设的项目管理
工程建设的项目管理也应使用项目管理软件来处理纷繁复杂的现场信息，处理众多的参数，生成工程计划，进一步处理施工过程中的变量，调整工程计划，为决策者提供可靠、快捷的数据依据。项目管理软件还能帮助管理者有效控制工程质量和成本。应用项目管理软件的最大收益是能够处理大量人工需长时间完成、并有可能出错的数据，迅速得到结果。
2、网络化的项目管理方式
网络化的项目管理方式是对基层工作流程的模拟，在一定程度上实现数据共享，减轻了基层项目管理人员的工作压力，如进度控制、投资控制、质量控制、资源管理、资金管理、采购管理等。这一层次的应用主要是单机完成，网络技术应用还比较少。国内目前主要处于这个阶段。国内外己经有许多成熟的项目管理软件可以完成以上的功能，如Primavera的项目管理系列软件(P3,Expedition等)，Microsoft公司的Project2000,国内的梦龙Pert等。基于因特网所具有的优越性，有越来越多的项目业主和承包商意识到了Web概念在当前竞争中的重要性，他们将因特网引入到项目的招标投标、材料设备的采购和供应链以及项目施工管理上[3]。基于因特网的项目管理有两种实现方式：一种是自行设计并建立本项目的网站同时提供相应功能；第二种是利用现有提供专门服务的商业网站。前一种方式实行起来比较复杂并且投资较大。所以一般可采用第二种方式，在第二种方式中，各项目管理单位和部门通过商业网站进行信息交流，而不需要项目网站投资，整个信息网的建立有很大的便利性和灵活性。不管是采取何种方式，相应项目网站应提供基于因特网的项目管理的各种功能。
2.1项目信息的处理功能
项目信息的处理应当包括信息的接收、存储、浏览及快速查询检索功能。这些功能由网站的Web数据库来完成。工程项目信息包括工程计划、图纸、规范、合同条件及各种进度报表和现场照片等。其中需要更新的进度信息以某一时间段为更新单位，具体内容由现场工程师获取并经过承包商和监理工程师认可后以一定的权限传入项目因特网。数据的准确性由数据输入人负责。为使远程共享用户得到现场图像。可以通过数码相机拍摄现场照片同时传入因特网。这样现场的施工状况可以被各级相关人员在任何时间、任何可以接入因特网的地方浏览到。同样，图纸、指示等信息也可以由业主、项目经理、监理工程师或其他部门发出并通过因特网由现场计算机浏览或下载。信息流程如图1所示[4]。当然，在超大型且地理范围分布很广的项目中，可以使用简易小型局域网和因特网结合的方式即将图1中的现场计算机改为由数台计算机组成的局域网。由一个局域网连接因特网通路。为保证数据的安全且便于信息查询，项目网站的网络数据库应备份所有经过网站的信息以及每条信息的相应记录如：信息的来源、建立时间、访问者及访问次数等。
2.2项目各方的交流方式
因特网的交流方式最大的优点就是其简洁性、即时性、方式多样性。因此，在基于因特网的项目管理中。项目各方的信息交流也具有这些优点，其具体方式有：电子邮件、电子公告、网上会议等。1）电子邮件与普通因特网网站一样，在项目网站中也给各层人员配有专门的电子邮箱以及用户密码。项目管理中，信息流向可以事先确定，信息交流网络中的一个电子邮箱用户可以向多方发送或接受多方信件，可以将收信人按需求分为若干信息接受单元，同时发送相同的信件。比如，承包商的现场项目管理人员可以向相关的监理工程师、项目经理部、分包商等同时发送现场工程进展情况的信息。又如，项目经理可以将地理位置分散的现场人员列为若干信息接受单元，及时向他们指示。这样，电子邮件就大大缩短了信息交换周期，使得项目管理中各方信息交流畅通无阻，工作效率得到很大提高。2）电子公告电子公告是指在网站的网页中向全体访问者消息或通知的一种方式。发表电子公告的权力可以授予项目各方的高层管理人员。比如，承包商的项目经理可以方便地将项目的宣传公告在项目网页上。3）网上会议网站提供专门的网上会议功能，利用该功能可以随时召开会议，创建模拟会议室，获得许可的相关人员均可参加。在同一时刻，可以召开多个网上会议，不会相互干扰。这种网上会议大大提高了工作效率，为合同各方协商项目实施中发生的各类问题提供了简捷、高效的解决方式。各种技术问题、合作纠纷、事故处理可以在网上会议中进行解决，必要时，可以邀清远程的国际资深专家参加技术协调会议。#p#分页标题#e#
2.3网上支付
因特网的迅猛发展使得电子商务成为不容质疑的事实，电子商务的主要特征之一就是网上支付。目前有两种安全网上支付协议被广泛采用，即：安全接层SSL(SecureSocketsLayer)协议和安全电子交易SET(SecureElectronicTransaction)协议。在因特网的项目管理中，业主向承包商或者承包商向分包商的支付可以按照电子商务中“企业一企业”(businesstobusiness)的支付方式进行。按照SET协议这种支付过程如图2所示。
3、实例验证
美国密西根州政府公开招标以DB（设计－建造）方式设计、建造工程项目，最后由投标人拥有并管理该州一所大型青年教养所。中标的联营体由负责施工的建筑公司与将拥有并最终管理教养所的业主公司组成。此外，联营体公司还与某设计公司签订了设计合同，与某协会建立了机械与电力系统的咨询协议。其主要的分包商分布在密西根州和美国其他很多地区。鉴于项目参与方在地理位置上分散各地的特征，联营体决定引入因特网来实现项目管理。联营体找到了有多年Internet服务经验的某网络公司，授权该公司建立教养所项目网站并采用该公司开发的基于Internet的软件来具体实施项目管理。项目网站建成之后，项目参与各方的相关人员通过因特网密切联系在一起，对项目进行了有效地管理工作。
在项目设计进行中，设计人员、咨询人员、承包商和业主以及主要分包商都为设计提出了自己的方案或建议。图纸和草案通过因特网站在各方中快速修改传送。审定后的CAD图纸山承包商很快地向分包商发送。在项目施工过程中，现场的承包商和分包商的项目管理人员每人都向因特网传送当人的工程进度报告，现场的数码相机和电脑也快速地将现场照片传给项目网站。这种快速、准确、直观的在线服务使得项目相关各方的高级管理人员如亲临现场般地监理工程进展情况。参与施工的各方都能从这个高效、快捷的平台上获取最新信息，并能在最短的时间内作出更及时、准确的反映。同时建立动态造价信息系统。其中用到的相关设备有：服务器端：一般中小企业采用WindowsNT。目前较多的应用软件都应用于Windows平台,较多施工企业的员工对Windows系统较为熟悉,WindowsNT使用无须培训。概预算软件、项目管理软件大多应用于Windows平台，移植较为方便。而且WindowsNT免费捆绑Web应用服务器IIS(InternetInforma-tionServer)、浏览器(InternetExplorer)。Web服务器：通常采用微软的InternetInfor-mationServer(IIS)。IIS与WindowsNT捆绑在一起,支持通过ODBC的数据库访问,也支持ASP。
数据库服务器：可以选择SQLServer、Sybase、DB2等,其中,微软的SQLServer与WindowsNT集成较紧密。客户端：操作系统采用Windows98,浏览器采用微软的InternetExplorer（IE）或NetscapeNavigator。项目网站系统还实现了网上支付。每月承包商的会计人员通过因特网向其项目经理提交电子支付发票，项目经理在网上与其他相关各方共同审查后向业主公司发出附上电子签名的最终支付发票。业主公司审核后进行电子支付。这项服务大大加快了资金的流动速度，缓解了承包商资金周转困难和垫付带来的风险。项目结束时，保存于项目网站数据库中的各类记录，如图纸、计划、报表、变更以及进度照片等完整的被保存到CD一ROM盘中。真正实现了无纸办公、节能办公的新理念。整个项目，承包商向网络服务公司支付了约5万美元费用，但该项目因采用因特网方式节省了26万美元。在保质保量的前提下，在工程费用节省的同时，工期也被大大缩短。同时，该建筑的提前使用也就意味着能创造更多的社会价值和社会效益。这个项目的成功实施与引入因特网进行项目管理是分不开的。近年来，美国每年都有很多工程业借鉴因特网的项目管理方式，专门提供这种服务的网络公司也相继诞生。随着我国的建筑业与世界其他发达国家的联系越来越紧密，因特网的应用将日益普及。