发布时间：2022-06-08 11:45:54
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的运营管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
摘要：文章对企业资金运营管理进行了分析和讨论，同时提出了企业应当围绕财务管理中的资金管理来加强和提高财务管理能力，使企业在激烈的市场经济环境下保持核心竞争力，为企业的健康稳步发展提供有力的保障。
关键词 ：企业；资金运营；管理
随着市场竞争的日趋激烈，我国企业面临全球经济一体化的机遇和挑战。资金是企业组织生产和活动的经济命脉，它贯穿着整个企业的运作过程，企业能否良好经营和运转，最关键的要点是资金管理。随着国际市场的激烈竞争，市场环境也相对恶化，企业资金管理也存在着一定的问题，因此，企业要结合自身实际情况，深入彻底的了解问题，全面看待，从而解决资金运营管理中存在的问题，实现企业经济效益最大化。
一、加强企业资金运营管理的重要性
资金运营管理是针对企业资金的流入和流出、资金的结算和调度以及资金的运作等一系列相关资金来进行统筹，投资和营运，对现金流等一系列相关资金问题进行系统化的管理。资金是贯穿企业整个生产环节的重要命脉，也是企业组织活动的物质基础，资金运营管理是企业财务管理的重要组成部分。
加强企业资金运营管理可以提高企业生产组织能力，保障企业的生产效益，使企业往健康良好的方向发展。从目前来看，我国很多企业还是效益低下，这些效益低下的原因有很多方面，但是归根究底还是企业核心竞争力的问题。而在企业的核心竞争中，财务管理是导致企业资金运营和生产经营问题的重要因素，因此，资金利用的好坏与企业的生产经营水平和生产状况直接相关。加强企业的资金运营管理可以帮助企业规范各项经济行为，减少开支，开源节流，帮助企业提高生产经营和管理水平，保持企业的核心竞争力，使企业始终往良好有序健康的方向发展。
加强企业的资金运营管理有助于推动新型的财务管理方式方法的进行，从而发展现代科技型企业财务管理。在传统的财务观念中，资金运营管理是简单的会计工作，在资金运营管理中，没有形成系统和整体的观念，因此，传统的资金运营管理在企业发展中的地位作用也没有形成系统和整体的观念，而现代型企业财务管理的观念多数认为应该结合先进的科学技术和财务手段，来加强资金的运营和管理，对资金的管理是站在系统和整体的全局观念角度来考虑。
加强企业的资金运营管理有助于企业内部的沟通与协作，提高企业内部的管理水平。在过去的企业管理中，管理部门与其他部门之间经常缺乏紧密的沟通与合作，这种管理上的疏忽容易阻碍企业的正常发展。而现代化企业管理主要是通过加强企业的资金运营管理，改革和优化企业资金使用的机构和部门，发挥各部门职能，促进企业活动和组织的有效运行，保障企业内部管理的整体化和系统化，从而实现企业的现代化发展。
二、企业在资金运营管理中存在的问题
企业对于资金运营管理的意识薄弱。在企业管理中，过去的企业对于资金的管理缺乏实践价值观和现金流观，过于关注企业的资金量和资金周转速度。由于资金管理意识不到位，因此在资金的使用和循环的过程中，没有进行详细的使用数据分析。目前多数企业在资金的筹集、资金的使用和分配上缺乏科学性的判断和实践，过度的追求产量和产值，从而引起企业资金不足或者资金链不能顺畅，影响了项目的生产进度和交期。在市场环境多变的经济情况下，缺乏有效的资金运营管理意识容易使企业陷入恶性循环的经营和生产状态。
多数企业没有对资金的全部信息进行全面的完整的掌握，加上资金管理手段落后，致使企业出现多个户头现象。由于企业缺乏统一的资金管理系统使相关的生产经营活动没有形成完整和关联的信息，企业的资金结构不明确，企业资金控制力低下，从而导致企业资金使用效率低下。使企业内部资金使用不合理。
资金运营管理没有进行合理科学的预算。目前多数企业的资金预算编制大多流于形式，资金的编制没有科学或者实际的依据，或者没有结合企业生产经营来做预算，缺乏合理科学的预算就没有发挥资金预算对企业生产经营活动的约束作用。另一方面，资金预算编制的方式方法和流程相对落后，缺乏用严谨的程序和科学的布置来编制，因而资金预算没有达到预期控制的效果。
三、对于加强企业资金运营管理的措施
要加强企业资金运营管理，首先就要加强企业的资金运营管理意识，重视资金在企业生产和发展中的运作过程。在企业中，树立统一的资金运营管理意识，重视短期和长期规划，确保企业资金的运用是与企业发展战略相符合的。在财务人员中要树立现金流的观念，相关财务人员要实时了解和掌握全面真实的现金流信息，并在此基础上进行合理的现金流编制。同时，企业领导重视和加强现金流的分析和控制，确保企业的支付能力和债务偿还能力，充分评估活动和项目风险，提高企业资金管理意识。
其次要运用科技信息化的手段来加强财务管理，提高资金的使用效率。在计算平台管理的基础上，实行统一的信息化管理，采用统一的财务管理软件，实现企业财务工作信息的集成统一和数据共享。同时加强资金的财务监督管理，降低企业资金的运营风险。
第三是在企业中要实行预算编制，预算编制要科学合理，有凭有据。资金的预算编制既是企业生产组织活动的导向，也是企业生产经营的保障，通过预算可以对企业进行监督、控制和考核等管理。企业要加强资金的全面预算管理和流量控制，实现财务的集中管理，全面提高企业的财务管理水平。在财务预算编制上，遵从收支统筹管理和兼顾，积极稳妥的原则，结合企业实际生产经营和状况或者以前记录的数据来全面编制预算。同时规范预算审批制度，加强监督和管控，避免资金盲目投资，从而保证资金运营的合理性与科学性。
最后是要建立和健全财务资金管理体系，加强财务监督管理。企业要在我国法律法规允许的前提下，制定和建立相应的资金管理条例和体系，建立一套以内部审计为起点的财务监督机制，将每个环节的监督做到严格把关，监控到位，降低资金运营风险。
四、结语
资金是企业的血液和命脉，企业有责任对资金的运营加强管理与控制。企业应当在不断组织活动和生产实践的过程中总结经验和教训，虽然各个企业的管理手段基本相同，但是管理的财务结果却大不一样。因此，企业要落实好各项财务资金管理制度，结合自身实际情况来做出合理的资金运营管理方案，精打细算，量入为出，从根本上解决企业面临的资金状况和问题，努力降低资金的使用成本，提高资金的使用效率，做好企业财务管理，最终为企业的经营管理提供有力保障。
参考文献：
[1]朱传宾,罗宏.后危机时代资金运营管理[J].资金管理,2011（04）:16-18.
[2]王燕君. 浅谈企业资金管理与风险控制[J].经营管理,2008 年（06）:121.
关键词 医院 运营管理
doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2009.19.153
AbstractThe implementation of the sort management of significant reform of the medical system for the hospitals,will lead the non-beneficial and beneficial layout to the hospitals,break the monopoly,establish the competitive system,bring huge impacts to the society and the medical field.Creates a kind of unique scientific hospital operation management pattern!Taking the market for the development,paying attention to the patients in order to get the market,improving the people in their spirit,holding the opportunity of development,deepening the reform of the hospital,transforming the concept of the operation management,strengthening internal management system,projecting the image outside,which is the inevitable choice for the survival and development of the hospitals.
Key wordsHospitalOperationRuing attends school
随着我国医疗机构分类管理重大体制改革的实施,医疗机构出现非营利性和营利性的布局,打破垄断,建立竞争机制,给整个社会和医界带来了巨大的冲击。在市场经济大潮中,医院如何获得成功,如何能更好承担本地区的医疗服务、预防保健、社区医疗及康复治疗的功能与任务,关键是要创造一种独特科学医院运营管理的模式!以市场为本求发展,以人为本占市场,以精神为本造就人,抓住发展的机遇,深化医院改革,转变医院运营管理的理念,强化内部管理机制,外塑医院形象,也是医院发展生存必然的选择。在这里笔者通过管理探索、借鉴兄弟单位的经验与多年的研究,以期为同行的改革与发展带来一些裨益、研究和思考。
抓住机遇、深化改革、转变观念
随着医疗体制改革的推进,医院从政府大包大揽到自收自支,逐步走向市场,面临生存、发展、壮大的选择,这必然要求医院要适应市场而作出必要的调整。
抓住机遇:在大力发展西部及医疗机构改革的大好机遇,充分掌握国家大力扶持、大力开发西部、医疗体制改革的政策,夯实医院发展的基础,做好医院中长期发展规划,力争医院在中长期发展中不落下前进的步伐。首先强化医院基础建设,先后购入了彩超、全自动生化仪、电子胃镜、CT等大型医疗设备,率先在本地区建立了腹腔镜微创外科,目前开展了腹腔镜下颅内血肿清除、胆囊切除、胃大部切除、脾切除、阑尾切除、子宫全或次全切除、子宫肌瘤剔除等39个病种的手术;提高医务人员办公条件和对疾病诊断符合率,降低了病人的医疗费用,缓解了人民群众的看病难、看病问题。对病区环境进行装修改造,增加了病房的舒适度,改善病人就医的条件,强化办院条件。加大城市社区卫生工作,摸清医院周边社区居民的卫生健康需求,为居民建立电子健康档案,定期举办健康教育、健康体检、健康咨询、义诊、上门服务等活动,使医院在本地区及周边有很好的声誉及影响力,变被动等病人上门为主动上门为病人服务的模式。
深化改革:医院要很好、很快地适应医疗市场的需要,就必须改革体制,强化管理,转变经营作风,走模式化管理是医院发展的必然选择。①改革用人体制,变职务、职称只上不下的终身制为能者上、庸者下,变因人设岗为因岗设人的体制,实行收入与效益挂钩的分配制度,为医院的生存发展形成良好的用人机制,切实提高医务人员工作积极性而引入良好地竞争机制。其次强化医疗管理,加强内部约束机制,完善奖惩制度,推行医院中层干部竟聘上岗制,把那些有理想、有抱负、有朝气,有管理能力,业务过得硬的临床一线的年青人选拔到领导岗位上来,加大中层干部工作管理的力度,充分发挥他们的聪明才干、管理水平,向管理要效益。③在加强财务管理,查漏堵缺、增源节流,不断降低医疗成本同时,做好医院绩效管理的考评细则与标准,向人才、重点岗位、重点环节倾斜,调动全员工作积极性,变被动服务为主动服务,严把医疗服务质量关。④加大医疗质量管理,全程医疗活动监控,环节质量控制,在为医疗服务的过程中落实“首诊负责制度”、“疑难病例讨论制度”等核心制度及落实“输血管理委员会职责”等必备医院管理委员会的管理措施。
转变观念:优质的服务,精湛的技术,安全的保障,是病人多年的呼唤,因而医院要从“形象、仪容、姿态、语言、服务质量”等方面转变观念。“以病人为中心”是我们医院经营管理的宗旨,以病人需求为服务导向,要从过去病人找医院,转变到医院找病人的现状中来,急病人之所急,想病人之所想,把“以病人为中心”的口号落实到日常工作中。把只关注疾病本身,转变到关注病人的身心健康、疾病的预防、健康教育上来,树立治疗关口前移的服务理念。
加强医德医风建设和提高经济效益:医德医风好转,医院的信誉也得到提高,竞争能力也将相应增强,经济效益就会明显提高。经济效益提高了,落后的设备就能得到更新,也为医护人员的知识更新提供物质实力,医护人员的业务素质和精神面貌也能得改善,为病人提供高质量的医疗服务,从而进一步促进卫生事业的发展。当前,群众普遍反映医院的“门难进、脸难看、病难治”。这就造成了医患关系的紧张,极大地影响了医院的经济效益,必须大力加强医德医风的建设。首先使广大医务人员树立起正确的世界观、人生观、价值观、道德观、开展医德医风教育,在医疗活动中树立正确的善恶、美丑、是非、荣辱观念;其次是从严治院,定期向社会和病人征求意见,公开收费标准和有关规章制度,搞好自我检查,建立医德医风档案,明确考核标准,将检查考评结果记入人力资源档案,并与绩效、晋级挂钩;第三向重点人才、重点岗位、重点环节倾斜,制定重点人才的标准、重点岗位上岗条件,重点环节予以重点人才把关。以此来规范我们的服务行为,提高医疗服务质量,方便病人就医,来拓展医院的服务半径,不断提高医院的经济效益和良好的社会效益。
内强素质、外塑形象
内强素质:精湛的技术,是病人的第一选择,专家、学科带头人在里面挑着重担,技术水平在他们的医疗工作中体现和表率。“以病人为中心”的服务最终要落在具体的医疗服务工作中来,如何提高医院的综合服务能力?以专家、学科带头人为龙头,提高医院服务能力,打造医院的服务品牌。“以人为本”是医院发展之根本,在人才队伍建设上,就是要“以人带科、以科带院”的医院发展策略。引进合理的人才激励机制,完善奖惩制度,建设好医院发展需要的人才梯队。
外塑形象:医院以优美的环境、优质的服务、精湛的技术向人们展示的形象,医院的名字就象品牌一样深深地植入百姓们的心中。优美的环境,不仅要有整洁、大方的就医场所,还要有合理的建筑布局,良好的就医秩序。围绕“以病人为中心”的服务,医院推行星级服务,实行宾馆化管理,做好医德、医术和服务的完美结合,要求从上到下,人人讲服务质量、服务艺术,人人注重医院形象。医院在升级达标的过程中,不断规范医疗行为,强化医院管理,严格缺陷管理,加强医疗队伍建设,提高医疗技术水平,降低医疗风险,切实为病人服好务,因此医院的等级更是医院综合势力的象征,也是医院提升整体形象的有力举措。
合理收费
合理的收费,是病人所关注的,更是当地政府医疗保障局关注的焦点。在医疗改革的今天,全民医疗保险,国家的医疗保险基金支付压力将逐年加大,国家在不久的将来会逐步实施按病种、或不同级别医院病种总量等形式多样的控制购买制。因此医院按照市场运作的规律,明码标价,公开各种收费的依据及标准,接受社会和病人的监督,克服短期行为,停止各种检查提成,逐步实行单病种管理、临床路径管理、项目流程管理和二级法人监督等措施,逐步缓解“看病难、看病贵”,顺应国家医疗体制改革的潮流,使医院逐渐得到当地医保局的的认可,更得到群众的认可。
参考文献
1 王晶,郑晓霞.浅谈优质医疗服务.中华医院管理杂志,2006,22:480.
2 王小才.注重医院管理创新促进医院健康发展.中医药管理杂志,2007,1.
3 金生国.城市社区卫生服务的进展问题与发展思路.中华医院管理杂志,2007,23:298-301.
独特价值
在IT运营管理领域占有50%市场份额的Avocent，其独特的价值在于，在IT系统和网络复杂性不断加剧的今天，依然能提供可以管理到端口级别的解决方案。
孙定: 数据中心的能耗问题一直被业界广泛关注，作为一家IT运营管理解决方案提供商，Avocent近年的发展状况如何？
Michael Borman: Avocent是一家全球性公司，在全球30多个国家和地区都有我们的机构，我们的员工总数在2000人左右，营业额超过6亿美元。在2008年第二季度，Avocent取得了1.59亿美元的创纪录的营业收入，同一期间，在我们的品牌产品上，销售业绩较去年增长了49%。
孙定: Avocent管理的范围非常宽，包括存储设备、网络设备、桌面设备、服务器设备等各个方面。在一个数据中心中有各式各样的设备，同时也包括各种品牌的产品，各个系统设备非常复杂，各个品牌也都有自己的系统管理工具或者管理解决方案，请问Avocent的解决方案、管理系统和其他品牌的管理系统之间有怎样的合作关系？它的独特价值在什么地方？
Michael Borman: 确实，IBM、HP、Dell、EMC都有各自的解决方案，同时他们也是我们的合作伙伴。我们在管理方面，有物理管理设备，可以监控风扇转速以及电源的情况，并能远程重启电源操作，而且能通过相关接口把我们的信息提供给IBM和惠普的设备。
我们在这个市场占有的市场份额超过了50 %。目前绝大多数全球性的大公司都采用了Avocent的解决方案，例如数据中心解决方案和通信管理解决方案。这些解决方案包括运营数据中心和桌面管理。运营数据中心包括管理服务器、网络设备、储存设备等IT设备的工作; 桌面方面有桌面系统管理和流程管理。我们最近推出一个重要的解决方案，就是电源管理，包括对桌面系统、PC设备、数据中心和服务器机房等其他IT基础设施设备的管理。我们的解决方案由硬件和软件组成，可以管理到端口级别的层面，这是我们的独特价值。
孙定: Avocent与IBM等很多公司都是合作伙伴，除了做OEM和自己的品牌，Avocent还有自己的服务。在Avocent的市场中，品牌、服务和OEM，哪部分所占比例最大？这三部分业务之间的关系是怎样的？
Michael Borman: Avocent的市场分为3个部分，第一部分是桌面系统，主要由LANDesk负责。第二部分是包括以DSView软件为核心的Avocent品牌硬件和软件解决方案。第三部分是OEM，OEM又分为两个部分，第一部分是为IBM、惠普代工，由Avocent制造，厂商贴牌; 另一部分是服务处理器，主要由Avocent的工程师、开发人员编写源代码，做成固件嵌入到IBM、Dell等公司的服务器芯片里。目前Avocent的总收益为6亿美元左右，其中第一部分收益约为1亿～1.5亿美元，另外两部分的收益约为4.5亿～5亿美元。
竞争关键
如何良好地进行IT运营管理，提供更加直观、有效的管理手段来节能降耗，已经成为衡量IT运营管理厂商竞争的关键所在。为此，Avocent不惜以并购为手段，加强自身的核心竞争力。
孙定: 近年来，IT系统和网络都变得越来越复杂。不但数据中心的设备更加复杂，终端的种类也越来越多，在设备管理方面，Avocent面临怎样的挑战？ Avocent未来将采取什么策略来管理复杂的设备和系统？未来的技术和产品将有怎样的发展思路？
Michael Borman: 近年来，IT系统变得越来越复杂，包括物理和虚拟两方面，如布线、绿色环保、节能等。Avocent的工作主要集中在IT运营管理方面，Avocent并不能够提供所有的解决方案。比如，在数据中心的规划、安装等方面，我们也只是在其中的一部分领域提供专业的解决方案，Avocent的解决方案专注于几个方面: 首先，是数据中心的规划设计。我们的解决方案能够使用户直观地看到整个数据中心的环境，例如像重量、用电、耗电、冷却等参数。其次，是包括电源等的物理管理， Avocent推出的包括针对桌面和针对数据中心的解决方案，可以做到远程的开机、关机。比如银行可以设置在晚上7点关闭一些系统，在凌晨3点再自动开启。通过DSView或者LANDesk，Avocent还可以通过一个单一的操作平台管理所有的设备。再次，是服务管理。我们最近收购的一家名为Touchpaper的公司就专攻于此。例如，一个服务器的桌面系统出现了问题，我们可以通过做日志、数据跟踪和控制流程等方面来解决。另外，是流程自动化方面，比如LANDesk，在桌面管理自动化方面可以制定一些规则，例如什么时间关机、什么时间再开机，这些管理程式可以在定制后自动进行，而不需要操作人员进行人工操作。事实上，无论是桌面系统还是数据中心，我们都可以采用这些自动化的管理。
孙定: Avocent近期是否还有并购企业或是购买一些新技术的计划？在企业合并后如何和原有技术进行整合？
Michael Borman: 我曾经在IBM供职，IBM也是收购了很多公司才成长到今天这样的规模。在收购前，我们会进行精细的规划，了解这个公司拥有哪些元素、哪些组件，哪些需要买进来，哪些则要自行建设。例如，我们在今年7月初对Touchpaper的收购，正是看重他们拥有很多我们当前急需的技术。当然在收购的时候还要听一下各个部门的建议，之前收购的LANDesk，与对Touchpaper的收购性质就不太一样，因为LANDesk属于不同的业务领域，我们收购它以丰富我们的业务范围。总体来说，整个收购原则，就是要在适合Avocent整体管理平台框架里，以开放的标准满足面向服务的要求。
看好中国市场
中国企业数据中心的增长，引发了IT运营管理的需求增长; 中国企业也同时面临数据中心内服务器数量及相关应用爆发性增长所带来的挑战。对Avocent来说，中国，这个世界上增长最快的经济体，已经成为一个具有重大战略意义的市场。
孙定: Avocent在中国的业务情况怎么样？
Michael Borman: 作为世界上增长最快的经济体，中国是Avocent一个具有重大战略意义的市场。中国企业在数据及软件应用访问上日益高涨的需求，正在引发数据中心的增长以及更好管理此增长的需求。中国企业也同时面临数据中心内服务器数量及相关应用爆发性增长所带来的挑战。满足各种需求是管理一支移动的员工团队和支撑这种移动所需的IT资产中最大的挑战。Avocent的使命就是，在客户们采用新技术的过程中提供帮助，以帮助客户实现增长目标。
目前，我们的装机用户，涵盖了中国所有的主要行业。我们在中国的业务是采用与合作伙伴合作的模式。我们的伙伴大多数都是解决方案的合作伙伴,分销伙伴只有很少的几家。大部分的合作伙伴都会经过我们的培训并得到认证，以保证他们有足够的技能做我们的解决方案。
孙定: Avocent未来在中国有哪些具体的发展计划？
关键词：运营管理；工位管理；运营管理平台
作者简介：王利(1984－)，男，汉族，山东省诸城市人，工程师，在职研究生，青岛科技大学经济与管理学院，中车青岛四方机车车辆股份有限公司
1．引言
当前世界经济的复苏乏力，全球市场竞争非常激烈，新的科技创新浪潮正在形成，为企业发展带来新的机遇和艰巨的挑战。在此局面下，要想突破重围、赢得利益、实现战略目标，需要全面提升公司的竞争力，其中不可或缺的是坚实的管理基础为后盾。本方案中体现了两大核心要点，一是要素的工位管理。理论上而言，“内部市场”的经营体制是能最大程度激发作业积极性的运营管理模式，这是运营管理的优化方向。二是集成的信息化系统。随着网络化、信息化的极速发展，大容量数据的收集、存储、运算分析等专业信息处理能力得到跨越式的提升，由此大幅提高了企业管理效率和决策水平。
2．运营要素工位化及实现平台
运营管理是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。运营管理的目的是通过统筹和整合各种营运资源，不断优化业态组合，提高产品质量，降低成本，从而保持公司的运营活力，提升项目整体价值。
2．1运营管理要素
运营管理要素分为投入要素、中间要素和产出要素。公司运营是销售订单、设计工艺、生产管理、售后服务以及其他相关职能协同作业的过程，量化的运营要素反映了整个协同作业过程的效率和效果。运营管理则是对量化的运营要素进行全过程的管理分析，以促进整个运营体系的持续改善。
2．1．1投入要素是指一个生产运营流程为了生产产品或服务所需的人力、物料、设备、能源等资源要素。包括土地、劳动力、资本、技术、信息等。
2．1．2中间要素是投入要素的货币化体现，是对运营过程中的投入要素做进一步明确。运营管理的统计分析过程是整个系统投入产出的效益分析过程，为便于投入产出过程的管理和统计分析工作，需要将投入要素按照投入的作业程序，转化成具体的成本费用，即中间要素，其明确了投入要素在不同环节的形式、数量和价值。
2．1．3产出要素是以中间要素为表现形式的投入要素经过整个运营系统环节的相互作用，最终输出的成果，产出要素通常是以产量、收益等形式予以体现。其中，体现公司整体产出的要素有总产量、营业收入、营业利润、净利润、经济增加值;体现项目产出的要素有项目产量、项目边际收入、项目毛利润、项目边际贡献、调整后的项目利润等，公司运营管理主要分析以项目为载体的投入产出水平。
2．2运营管理要素的工位化
对量化的运营要素进行以工位为最小单元的分解，并基于每一个工位进行运营活动的计划、组织和控制，形成一整套运营管理评价体系。工位作为生产过程的最小作业单元和成本管理的最小核算单元，作为最基础的作业中心和成本中心归集成本费用，按照费用属性，工位级成本费用细分为两个部分：一是直接计入某个工位的生产成本;二是归集与某个工位作业直接相关的制造费用。前者是指可通过准确的统计与计量，直接计入该工位的人工成本与材料成本，后者是指需通过分摊分配方式计入工位，并与该工位的作业活动有直接关联的动能成本及相关成本费用。
2．3运营管理平台
运营管理平台是运营管理要素在整个投入产出转化过程中以最小工位进行测算、收集、监控与分析的反映载体。通过运营管理平台相互功能支持，一是实现投入产出所有数据的全过程可追溯;二是提高投入产出分析评价效率;三是实现目视化的指标预警展示，及时发现并解决运营问题。公司承载运营要素的管理平台主要涵盖以下七个系统：企业资源计划系统、数据仓库系统四个数据库、制造执行系统、业务流程管理系统、产品运维管理系统、供应商协同平台、质量管理系统。
3．公司运营管理模式
3．1运营管理程序流程
公司的运营管理是以投入产出要素的分析与管理过程为对象，通过策划以工位为最小单元、以订单项目为载体的运营评价体系。在公司运营管理程序中，投入要素在运营管理平台中以中间要素形式体现，通过要素与运营平台之间的有机结合，形成了投入要素配置管理、制造资源的网格化管理、投入产出分析管理的三大基础活动。公司运营平台相互支持，依靠信息化手段，使得大量过程数据的积累、以及实时报表统计变得可行，不仅实现物流、价值流、信息流三流合一，并使“一日结算”成为可能。同时通过对历史数据的分析总结，实现运营管理的持续改进。
3．1．1承载要素流动的三大主线平台
(1)通过BPM预算计划指导要素配置(2)ERP是运营管理要素记录、存储、加工与分析的核心系统(3)通过MRO补充公司运营平台的厂外部分，实现产品全寿命周期管理
3．1．2促进要素精细化管理的四大辅线平台
(1)MES与ERP的生产管理、成本管理的交互(2)供应商协同平台与ERP的采购管理、物流仓储管理的交互(3)各系统与QMS质量管理的交互(4)BW四个数据库的目视化展示
3．2要素配置的信息化管理
公司的要素配置管理是从BPM的预算编制为出发点，形成以时间与项目(动因)两个维度进行细化的预算编报表为依据，以组织目标为导向的预算计划。公司实施全面预算与项目预算两级预算管理体制。并综合运用零基预算、滚动预算等多种预算编制方法。全面预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，依据财务管理关系，层层组织各级预算的编报工作。并在全面预算管理过程中，充分利用BPM、BW、ERP系统的有机交互，实现中间要素在投入产出过程中的全过程可追溯，切实做到预算从编制、执行、分析调整的PDCA循环改进，指导投入资源遵循组织目标进行优化配置。
3．3制造资源的网格化管理
广义的制造资源是指完成产品整个生命周期的所有生产活动的软硬件元素，包括了设计、制造、维护等相关活动过程中涉及的所有元素。狭义制造资源主要指加工一个零部件所需要的物质元素，是面向制造系统底层的制造资源，它主要包括原材料、机器设备、人工、动能、工具等。网格化管理就是根据属地管理、地理布局、归属性等原则，将一定地域划分为若干网格状的单元，并对每个网格实施动态、全方位管理，它是一种数字化、信息化、实时化的管理模式。公司施行的制造资源的网格化管理是基于公司信息化运营管理平台，以工位为最小核算单元，对制造资源进行精细化、规范化、准确性的管理，实现工位级成本核算，是反映更加真实合理的项目效益水平的前提，也是进一步实现“内部市场”经营体制的基础工作。
3．4项目投入产出水平分析
项目投入产出分析，是根据管理需要，以财务核算数据为基础，对其进行二次加工后再进行分析评价的统计方法。由于统计口径与核算口径不尽相同，对于项目的效益分析结果也有不同。
3．4．1项目投入产出要素的分类构成
以制造资源网格化管理中最小核算单元的成本为基础，按照成本费用与项目的关联程度进行划分。综合按ERP中WBS元素归集与按制造过程关键组成归集的横纵两个方向确定项目的成本构成层次，并分为以下三级：工位级、分厂级、项目级。
3．4．2项目投入产出水平的分析过程
根据管理分析的需要，在财务核算的基础上，通过在公司信息化系统中设定法则与公式，得出各项目投入产出的计算明细表，用以分析项目投入产出水平。在分析项目投入产出时，需要进一步合理地指出中间要素在项目之间的归集与分摊分配法则;再根据统计口径进行调整，按照与项目关系紧密程度将项目要素构成分层次体现，以该投入产出计算表显示项目的盈利过程。具体过程是以核算数据为基础，按照统计要求进行调整，形成统计口径的项目投入产出计算明细表。
3．4．3项目投入产出水平的评价方法
通过增减项目直接、间接的相关成本费用构成，形成相应的工位级中间要素明细和项目投入产出分析表。根据计算情况，对投入产出要素进行盈利性指标比率的分析，客观反映项目总体的投入产出水平。并能通过计算该项目的损益平衡点，为市场决策提供科学的参考依据。以对标数据、历史数据、同行业数据以及预算数据为指标值的标杆。对标评价是通过一系列的指标来进行的。计算出的指标必须与一定的标准值进行对比，才能判断经营状况的好坏。通常所用的对标值是指集团公司、行业标准数值。定期开展公司内部、国内同行业企业、国际可比企业对标工作，建立月度、季度及年度对标管理制工作机制，及时、准确地做好对标分析。通过构建科学可行的评价模型，对公司竞争力、经营运行状况进行监测、评价和分析，找出影响竞争力的静态与动态因素，探索增强公司竞争力的有效途径。根据公司管理需要，将项目分析评价体系具体分为一级评价和次级评价，增减需要体现在评价体系中的成本费用模块，体现不同口径、不同考评需要的情况下的评价结果。将某个评价对象与标准值、同类项目之间进行横向、纵向的比率分析、趋势分析、以及因素分析，分析公司整体及部分与行业标准或预算目标之间相较的优势与差距，并对项目的投入产出情况进行综合评价。并运用量本利分析，计算项目的盈亏平衡点，反映项目成本构成效率，完善项目决策依据。同时，建立以财务指标分析为主，业务专项分析为辅的投入产出全面分析体系。通过专项分析、专题报告的形式加强项目存货占用情况分析、项目应收账款账龄分析，深入剖析财务指标反映出的具体问题，及时解决并制定预防措施。
3．4．4产能利用水平分析
为了增强市场风险应对能力，跻身国际化竞争行列，打造“轻资产”运作模式，公司运营管理的目标不仅局限于一定产能条件下投入产出水平的优化过程，还引入固定制造费用差异概念对产能利用水平进行分析。固定制造费用差异是指实际固定制造费用与实际产量下的标准固定制造费用之间的差额。固定制造费用差异分析方法是通过计算公司固定制造费用的实际金额、预算金额、核定标准金额之间的差异，分析公司核定产能、计划产能与实际产能之间的关系。固定制造费用差异可分解为固定制造费用开支差异和固定制造费用能量差异。固定制造费用开支差异，又称为固定制造费用耗费差异、固定制造费用预算差异，是指固定制造费用的实际金额与固定制造费用预算金额之间的差额。固定费用与变动费用不同，不因业务量而变，故差异分析有别于变动费用。在考核时不考虑业务量的变动，以原来的预算数作为标准，实际数超过预算数即视为耗费过多。固定制造费用能量差异是指固定制造费用预算与固定制造费用标准成本的差额，或者说是实际业务量的标准工时与生产能量的差额用标准分配率计算的金额。它反映未能充分使用现有生产能量而造成的损失。
4．结语
通过对公司运营管理模式的优化，实现了公司精益理念的进一步深入，为公司十三五发展战略提供了重要保障措施。(作者单位：青岛科技大学经济与管理学院)
参考文献：
［1］王映晟．精益管理理念在轨道交通车辆产品研发中的应用［J］．城市轨道交通研究，2014，(9)：5－8
［2］陈建伟．信息系统在香港地铁运营管理中的应用［J］．城市轨道交通研究，2007，(9)：1－5
［3］王茂祥．企业战略与运营管理衔接及战略执行力提升路径分析［J］．管理现代化，2015，(1)：49－51
（一）“运营管理”研究对象的变化与教材内容体系的混乱
如果仔细比较机械工业出版社出版的理查德•B.蔡斯等的运营管理教材的第8版、第9版、第11版和第13版，不难发现最新的第13版教材的逻辑体系不及前3版清晰，例如在第13版中，第二篇是“制造、服务和医疗流程”，第7章“服务流程”和第8章“医疗流程”，就会引发医疗是否是服务、服务是否包含医疗的质疑，同时也显现了服务业的包罗万象和其运营活动的差异。第三篇“供应链过程”和第四篇“供应与需求计划”，如果从供应链管理的本质来看，前者应该包括后者。当然，第13版内容体系问题还与该教材的视角有关。随着企业外在环境的瞬息万变，企业运营活动必须具有高度的柔性和快速反应能力，使企业对合作伙伴的依赖性大大增强，企业之间的竞争不再是个体之间的竞争，而是供应链之间的竞争，企业的运营管理应该置于供应链管理的视角。然而，运营管理和供应链管理应该是两门独立课程，各有侧重，前者针对个体，后者针对链上的群体。我们认为每一门课程应该有明晰的研究对象和边界，每一门课程的教学目标都是有限目标，教材的结构体系和章节内容的设计应该以明晰的研究对象和边界、有限目标为准则。
（二）MBA学员背景的差异与需求多元化
MBA是在职学习，MBA学员既有来自于制造业和服务业，也有来自于政府机关、高校等事业单位，即使同一行业甚至同一企业，也有工作岗位的差异。以宁波大学MBA为例，现在校的MBA学员350人，其中来自制造业的占15.43%，服务业的占50%，政府机关的占16.29%，高校等事业单位的占18.28%（详见表1）。其中，政府机关、高校等事业单位以提供公共服务为主，其运营活动更接近服务业。而“运营管理”课程的主体内容是以制造企业为背景的，却有近85%的学员并非来自制造业，他们的工作性质和服务密切相关，产生了教学内容与学员专业背景的差异，教学内容与大多数学生的实际需求不相符，因此多数学员认为这门课“学了也用不上”。从工作岗位来看，所在单位高管仅占16.57%，中层管理者占40%，主管等基层管理者占25.14%，普通员工占18.29%。MBA学员中，中、基层管理者和普通员工占83.43%，而中、基层管理者往往缺乏全局意识，存在本位主义，不在运营管理岗位的学员对本课程缺乏兴趣，普通员工更是不在其位不谋其事，“为学分而学习”的现象比较普遍。从年龄结构来看，30岁以下占31.71%，30-40岁占63.43%，40-50岁占4.86%，没有50岁以上的学员（详见表3）。40岁以下的青年人占到了95.14%，他们面临更大的生活和工作压力，在职学习的时间难以保证。行业背景和工作岗位的差异导致需求的多元化，使“运营管理”课程教学面临批量生产（中批或小批）方式与MBA学员个性化需求之间的矛盾。MBA学员的年轻化不仅导致管理工作经验缺乏，而且由于没有对自己职业生涯的规划，以“现在能否用得上”作为学习的取舍标准，以提升学历和积累人脉资源为主要目标。另外，MBA学员主要利用周末时间进行课程学习，面临工作、家庭生活和学业的三重压力，对课程学习投入的时间和精力都没有保证。笔者在本课程的案例教学过程中，选择了中国管理案例共享中心的相关案例，由于案例文本比较长，一般至少提前2周将课堂讨论的案例发给学员，课堂讨论时发现提前看过案例的同学不足15%，学员抱怨没有时间，大多数同学都是课堂上走马观花的看看案例，没有提前准备的案例讨论就难以达到预期的教学效果。由此可见，MBA学员背景的差异与需求的多元化诱发各不相同的学习动机和学习行为，是“运营管理”课程教学面临的又一现实问题。
（三）网络信息技术的迅猛发展使企业运营系统与运营活动发生了深刻的变化
网络信息技术不仅改变了人们的生活方式，而且也改变了企业的运营方式，使企业的运营系统、运营活动和运营流程都充满信息化的元素，传统的企业运营管理理论与方法面临信息化的冲击，使现有的“运营管理”课程教学内容和知识体系显得陈旧过时，教材建设显得滞后，同时使任课教师面临新的挑战。“运营管理”课程教学内容需要与时俱进，对教材建设、师资队伍建设和教学方法创新都带来了较大的压力。正是上述困惑，使“运营管理”课程的教学面临很大的压力。据全国MBA教育指导委员会委员、国务院工商管理学科评议组成员、清华大学经济管理学院博士生导师仝允桓教授在宁波大学MBA教学合格评估会上介绍，在全国各高校MBA教育中，“运营管理”是难度大、学生满意度较低的课程之一。也正因为如此，由全国MBA教育指导委员会生产运作管理教学指导小组主办的“全国MBA《生产运作管理》教学和学术研讨会”已经连续举办了16届，来自于全国MBA培养院校的“运营管理”课程的任课教师参会积极性很高，每次会议除专题报告外，都会组织教学经验交流和企业考察，也曾多次组织示范教学和案例教学方法培训。该教学研讨会的连续性和任课教师参会的积极性从另一侧面反映了该课程教学的难度，反映了任课教师期望交流与相互学习的强烈愿望。“运营管理”是MBA的核心课程之一，如何面对现实、提高课程的教学质量是我们任课教师必须思考和探索重要课题。
二、MBA“运营管理”教学改革措施
基于前文的分析，我们认为，MBA“运营管理”可以从课程内容拆分、制造企业运营与服务企业运营分离、学员根据工作需要选修这一思路进行尝试性的改革与探索。具体而言，将“运营管理”课程拆分为“生产运营管理”与“服务运营管理”，前者针对制造企业，后者针对服务企业。
（一）“运营管理”课程的拆分有利于运营管理学科的发展
尽管服务业的发展使生产的概念得以拓展，生产包括了制造性生产和服务性生产，前者提供有形的产品，后者提供无形的服务，而且在企业经营活动中制造与服务有机结合，许多成功企业也经历了由制造向服务的转型，如美国GE公司、IBM公司，但这些成功实践都不能改变产品生产与服务运作本身的差异和自身的规律。首先，服务具有无形性，即服务是一种无形的过程，不能称、也不能量，而产品是流程在物理维度中的有形产出。这一特征对企业而言，产品创新可以申请专利保护，服务创新则无专利可言；对顾客而言，在购买前有形产品可以使用而服务则不可以。其次，服务具有同步性，即生产与消费同时发生，因此，服务需要顾客的参与，与顾客进行一定程度的互动，并贯穿整个服务活动。产品制造可以将生产与消费分离，有形产品的生产无需顾客直接参与。这一特征决定了产品生产与服务运作在运营系统设计（如选址、设施布置）、流程、运营活动的计划与组织等方面存在较大差异。例如，服务不能存储，不能通过库存来调节需求变化。再次，服务具有异质性，服务质量取决于顾客的预期与实际感知，难以度量。产品质量有其客观标准，质量可以测量。这一特征决定了产品生产与服务运作在过程控制和质量管理方面存在较大差异。第四，服务具有易逝性，即指服务能力的时间敏感性。顾客的输入是服务进行的前提，服务不能存储，如果顾客没有按照预计时间出现，服务能力就会白白浪费。库存能够对产品生产能力起到调节与缓冲的作用。这一特征决定了产品生产与服务运作的能力规划、生产计划等存在差异。服务特性决定了服务运作管理的特殊性，需要专门对服务运作管理进行研究。制造是产品导向，服务是行动导向，不能把产品生产管理的方法简单地搬到服务运作中来。可见，“运营管理”课程拆分有利于探索产品生产与服务运作各自的规律，有利于运营管理理论与管理方法的创新，也有利于解决企业运营管理中现实问题。
（二）“运营管理”课程的拆分有利于MBA教学
现在“运营管理”涵盖制造企业和服务企业的运营管理问题，内容庞杂，体系混乱。内容庞杂不仅与有限的课时形成矛盾，而且也影响教学效果。如果从MBA学员的角度来看，部分内容确实和自己的工作无关。“运营管理”课程拆分为“生产运营管理”与“服务运营管理”之后，MBA学员可以根据自己的行业背景与工作需要选修其中的一门，减轻学习压力，有利于调动学习的积极性。同时，这种拆分有利于教师更好地组织教学内容和有针对性地选择教学案例，也有利于案例讨论与交流，有利于提高运营管理课程的教学质量和教学效果。
（三）“运营管理”课程的拆分有利于教材建设
教材建设是MBA教学质量的重要保障，也是课程建设的重要内容。我们研读了近年来国内学者主编的运营管理教材和引进翻译的MBA运营管理教材，几乎所有的运营管理教材仍以制造业企业的运营管理为主体，插入部分章节讲授服务企业的运营管理，服务运作管理的内容不够系统、蜻蜓点水，如华中科技大学陈荣秋、马士华的《生产运作管理》（第4版），清华大学刘丽文的《生产与运作管理》（第4版），上海交通大学季建华的《运营管理），吉林大学李全喜的《生产运作管理》（第2版），威廉•史蒂文森（WilliamJ.Stevenson）的《运营管理》（第9版），杰伊•海泽（JayHeizer）和巴里•伦德尔（BarryRender）的《运作管理原理》（第6版），戴维•A.科利尔（DavidA.Collier）和詹姆斯•R.埃文斯（JamesR.Evans）的《运营管理：产品、服务和价值链》（第2版），罗伯塔•S.拉塞尔（RobertaS.Russell）和伯纳德•W.泰勒的《运营管理：创造供应链价值》（第6版）。也有少数学者的教材试图将制造企业和服务企业的运营管理问题整合在一起，但逻辑体系混乱，研究对象不明，如前文提到的理查德•B.蔡斯等的《运营管理》（第13版），杰克•R.梅雷迪思（JackR.Meredith）和斯科特•M.谢弗（ScottMShafer）的《MBA运营管理》（第3版）。因此，“运营管理”课程拆分为“生产运营管理”与“服务运营管理”有利于运营管理教材建设。在互联网时代，网络信息技术对制造企业和服务企业的运营系统与运营活动的影响是不同的，“运营管理”课程的拆分，有利于深入研究互联网思维和网络信息技术对运营管理产生的影响，有利于运营管理课程教学内容紧跟时代脉搏。
三、结语
白驹过隙,来到公司已快整整一年时间，从去年7月下旬入职以来，在公司领导和全体同事的支持和帮助下，我较好地完成了自己岗位职责内的各项工作。
工作回顾：
根据公司需求，本人目前担任运营管理部运营主管一职，平时主要负责管理及付款等工作。管理又主要包括应收账款管理、保险管理、合同结束管理、租金调息、印花税管理等。
本人工作认真负责，细心且具有较强的责任心和进取心，在工作中乐于与各部门同事进行有效沟通，从而更好的完成领导交付的工作。在一开始没有租赁业务系统的情况下，能通过制作并维护线下手工台帐来完成各项日常工作，保证了相关租赁业务数据完成的及时性、准确性、完整性。随后在业务系统开发的过程中，能够根据自己以往的工作经验，提出了许多可以提高工作效率的优化建议。在保险管理方面，对于医疗的创新项目，本人在上级领导的指导下草拟了两份保险方案建议书并均已开始执行；对于项目的续保管理，提出了要每周通过邮件的方式进行业务进度的跟踪和提醒。在去年8月、10月，快速、有效地完成了两次租金调息工作。在日常工作之余，我还参与了部门内管理制度的编写，草拟了管理制度，并在2016年4月对部门内及各事业部的商务专员进行了一次关于提前还款流程的业务培训。
存在问题：
工作上比较安于现状，缺乏开拓精神，求成平稳有余，创新不足，处理问题有时考虑得还不够周到，心中想得多，行动中实践得相对较少。自身业务水平，尤其是保理业务还有待进一步提高，应急处理能力有待加强。在完成日常工作的同时更要注重管理能力的培养。
工作展望：
[关键词]云计算；传统企业运营管理；应用
中图分类号：TD943 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）04-0311-01
前言：集信息搜集和计算机功能于一体的云计算，越来越受到企业的欢迎。在传统企业的运营管理中也得到了广泛的应用。应用云计算不仅可以创新传统企业的管理模式，还能带来巨大的经济效益和社会效益，一直为所人们推崇。
1 云计算
1.1 云计算的关键技术
通常来讲，云计算指的是利用网络，通过便捷或者是按需的形式，利用能够共享并且能够进行配置的资源池来得到所需要服务的一种业务模式。这里所说的资源池中一般包括了服务器、应用、网络以及服务等资源。用通俗的话来讲，云可以说是一个巨大的容器，装有很多的计算资源和信息，同时通过互联网来进行传输，而且能够像云和雨一样，能够发生循环和形式的转换，也就是计算资源也能实现循环再利用，所以叫做“云”。云计算指的是给用户提供飞服务是计算资源，只要用户提出要求，就能够从云上直接提取相关的信息资源，对于软件的升级、数据的存储以及硬件投入和有关的信息安全问题会包含在“云”中，进而由云计算的中心来解决。
云计算的关键技术也可以说是其关键的原理较大一部分分布在分布式的计算机上，并不存在远程的服务器或者是本地的计算机上，同时还需要根据用户的有关要求或者需求进行访问计算机的数据存储系统，进而能够将计算资源转换到需要的应用方面。云计算的关键技术主要体现在以下几点：其一是，云技术能够实现可伸缩的扩展或者是动态的控制过程。而且云的规模能够根据用户的需求进行动态的变化，也就是说可以进行随意自如的扩展所需要的存储容量以及计算容量，进而满足企业对于用户的各种不同的需求；其二是，云计算能够为企业方便、快捷的服务，也就是能做到随需即取的提供相关基础设施，能够按照需求来提供资源。云计算这一技术将互联网的优势充分的发挥出来，将互联网变成计算机的发展平台，在这一平台上，将资源以分布式的共享方式存在，同时在逻辑上能够以较为单一的形式存在，使用户能够很容易接受；其三是，云计算给用户提供的使用方式较为方便。对于用户来说能够按照需要的信息通过安全并且便捷的方式得到所需要的服务或者是信息，不需要人工进行的复杂管理工作；其四是，在云计算中，信息资源的整合度非常高。主要依托的是互联网技术，对于大量的信息，有些棘手的问题得到了解决，进而使企业的信息资源得以整合，也就能够实现真正意义上的资源共享目的。
1.2 云计算当前的发展趋势
近年来，随着我国科技的迅猛发展，计算机技术以及数字化建设进程的加快，人们现阶段的工作大都习惯利用网络或者是计算机等一些工具来处理，尤其是在企业中，一些生产工作、科技研发、经营的决策以及基础性的服务工作，使用网络来完成非常的方便，这些技术中的应用软件以及数据库等信息化的应用在很大程度上提高了整个企业的工作效率，进而也提升了企业的工作质量，直接的影响就是给企业带来了客观的经济效益。但是，凡是都存在两面性，也就是在信息化应用高度发展带来巨大便利的同时，信息化的管理模式中也存在着资源的共享程度低、需要的维护成本每年都在增加以及在计算处理方面出现瓶颈问题等，所以，怎样进行优化整合，进而进行科学的整合信息资源是非常有必要的，也是当前企业的工作人员面临的非常重要的问题。云计算技术可以说是近年来在信息发展领域非常热门的技术，因为它能够利用网络进行统一调度和管理的工作，将计算资源高度整合，使企业的运营成本降到最低。
总的来讲，云计算的发展对于企业来说有很多好处，但同时也需要处理好带来的许多问题，只有这样才能让企业有更加长足的发展。
2 云计算对传统企业管理的影响
2.1 创新传统企业运营管理
对于传统的企业运营管理来说，存在许多的缺点，也就是企业的运营效率较低，而云计算创新了传统的企业运营管理模式，提高了企业的运营效率，进而能够有效减少等待的时间。而且利用云计算，可以采用服务器的集群方式，这一方式的优点是做数据集中，既能够方便客户又能方便员工的工作。对于一些的供应商和客户来说，相关的业务都能够通过互联网这一平台来完成。利用云计算的原理，客户只要通过网络，进行远程控制，即登陆企业管理系统，就能够看到不同产品的价格，这时就能够利用云计算进行数据的存储，将企业的数据输入可以应用的软件，该数据库的优点就是安全性高、存储空间大。整个的企业需要拥有一个功能完整的浏览器，同时安装一个非常简单的操作系统就能完成真个的操作。对于企业的员工能够在任何的地点，使用任何的设备进行快速、准确的计算并查找用户所需要的资料。对于企业还可利用云计算对其中一些的关键数据进行设定，但是要特别注意的是绝不允许员工进行拷贝或带到公司以外的任何地方使用，这样企业就不用担心数据的丢失问题。
2.2 带来经济效益和社会效益
云计算给企业带来的经济效益和社会效益非常的明显，因为云计算能够降低企业的运营成本。计算机对于大部分企业的员工来说，是一个办公的工具，但是对于种类繁多的应用软件，大部分的员工为了能够使用最新版本的操作系统或者是某一软件的最新版本，另外也或者为打开某种格式的文档，就必须不断的升级计算机的硬件或者是下载某个应用程序。但是，在进行下载或者升级版本的过程中，为了防止在下载软件的过程时引入病毒，这些下载软件的员工就不得不反复的安装杀毒以及防墙软件。这一操作非常的浪费时间、人力以及物力，这也在无形之中给企业增加了运营的资本。利用云计算强大的共享空间及数据，能够解决下载耗时长、软件升级等问题。而且云计算对于客户端的一些硬件设备需求较低，安装非常普通的浏览器后，就能够满足很大一部分云计算客户端的需求，并且不需要追加相关设备和升级操作。企业能够利用很低的成本投入来获得较高的计算能力。
3 未来云计算在传统企业中的应用
另外，需要使用云计算对于电脑进行实施病毒查杀，进而减少由于安装杀毒软件而降低电脑的运行速度，有效降低杀毒软件由于过期再购买的成本费用，同时也能够更好的应对非常难对付的黑客和病毒，也能保证整个企业电脑的运行环境的安全，对于企业来说信息安全是非常重要的因素。运距算技术，作为一项能够大幅的降低企业运行成本的新兴技术，现阶段，云计算日益受到众多企业的大力发展和应用。企业尤其是中小企业能够快速的搭建各种不同需求的各种应用，而且不需要再为服务器的资源而烦恼。在未来让每一家传统企业都成为云计算的节点，这将是今后长期快速发展的趋势。
4 结语
本研究对云计算技术在传统企业在信息化方面的应用方面做了具体的分析和探讨，近年来，云计算技术发展迅速，已经渗透到了各个行业当中，目前它已经成为下一代信息应用的发展的主流趋势。但是这一技术在计算过程中还存在着数据安全以及企业信息隐私权保护等问题，这一问题随着技术进步将逐渐得到完善。所以，对于企业还有许多方面需要得到完善。
参考文献
[1]李旭.企业云计算应用问题研究[J].人力 资 源，2009（06）.
[2]李亚薇 金喜成.云计算在企业运行中的应用初探[J].管理视野，2007（08）.
为有效发挥运营管理中心在公司年度经营目标实施过程中的发动作用，确保能激活各个部门，在提高工作效率的基础上推动整个公司运营效率的稳步提升。同时也为了细化部门工作内容，明确部门和个人的工作目标，经讨论，制定201X年下半年工作计划。
一、工作措施：
1、明确制定集团年度计划、全面合理工作布局、层层分解落实;
2、用业务流程体系进行工作规范、过程跟踪、督导培训与工作调整;
3、用进度管理表单进行执行力、效率和目标管控;
4、用质量管控体系进行工作质量管理、客户服务满意度和信任度、与经营思路调控;
5、核心团队建设，加强职业规划、建立晋升机制;
6、加强企业员工培训，提升员工素养与能力 ;
7、企业文化建设，实现团队向心力、凝聚力培育和团队满意度与信任度提升;
8、明确各岗位责、权、利，建立科学合理的激励机制。
二、目标分解：
(一)六月份目标：
1、协助人力资源部明确岗位职责，制定岗位说明书;
2、跟踪新流程的实施进展;
3、加强与赛普咨询公司的沟通，解决遇到的困难,建立计划管理体系;
(二)第三季度目标：
1、根据上半年集团公司整体的经营情况对各部门进行绩效指标评估，修订各部门经营指标的考评值，使其与公司整体经营保持同步。同时将不合理、不可控的现象进行修订;
2、对公司在开发项目进行项目里程碑节点制定，与赛普沟通，建立固定模版;
工作计划 工作计划格式 工作计划写作 周工作计划 月工作计划 季度工作计划
3、按计划推进《组织管理手册》、《组织权责管理手册》的实施，并对各部门推行过程进行跟踪与监督;
4、在制度建设与流程优化方面，对跨部门业务流程中存在的争议及时组织相关部门进行沟通，解决流程中存在的交叉、盲区等问题;
5、提升公司网络信息服务水平，强化监督功能;
6、企业信息安全建设，以统一规划、统一设计、统一投资、统一管理为原则，建立起符合公司实际需求的网络安全架构体系。保障ERP系统与未来OA系统的数据安全与资源共享。
(三)第四季度目标：
1、10月份开始协助财务管理中心进行集团资源盘点，包括对行政管理费用、各分公司运营费用等进行盘点、评估;
2、构建制定运营中心年度经营管理预算方案;
3、完成集团公司201X年年度工作计划的制定;
4、组织制定集团公司201X年整体发展规划;
5、依据201X年各分公司绩效指标、财务成本核算，组织各分公司签订经营目标责任书;
6、依据投资担保公司已签订的201X年《投资担保公司总经理目标责任书》制定对应的考评指标，做出公平、公正的考核、评价;
