发布时间：2022-07-02 15:26:17
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的工作计划管理方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：建设施工；现场管理；作业计划；任务单管理
Abstract: to make a scientific and rational construction work plan, and in the implementation process of the management and do task single issue, to ensure the construction site of the orderly.
Keywords: building construction; Field management; Work plan; Task order management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
一般来说，施工作业计划包括月度作业计划和旬作业计划两种，以月度作业计划为主。这种计划由于其计划期限短，所以计划目标比较明确具体，一般来说实现计划的条件比较可靠，实施性较强，而预测成分少，具有作业性质，因此称之为作业计划。在做作业计划的同时，还需要在施工的过程中做好任务单的制作、和管理工作。
一、施工作业计划
（一）施工作业计划的编制方法
1．定额控制法
这种方法是利用工期定额、材料消耗定额、机械台班定额和劳动力定额等测算各项计划指标的完成情况，编制各种计划表。
2．经验估算法
这种方法是根据上年计划完成的情况及施工经验估算当期各项指标计划。
3．重要指标控制法
即编制计划时，先确定施工中的几项重点指标计划，然后相应地编制其他计划指标。编制施工作业计划尚有其他多种方法，各施工企业应根据自身的实施情况选用。
（二）施工作业计划的贯彻与调整
1．施工作业计划的贯彻执行
为了确保现场施工作业计划安排的实施和计划指标的完成，必须抓住计划的贯彻执行这一关键环节。作业计划的贯彻执行的方式大体有两种：下达施工任务书法和承包合同法。施工任务书是实施月度作业计划，指导队、组作业的计划技术文件。施工任务书可由计划员或工长签发，签发内容以月度作业计划和施工定额为依据。施工任务书执行中要认真记录用工、用料、完成任务情况。任务完成后回收，由施工队作为验收、结算、计发工资奖金、进行施工统计的依据。承包合同法是运用经济的方法调动广大施工人员全面完成计划，实行层层承包合同制。签订承包合同也是下达计划，落实任务，全面进行交底和明确奖罚的过程。
2．施工作业计划的调整方法
现场施工作业计划虽然属于短期计划，但由于施工队、组在计划执行的过程中，不可避免地受到各种影响因素的制约，使计划与实际完成情况有一定的出入，工期的超前和拖后是条件和变化了的情况，经常进行计划调整，使之及时准确地指导现场施工生产。
(三)月度施工作业计划的编制程序
月度施工作业计划由企业基层施工单位编制，采用“两上两下”的编制程序。即先由工程处(施工队)提出月计划指标建议上报公司(工程处)，公司(工程处)经平衡后下达计划控制指标，工程处(施工队)据此编制正式计划上报，公司(工程处)经综合平衡后，审批下达。在实行了内部承包责任制的企业，也可采用“自下而上”的编制程序，由内部承包单位编制计划，上报公司审批。
（四）旬施工作业计划
旬施工作业计划是月计划的具体化，是使月计划任务进一步落实到班组，各工种按旬安排施工进度的计划，其内容一般仅包括工程数量、施工进度要求和劳动数量。
二、施工任务单的管理
（一）施工任务单的下达
施工任务单的下达，应根据月作业计划，施工组织设计和定额，由施工队长会同有关业务人员进行。施工任务单的下达，包括各工序需多次反复的签发和验收，整个过程必须掌握下列要求：
1．施工任务单必须以月作业计划为依据，按分部分项进行签发。任务单一经签发，不宜中途变更，签发时间一般要在施工前2—3天，以便班组进行施工准备。
2．任务单的计划人工和材料数量必须根据现行的劳动定额和材料消耗定额计算。
3．向小组下达任务时要做好交底工作，务必做到“五交”、“五定”，即交任务、定操作规程，交施工方法、交质量安全、交定额和定人、定时、定质、定量、定责任。目的是做到任务明确，责任到人。
4．任务单在执行过程中，各业务部门必须为小组创造正常施工条件，帮助工人达到和超额完成定额。
5．班组完成任务后应进行自检，工长与定额员在班组自检的基础上及时验收工程质量、数量和实做工日表，计算定额完成数字。
6．施工队有关部门将经过验收的任务单回收登记，汇总核实完成任务的工时，同时记载质量、安全、材料节约等情况，作为结算和核发奖金的依据。施工任务单及时正确地反映了班组工时利用和定额完成情况以及质量，安全等原始资料，是企业分析劳动生产率、质量、安全等重要依据，也是计划统汁部门进行工程统计的原始凭证。
(二)施工任务单的内容
施工任务单是向班组贯彻作业计划的有效形式，也是建筑企业实行定额管理、贯彻按劳分配、实行班组经济核算的主要依据，通过施工任务单，可以把企业生产、技术、质量、安全、降低成本等各项技术经济指标分解为小组指标落实到班组和个人，是施工计划执行的主要管理措施。施工任务单的形式很多，主要包括下列内容：
1、任务单
任务单，是班组进行施工的主要依据，内容有工程项目、工程数量、劳动定额，计划工数，开完工日期、质量及完全要求等。
2、小组记件单
是班组的考勤记录，也是班组分配计件工资或奖金的依据。
3、限额领料卡
是班组完成任务所必需的材料限额，是班组领退材料和节约材料的凭证。小组记工单，施工任务单。
（三）施工任务单的管理
执行施工计划时，建筑企业指导班组进行生产的行之有效的办法是施工任务单，它也是降低成本、安全生产、提高质量、标准化管理的重要手段，因此任务单本身的管理十分重要。
(1)计时单必须严格控制估工应由工长、技术员、项目经理共同研究确定，由分项专业工长签发，除无定额可套的项目外，其他不可开估工。定额范围内未清项目不得开计时工或点工。
(2)建议分部用工量不突破以下标准
1、按定额分部项目乘系数，考核总用工数。
2、建议采用如下分部分段总控耗工系数：基础+0．00以下，98％；钢筋混凝土和混凝土，95％；砖砌体、脚手架，98％；楼地面、防水，105％；内外粉、油漆、木装修及其他工程，100％。
3、非生产用工控制系数按预算工日数的6．5％。4、月度结余可下月使用。
(3)施工任务单的签发、结算、签证、审核、付款规范
1、签发：任务单必须由专业工长签发，注明分项名称、工程量、单价、复价、人工定额、工日、质量要求、安全措施、标化文明要求等，力求准确全面。
2、结算：任务单当月结算(未完项目结转下月)，先由专业工长(谁签发准结算)结算，转材料员核实材料耗用；质量员、安全员评定质量安全状况，月底全面完成。
3、签证和建立台账：预算员或核算员审核分项工程量、定额、人工数量并建立台账，正确无误后转给项目经理审核签证，次月2号完成。
4、审核：所有任务单由劳资部门审核，次月4号完成。
5、付款：前方班组执行内部单价。外包工的单价、付款办法等执行合同条款，但必须经分公司经理签字后方可付款。
(4)施工任务单的签发、结算、签证、审核、付款。
五个管理程序采取后道程序检查前道程序，哪道程序出差错就由哪道程序的责任人负责，累计追查责任的方式。执行施工任务单时出现失误，如施工质量和数量均不能满足要求，务必在上述管理的五个程序中反映出来，及时找出原因，纠正失误，累计追究施工人员和负责人员的责任，制订相应的惩罚措施。
（四）施工任务单的执行与检查
(1)施工计划
执行中的统计工作是按预算和形象进度，来核算工程量和各项指标，为项目经理和施工队长了解生产，掌握情况提供资料，并让他们随时掌握施工中出现的主要问题，以利采取措施改进工作。统计工作的关键是及时、准确、全面。为此，必须重视原始记录的积累和整理。
(2)施工任务单的执行与检查
下达的施工任务单，必须认真贯彻执行，严格按计划项目组织施工，要确保形象进度的完成，不许随意变更项目，打乱计划的正常进行。执行施工作业计划，重点应抓好以下“三包”，即班组包实物量、栋号包分项工程、施工队包形象进度。
三、结语
综上所述，要编制科学合理的现场作业计划，必须要对编制方法以及原则有足够的认识，同时在施工的过程中，要进行不同的调整，并具体落实到施工任务单的发放中，坚持统一、程管理的原则。
参考文献：
[1]王贵宝，曾宪维．施工作业计划与物资计划的关系[J]．《建厂科技交流》， 2010 第3期
[2] 王华．施工作业进度计划的编制和执行[J]．《中国科技信息》， 2009 第22期
[3] 许成祥，张建设．基于施工进度计划的动态安全评价模型研究 [J]．《武汉理工大学学报》， 2011 第2期
[关键词]工期不确定 三个时间估计法 项目进度
现实生活中,项目中往往有很多工作是以前没有尝过的或者无法具体给出确定的工期限制,但是管理者是要知道项目工作时间的才能安排工作进度,这就需要一个合理有效的方法来规划确定新项目或新工序的时间。
1 实例解析
1.1 提出问题
下面我们将引入一个实例来具体说明:
某公司要开发一种新产品,需要研究这个产品的可行性。为了完成这个研究。必须从本公司的发展状况和产品的生产及市场等几方面考虑。这个可行性需要花费多长时间工作进度计划如何确定,接下来我们一起来讨论学习。
某公司要规划和制定下一季度的销售管理培训计划。管理者列出了项目工作信息如表1。
表1
根据上述表格我们可以画出网络图,但是工作进度计划无法制定,因为各工作的工作时间不确定。下面我们就引入解决该问题的方法。
1.2 理论方法
为了把不确定的工作时间合并到网络分析当中,我们需要得到每个工作的三个时间估计。这三个时间估计是
乐观时间a=如果所有的过程都以一个理想的方法执行的时间
最可能时间m=在正常情况下的最可能时间
悲观时间b=如果遇到很大拖延的工作时间
这三个时间估计要求管理者提供最可能时间并且通过提供在乐观时间到悲观时间范围内的时间估计来表达工作时间的不确定性。这就比直接确定工作时间要简单准确。然后我们利用下列公式算出期望时间就是该工作的工期。
这个期望时间可以由下面的公式确定: (1)
并且在工作时间不确定的情况下,我们可以使用常用的统计方法方差来描述工作时间值的方差。工作时间的方差以下列公式给出(方差等式是基于一种概念,也就是标准差是极值之间差额的大约1/6:(b-a)/6。方差是标准差的简单的平方。):(2)
1.3 应用
现假设我们以估计该项目考虑乐观、最可能和悲观时间估计如表2所示。
表2 该项目的乐观、最可能和悲观工作时间估计(以周为单位)
对于工作A我们有一个平均的或者是期望的竣工时间
显然,悲观(b)和乐观(a)时间估计的差值大大的影响了方差的值。这两个值的大的差额反映了工作时间不确定的大的程度。因此,等式(2)给出的方差将会很大。使用等式(2),我们看到工作A的方差σ2A,是对工作A的一种不确定性的一种衡量,即可表示如下:
同样,按照此方法我们可以得扫其他各项工作的期望时间和方差:
表3 该项目工作的期望时间和方差
2 成果
2.1制定项目进度计划
由此根据表1可以制定出项目的网络图,并根据表3所确定的时间确定工作进度计划。首先我们先绘制出项目的网路计划图。
图1 期望时间下的网络计划
接着我们可以绘制出项目工作的进度计划,如下:
图2 期望时间下的工作的进度计划
图2提供了所有活动的详细的进度计划。把这些信息放在表格的形式当中给出的工作进度安排如表4所示。注意到对于每个工作,总时差(最晚开始时间-最早开始时间)也表示出来了。总时差是0的工作(A、B、G、H和IJ)形成了该项目网络的关键路径。
表4 该项目的工作进度计划
2.2项目竣工时间的变化
由上表可知该项目的关键路径A-B-G-H-I,总工期是15周。关键工作的变化可以导致项目竣工时间的变化。这就是我们为什么要找出关键路径和关键路线的原因。下面我们用关键工作的变化来决定项目竣工时间的变化。
令T表示完成项目所需要的总的时间。该问题中的关键工作A-E-H-I-J所决定的T的期望值是
以上σ2的公式基于工作时间是独立的假设。如果两个或多个工作是相互依赖的,公式只是提供了一个项目完成时间方差的估计值。相互独立的工作越近,估计值越好。
由于我们知道标准差是方差的平方根,我们可以计算出该项目的标准差 σ如下:
最后假设项目竣工时间T符合一个正态分布。有了这个分布,我们计算满足一个具体项目竣工日期的概率。例如,假设管理者给该项目分配了17周。我们能够赶在17周的最后期限的概率是多少?根据竣工时间的正态分布,我们要求T≤17的概率。在T=17处的正态分布的z值给定为
使用z=1.95以及查正态分布的表,我们可以看到项目赶在最后期限前完成的概率是0.9744。因此,尽管工作时间变动可能使竣工时间超过15周,在17周之前完成项目是有很大可能的。对于其他的最后期限可选的项目也可以做相似的概率计算。
因此,我们用上述方法和过程来确定工作时间不确定项目的进度计划。先指出每个工作的三个时间估计(乐观时间、最可能时间、悲观时间),接下来计算出每个工作的期望时间和方差。使用期望时间作为固定时间,并基于此来确定关键工作和关键线路。由此得到关键工作总期望时间和项目期望的竣工时间。关键工作总方差即项目竣工时间的方差。通过项目竣工时间正态分布的假设,时间概率被用来计算项目给定具体时间内的竣工的可能性有多大。这样就有利于管理者宏观制定和掌握各工作的进度计划。
参考文献:
[1]白思俊.现代项目管理.机械出版社,2002.
[2](英)罗里•伯克.项目管理――计划与控制技术.经济科学出版社,2005.
关键词：计划管理；目标管理；目标体系；过程控制
企业能够顺利地开展相关营工作，达到最终的“目标”，取得最佳经济效益，很重要的一点就是根据发展的战略需求制定合理的计划，通过层层计划的编制、执行、调整、考核让战略目标落地，推进整个经营工作的发展。目标管理（ManagementByObject），简称MBO，最早是由美国管理大师彼得・德鲁克著名的《管理实践》一书中提出的。目标管理是根据企业一段时间的发展规划、战略目标，建立特定的工作目标，以参与式管理、充分授权、“自上而下、自下而上”地目标设置为管理理念，管理者和员工双方共同认可目标并使用此目标来评估员工绩效。由此，在各级计划编制及执行的过程中，科学的建立目标体系，对目标进行过程控制，对最终计划的达成，战略的落地的意义是本文讨论的问题。
一、目标管理的必要性
计划管理是管理五项职能的首要职能。计划具体阐明了必要的资源分配、时间进度、任务及其他行动。传统计划管理计划的设定方法是自上而下的方式进行目标的层层分解落实。目标的设立是一个单项的过程，大多数的任务由上级制定，因此在落实的过程中缺乏执行者的参与及反馈，造成工作积极性不高。同时在目标传递转化的过程中容易产生扭曲，造成认知上的分歧。
目标管理是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，是一个反复循环，螺旋上升的管理方式，通过周而复始的迭代，实现管理的提升。与此同时这种管理制度有增强目标实施的参与感，激发各级主管的责任感和创造力的作用。目标管理使所有人员的努力都集中在目标上，让员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。
目标管理改变了传统的计划管理理念。“以人为本”实现了从“命令型”向“信任型”的过渡的管理方式，增加了上下级的沟通密度。同时科学的建立了目标管理体系，为计划地顺利实施提供了有效引导。在现代企业计划管理中引入目标管理的方法是很有必要的。
二、建立科学目标体系
目标管理想要具有可操作性，必须一级接一级地将目标分解。因为目标过程是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，上下层的目标连接在一起，对每一位成员都提供了个人的绩效目标。这样便建立科学目标管理体系，具体需要关注以下几个要素。
（一）具体的目标
根据发展战略，首先由顶层机构制定全局目标，并据以制定各项策略计划，目标范围广、层次高且时间较长。各下属层级机构为实现企业全局目标提出相应目标，并提出各种行动计划或方案。最终每一个员工为完成相应行动计划，形成具体的个人目标，从而分解成个人的工作计划。目标的实现者同时也是目标的制定者。用总目标来引导各级分目标，用各级分目标来保证总目标。
（二）参与型决策
在制定和目标分解的过程中，目标管理思想激励由下级根据上级目标主动提出自己的目标，双方对目标进行沟通、讨论，制定出理想的目标。在这种管理制度下，上下级关系平等、尊重、信赖，互相支持，下级在共同制定的目标和被授权后能够自由、自主、自治的完成相应的工作，从而提升了工作热情。
（三）明确的时间框架
无论是企业的总体目标，或是各个下属机构的子目标，再到个人目标，都需要明确的时间节点。在设定目标时，充分考虑目标应该反映所期望的结果，并且与组织使命及其它组织领域的目标相一致。这些目标需要是具体而可测的，涵盖关键成果领域，既有挑战但又切实可行，必须包含明确的时限，能够在规定计划的时间内完成相应的计划目标。
（四）绩效反馈
在各层级方案具体实施阶段，目标管理对目标的进度不断提供反馈，下级通过其提供的持续反馈的过程来修正行动，形成动态调节。另一方面，在检查进度时，上级根据进度表现给予阶段性评价，通过相应的奖惩机制来强化目标的实现。
三、实施目标管理的过程控制
在目标管理推行的执行阶段，需要不断的评价目标管理方法的有效性，并做必要的修订，或根据已取得的经验做相应的改进。客观上就要求在实施的过程中需要对目标管理进行有效的过程监控。主要涉及两个方面：对人员的有效管控、对推行过程的控制。
（一）对人员的管控
由于在推行目标管理的过程中，每个人的工作进度以及努力方向都有了明确的规定，因此，应赋予下属一定的职权，实现自我控制。当业务正常进行时，主管不必干预工作的进行，但当业务进行中发生了严重的问题，例如，计划完成情况与目标相差太大或非能力及权限所能解决时，上级应给于一定的指示和适当的协助，解决困难。
（二）对推行过程的控制
在推行目标管理过程中，首先需要制定相应的顶层制度及标准，这是控制的起点，通过这些标准和文件，指导相关目标与计划的顺利实施，对整个过程进行有效的把控。同时可以根据标准来衡量实际情况，对工作进程有一个客观的评价，纠正实际执行中产生的偏差，从而使被控制对象始终不偏离正常状态，始终处于受控状态。形成一个有效的反馈机制，保证管理活动的健康发展。
四、结论
目标管理是现在企业常用的管理方法，许多研究也表明了目标管理能够提高员工绩效和组织生产率。通过目标管理方法对计划管理加以辅助，能够更好规避一些工作中不肯定性及变化带来的问题，同时将企业全员将注意力集中在目标上，激发人员的工作热情，对更经济有效的开展管理工作有着重要的意义。
参考文献：
[1]斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2012：200-206.
[2] P.N.Romani，”MBO By Any Other Name is Still MBO，” Supervison，December 1997：6-8.
体育教学管理的基本任务可以理解为依据党和国家的体育教育方针和政策，遵循体育教学的基本规律，运用现代科学管理的理论，科学组织体育教学过程，完成体育教学计划和目标。科学的组织体育教学过程，可以建立稳定的教学秩序。稳定的教学秩序是完成教学计划和目标，是提高教学质量的重要前提。建立稳定的教学秩序需要注意2个方面的问题，一是运用教学最优化原理，处理好教学过程中的各个因素;二是要充分发挥教师的职能。制定与实施体育教学管理的规章制度，建立有效的教学指挥系统和稳定的体育教学秩序，体育教学的指挥系统是在学校校长或分管副校长的领导下，由教务处长或教导主任、体育教研室(组)主任组成。体育教学的规章制度分为行政管理和课堂教学2个方面，体育教学规章制度的制定必须要有科学性、可行性、稳定性，规章制度的制定与实施要充分发挥体育教师、学
二、体育教学管理的主要内容
依据现代科学管理的理论，结合我国体育教学实践，体育教学管理的主要内容有体育教学工作的计划管理、体育教学过程各个环节的管理和学生学习过程的检查管理。体育教学工作的计划管理主要是全校体育教学工作计划和体育教研组的计划管理。全校体育教学工作计划是分析体育教学的基本情况，实事求是地肯定成绩，查找不足，提出工作的目标，制定切实可行的措施，保证全校体育教学工作的顺利进行，不断提高学生的身体素质，丰富学生的精神文化生活。全校体育教学工作计划应该包括课堂教学、校内竞赛、校外竞赛、课外活动。体育教研组的计划管理主要是在学校体育教学计划管理的前提下，具体完成学校体育教学计划。体育教学过程各个环节的管理主要是指体育教师的备课、上课、考试及成绩评定、课外辅导。备课主要有集体备课和个人备课2种形式。集体备课要为老师们提供良好的环境、向老师们提出备课要求，要从备课中鼓励老师们体育教学工作的积极性。课堂教学管理在为教师与学生提供良好的教学环境的前提下，主要是组织好课堂听课工作，课堂听课的形式多样，可以组织同行听课、专家听课、公开课等。听完课后要组织形式多样的讨论研究，肯定授课教师的优点，分析不足并提出进一步提高的建议。重视和检查学生的学习过程是现代教学管理的一项重要职能和内容。现代教学理念下的体育教学中的学生学习效果的检查更加重视发展性评价和过程中评价，以往的体育教学重视学生的成绩，体育教学的改革与发展使得我们更加重视学生能力的提高，重视学生在体育教学的过程中获得的运动技能，重视学生的体质，采用的评价方法更加科学。
三、体育教学管理的基本措施
3.1制定科学合理的体育教学管理制度
体育教学管理制度是协调体育教学管理者与学生之间、与教师之间以及教师之间关系的约束机制。科学合理的体育教学管理制度能够保证稳定的教学秩序，提高体育教学的质量和效率。在制定体育教学管理制度时要充分解放思想，摒弃传统的观念，切实保障教与学的自由，完善体育教师的激励机制，建立科学的体育教学评价机制。
3.2引进现代科技成果，加强教学档案管理
规范、严格、科学的体育教学档案管理，能有效地推动体育教学的规范化，促进高校体育教学改革的深化。体育教学管理要高度重视体育教学档案的管理，建立完善的档案管理制度，引进现代科技成果(包括计算机、网络等)，加快体育档案管理的现代化进程，建立体育信息管理网络。
3.3以人为本，提升现代教学管理理念
人是体育教学管理的基本对象，体育教学管理主要围绕着人展开，体育教学管理主要的对象就是对教师的管理和对学生的管理。构建人本理念为核心的管理制度，管理者必须在管理活动中确立以调动、发挥人的主观能动性、创造性为出发点，以管理效率的最大化为目标。管理制度应该为师生的全面发展提供保障，以使师生在这种保障下得到个人的最优化发展。以人为本的管理理念更加重视教师的需要，关注教师的成长，满足教师的合理需要，激发出教师实现自我的热情，全身心地投入到教学工作中。
3.4建立一支稳定的体育教学管理队伍
加强体育教学管理队伍的建设，充分挖掘体育教学管理人员的创造力和能动性，是促进高校体育教学管理不断创新与可持续发展的关键。高校应充分重视体育教学管理队伍的建设，调动教学管理人员的工作积极性，提高他们的业务素质和能力，从而保证学校教学秩序的稳定。重视对教学管理人员的岗位培训，培养和提升教学管理人员的素质。
四、结束语
关键词：小学数学管理；质量监管；教学质量
中华民族五千年的历史长河当中，孕育了各式各样悠久而灿烂的文化，而这其中有关教育的理论方法也是不胜枚举。但是值得一提的是，这些教育理念的形成都不是一朝一夕之事，而是经过漫长的实践、修改和应用，最终生成并广为流传的。同样的道理运用在当今小学教学管理的当中，就意味着所谓教学管理就是一个不断发现问题、不断应用方法、不断实践改进的过程。
1小学教学管理工作的问题分析
首先，虽然当前国家对小学教育工作加强了管理与投入，但是，部分管理者本身存在教学能力和思想理论方面的缺陷，并不能促使其完美地驾驭这些投入和管理理论。当其没有足够的能力去充分落实更为先进的管理方法和管理制度时，就会造成对于教育管理的制约，影响到教育活动的开展与进行。其次，部分管理者对于教学管理缺乏实质性的认识，片面地将其与管理制度完全等同，以至于出现教学管理过于“形式化”的弊端。这种“形式化”的现象最主要的体现就是“课堂效果形式化”，即追求课堂过程中学生行为规范、课堂纪律、精神状态的规范化、形式化，以应付校级领导或其它方面的检查，而走出课堂，学生的状态马上就会松懈下来，并没有把真正意义上的规范和行为落实到日常一切概念和活动之中。第三，部分学校现阶段所推行的教学管理方式与素质教育、全面发展的教学理念有着本质性出入。虽然目前国家大力提倡学生的全面发展、素质教育，但是不可否认的是，相当多的学校还是把学生的升学前途作为第一位来考量，无数的家长比起孩子喜欢做什么、愿意做什么，更在意其考得怎么样，能不能升学，有没有前途。在这样一种心理驱使下，很多教学管理策略终归还是为应试教育所服务的，这就导致其与素质教育、与全面发展的大方向背道而驰，渐行渐远。
2小学教学管理工作的对策探讨
2．1强化小学管理意识：意识虽非事物诞生的本源，但却对事物发展能够产生一定的能动作用，是促使发现和解决问题的重要基础与前提。因此在小学教学管理过程中，若想真正意义上解决其目前存在的问题，首先就要强化小学管理意识。具体来说，就是要学校领导及其他管理层骨干，充分领跑和把握先进的教学思想，引入科学的教学理念，让积极、正确的教学目标、教学方法作用于小学教学的环节当中。同时，要树立“以学生为本”的宏观教学观念，在全校范围内形成以思想意识为主要架构、基于共同文化向导和办学理念的教学氛围，以此来推动教学管理工作的顺利进行。
2．2加强教学计划管理：教学计划事实上是一个极其复杂的体系，并不仅指教师在课堂上所讲授的教学内容的课前计划与预估。从学校的层级角度来讲，其主要包括学校工作计划、教研组工作计划以及教师教学计划。首先，就学校工作计划而言，它是基于国家教育方针、教学政策，同时结合本校的实际特点以及学生培养目标和以往教学情况，而制定的本校在一定时期内的教学计划。其具体内容是由校长把关、学校诸多教师参与、并邀请家长代表一同制定的，能够充分反映出学校在一定时期内的教育发展状态。其次，教研组工作计划是在学校已经制定出具体工作计划的基础之上，结合年级或者具体学科的教学情况，由教研组长带领广大教师来制定的，其目的在于将课堂改革推进落实到具体层面，提高学校整体的教学质量、促进学生个体发展。再次，教师的教学计划，其一般是分析某学生在一定时期内的学习状态和学习特点，制定相应的教学计划，让其内容与学生的年龄阶段和学习层次相一致。教师应在每一学期开始时，制定并完善相应的教学计划，在本学期结束时，就实际教学展开情况进行适当的反思和总结，以便调整教学思路，为来年计划做好铺垫和打下基础。
2．3完善质量监管体制：质量监管指的是对教学过程中的各个环节进行监督管理，其是教学管理的重要组成部分之一，亦是把握课堂效率、提升教学质量的重要保证和基础。而要想在教学管理过程中完善质量监管体制，就必须构建起立体的教学质量监控体系，从教学组织上明确责任和目标，成立由校长、教务处、教研组、学科骨干以及家长代表组成的教学质量监控小组，通过作业及试卷抽调、课堂旁听以及问卷调查等方式，对教学质量以及课堂教学情况进行监控；同时，学校方面还可以依托现代化的教学和网络设备，构建起由家长和校方双向组成的信息联络反馈网，通过定期的反馈互动、校内参观日以及家长会等活动，来广泛收集家长或学生对于学校教学方面的意见，并将其整理反馈给教师，以便今后教学任务的更好展开。
3结语
综上所述，由于理念的偏差，当前小学教学管理工作中不可避免地出现了教学管理认知不清、执行力低下、背离素质教育和学生全面发展大主题等一系列问题。而对于广大小学教育工作者而言，要想充分认知和解决这些问题，一要强化小学管理意识，充分发挥积极、正确的思想意识对于促进事物发展的能动作用；二要加强教学计划管理，分别从学校、教研以及教师的角度充分结合学校发展以及学生特点，进行合理的规划，并做好及时的总结和分析；三要完善质量监管体系，让广大家长充分参与到教学管理流程当中，协助教学管理。只有有目的、有针对性地采取策略，才能让小学教学管理工作面对时代进步的滚滚浪潮，彰显出不断自我修复、自我更新的生命力，进而推动学校和学生的全面发展。
作者:王玉亭 单位:湖北巴东具沿渡河镇童家坪小学
参考文献:
一、学校“一张纸管理”应用缘由
“一张纸管理”方法能否在学校管理中，特别是农村学校管理中得以应用与推广呢?我们首先来分析一下农村学校管理中普遍存在的一些薄弱环节。
1 学校工作计划管理中往往存在“制订”与“执行”两张皮现象
学校工作计划管理对学校而言非常重要。学校管理就是对学校各处室部门工作计划的“制订――执行――监督――评价”的循环运转。在这个循环运转过程中，学校管理对各处室部门工作计划的“执行、监督”环节是比较薄弱的。特别是农村学校，学校行政管理者对工作计划的执行更是忽视。学校行政管理者对各处室工作计划的制订是一回事，根据上级部门的文件精神和任务要求，结合学校的发展规划，经过了一番思考，制订好的计划是比较全面的，也是符合校情的，还具有可操作性。往往在执行落实工作计划时又是另一回事。开学初制订好的工作计划，往往到了第三周就把工作计划束之高阁。在接下来的学校各处室部门管理工作中，各处室部门的主要负责人的主要职责就是完成一个又一个上级部门布置的任务。或者，在管理工作中突然有了一个新想法，不管这个新的想法与以往的工作是冲突矛盾的，还是一种延续创新，就开始在自己的工作中进行实施，教师就开始抱怨，学校领导一天一个想法，脑袋转弯都来不及。到了期末工作总结时，学校行政管理者都感觉到很累，事情很多。当再次拿起期初制订的工作计划对照时，发现一学期来，实实在在的工作做的真是很少。于是，我们发现这时的学校管理工作都是在做事务性工作，学校的管理方法始终在低层次循环，对于真正在做学校自主发展的工作很少，这样很难推动学校各项工作发展。
2 学校中层干部行政管理工作绩效考核依据往往比较笼统含糊
现在，学校管理中实施教师绩效工资考核，对于学校中层干部的评价考核也是其中的一项重要内容。当一学期结束时，对于学校中层干部的工作绩效考核，虽然需要中层干部述职报告，需要全体教职工的民主评议，但是教师之间碍于人情面子，对于中层干部工作绩效考核结果有时也难以达到激励促进和表彰先进的目的。会说话的，在教师中间人缘好一点的中层干部，即使事情少做一点，可能会得到教师更多的宽容。那些埋头苦干，事情干得多，但处事又比较低调的中层干部，在工作绩效考核中往往会吃亏一点。那么，能否有一个载体，让每个中层干部所做的一件件具体工作都有个记载，在绩效考核时，有依据可循，哪个中层干部多做事，做好事给高分，哪个中层干部事情少做一点的少给一点考核分数。这样，可以在中层干部中形成多做事，做好事的氛围。
3 学校促进中层干部提高行政管理自我反思能力缺少载体
对于学校中层干部管理者自身而言，也需要一种载体去督促执行开学初制订的工作计划。需要让中层干部管理者能够及时地看到自己的工作有没有按照工作计划展开工作的，在这一周内，甚至是一学期内能够看到自己做了哪些事情。每一周结束时能够及时看到自己所做的工作有没有及时完成，完成的情况如何，对每周的工作进行及时的小结反馈。这对于提高学校中层干部管理者自我反思和自身管理能力非常重要。
基于上述原因，在学校管理中想到了企业管理中“一张纸管理”方法的应用。经过半年来的实践应用，“一张纸管理”方法改变了学校中层干部的管理工作习惯，取得了初步成效。
二、学校“一张纸管理”内容设计
应用“一张纸管理”，缘于督促学校中层干部管理者执行落实工作计划，促进对工作的反思，提高管理者自身的管理能力，为中层干部工作绩效考核提供依据。因此，“一张纸管理”在一张A4文件纸的正面，内容设计如下(表1)。
一张A4文件纸的正面设计了三部分内容：
第一部分是上一周已经完成的学校工作安排表。主要用于中层干部对照小结上一周所完成的工作，以及对本周工作安排的一个延续。
第二部分是学校各处室部门学期初制订的本周工作行事历。在此提供本周行事历，督促行政管理者执行落实好学期初制订的工作计划。
第三部分是学校本周工作安排。这是主要内容，要求行政管理者安排本周工作内容时，要考虑上周工作完成情况，以及执行落实本周的工作计划。
“一张纸管理”在这张A4文件纸的反面，内容设计如下(表2)。
这张A4文件纸的反面设计了两部分内容：
第一部分是各行政管理者对上一周自己主持的工作完成情况的自查与小结。在这部分里，各行政管理者需要写明各项工作完成的效果说明，以及这项工作是属于“计划内”还是“计划外”。“计划内”与“计划外”是指这项工作是学期初已经计划的工作还是在学期初计划之外的工作。对所完成的工作进行“计划内”与“计划外”的区分，目的是提醒行政管理者要重视对学期初工作计划的执行与落实。
第二部分是校长或书记对该行政管理者上一周内完成的工作情况做一个总体的评价。校长主要评价办公室、教务处、安保处等处室的行政管理者的工作完成情况；书记主要评价工会、政教处、团委等处室部门的行政管理者的对一周内所安排的工作完成情况。
三、学校“一张纸管理”实施策略
在行政会议上，组织全体学校行政人员学习什么是“一张纸管理”办法，以及“一张纸管理”操作程序。经过讨论，统一思想，充分认识“一张纸管理”办法在学校管理中应用的意义与目的。
1 提供一张统一的A4文件纸格式
每周召开行政人员会议之前，由办公室向每位行政人员分发人手一张A4文件纸。这张A4文件纸的正反面分别印制着统一的格式内容(见上述表1和表2)，正面是由上周已经安排好的工作安排表、本周的学期初制订的工作计划行事历，以及本周空白的工作安排表三部分组成。反面印制的是由需要行政管理者填写的上周工作完成情况小结和校长(或书记)的总体评价表两部分组成。
2 行政人员在“一张纸”上既要总结上周工作完成成效，还要安排本周工作行事历
首先，每个行政人员对上一周安排的每项工作完成效果进行总结。并且要简要记下每项工作完成进展情况，或者所安排的工作没有完成存在的原因说明。然后，再安排本周的工作行事历。在安排本周的工作行事历时，需要考虑三方面的内容。第一，上周未完成的工作
是否需要在本周内要继续完成；第二，本周工作行事历的安排主要要按照开学初已经制订的计划行事历来执行落实，或者哪些工作计划需要调整；第三，还要结合上级部门布置的近期工作重点和近段时间出现的重点问题来安排本周工作行事历。
3 围绕“一张纸”召开周前行政会议
每位行政人员有了会前对上周工作完成情况的总结，以及对本周工作行事历的安排进行了比较全面的考虑，每次的周前行政会议就会既省时又有效。召开行政会议时，我们要求各位行政人员围绕这“一张纸”来展开。首先，由各位行政人员总结上周工作完成情况，接着，汇报本周工作安排，然后，提出需要行政会议讨论通过的工作安排。在每个行政人员汇报完工作安排之后，再来统筹协调各处室各项工作在时间上的安排，避免各项工作开展在时间安排上的冲突，或在时间上出现过于集中。最后，由校长或书记点评各个行政人员上周工作完成情况存在的优点与不足，对本周的工作开展提出建议与意见。
4 “一张纸管理”评价
能否真正发挥“一张纸管理”的效果，不但需要各位行政人员的主动参与意识，还需要一定的机制促进他们用好“一张纸管理”。因此，在“一张纸”的反面设计了校长或书记的总体评价栏目。当每位行政人员完成对上一周工作情况总结之后，再由校长或书记对这位行政人员对上周安排的工作完成情况做一个总体评价。这个总体评价的目的至少有三个：第一，校长或书记能够及时了解把握学校各项工作开展完成情况；第二，能够及时督促行政人员执行落实工作计划，做到学校管理工作要有计划性，不能脚踩西瓜皮――踩到哪里算哪里；第三，还能够表扬先进，鞭策后进，能够及时肯定工作扎实、富有创新的行政人员，同时也能提醒个别工作不求上进的行政人员改掉不良的工作习惯。
5 “一张纸管理”考核
学校为每位行政人员建立周工作行事历档案，就像是建立了一个个行政人员学校管理工作成长档案袋。每个学期结束之后，我们也要晒晒每个人的成长档案袋。从看到一叠叠的周工作行事历材料中，每位行政人员都会有一种工作成就感。原来，一学期以来，我们每个人都做了这么多的工作，这些工作有完成非常出色的，有完成比较困难的工作。学校就依据这些材料来考核每位行政人员管理工作的绩效考核。行政人员岗位职责绩效考核指标(见表3)。
首先，考核处室部门的工作成效。对照开学初制订的处室工作计划，学期结束之后，每周的工作计划行事历逐条查找，是否真正落实，完成率多少。这样，可以促进各处室内成员之间在工作上虽分工但不分家，需要团结协作，合力完成本处室工作计划。
其次，考核行政人员个人的工作成效。通过查找一张张每周工作行事历安排，能够清晰客观地反映每个行政人员个人在一个学期内做了多少工作，每项工作完成得成效如何。此项指标考核，促进行政人员在做工作安排时要做到职责分明，责任到人。
四、学校“一张纸管理”初步成效
经过将近一学年的实践应用，“一张纸管理”在学校管理中取得了如下一些初步成效。
1 提高了行政人员执行工作计划的自觉性
学校各处室的学期工作计划的制订得到了重视。开学初，各行政人员对本职工作的计划认真考虑，思考工作计划的可操作性。工作过程中，我们要对工作计划的执行和落实进行管理与调控。如果工作计划没有可操作性，行政人员的管理工作就会显得随意、被动。现在，行政人员安排本周的工作行事历时，都能自觉地对照工作计划中的行事历安排，如何难以实施，也能加以说明调整。上学期，学校工作计划的行事历完成率达96％。本学期，行政人员落实工作计划已经成了自觉行为。
2 提高了行政人员自我反思能力和行政执行能力
每次安排本周工作行事历时，行政人员都要对上一周的工作成效进行小结。在小结过程中，学会了分析管理工作中的得与失、喜与忧，学会了对学校管理工作的自我反思。如果上一周没有完成的工作，都会安排在本周继续落实。并且在校长或书记的点评中，督促行政人员履行好自己的本职工作，提高行政人员履行本职工作的效率。
3 增强了行政人员工作积极性
[关键词]JCI；临床工程；循证管理；风险管理；监测指标
引言
联合委员会国际部（JointCommissionInternational，JCI），是美国医疗机构认证联合委员会（JointCommissiononAccreditationofHealthcareOrganizations）的国际部，也是世界卫生组织认可的全球评估医院质量的权威评审机构。JCI标准的最大特点是以满足服务对象的全方位合理需求作为主要的依据，其理念是最大限度地实现医疗服务“以患者为中心”，并建立相应的政策、制度和流程以鼓励持续不断的质量改进，规范医院管理，为病人提供安全、优质的服务[1]。随着现代医学的发展，医疗设备的数量和种类快速增长[2]，由于医疗设备直接或间接地作用于病人，其会直接影响病人的诊断和治疗，甚至威胁患者的生命。最大限度地控制医疗器械的潜在风险，保证医疗器械安全有效地使用，是医疗器械生产、经营、使用单位和技术监测部门共同面临的问题[3]。因此加强对医疗设备的规范化管理是临床工程的首要任务。我院是一个综合性三级乙等县级医院，开放床位1800张，年门诊量330万人次。全院医疗设备8000多台，总价值3.2亿元人民币。2013年我院决定引用JCI评审标准，创建医院质量管理新体系，经过1年多的努力，于2015年7月以9.85分的成绩顺利通过首轮JCI认证。在JCI迎评工作中，我院医学工程建设发生了根本性的变化，健全的制度和完善的流程，工作整体思路清晰、计划性强、具体工作有条不紊。下面就我院医学工程建设在工作理念和工作方法两方面的转变做介绍。
1医学工程建设的实践
1.1工作理念的转变
1.1.1循证管理循证管理就是依据证据进行管理决策。临床上早就广泛采用循证医学的方法来治病，我科把循证的方法应用到医疗器械的管理中来，并做了如下改进：（1）加强法律循证。合法是工作的最基本要求，此前设备管理的制度只是书面框架，员工无法依照流程与制度办事，只能请示领导或凭感觉走。因此首先是收集和学习相关的法律、法规，并完善医院层面的《在用医疗器械管理制度》、《医疗器械不良事件监测及召回制度》等相关制度，然后修订维修工程师、仓管人员、临床科室日常使用人员等岗位职责，最后将相关内容进行全员培训。（2）用客观数据评价绩效。如在对厂家设备保修的评价中用设备配件送达超过24h的次数、同一故障重复出现次数等指标替换原先的反应迅速、维修质量等项目；用维修台数、维修工时、未完成任务次数来评价员工工作能力，而不是按原来“团队精神强，维修技能强，工作努力”等评价。（3）从系统中找原因。有研究表明事情做错更多的是制度和流程的缺陷，只有系统安全了，个人才安全。如在手术室发生价值10万元的设备附件被护工丢弃事件，通过设备科、手术室等多科协作，找出事件的根本原因是医院虽然有培训制度，但未涉及护工且缺乏完善的器械交接制度，随后完善了相关制度和流程，并对相关护工进行了培训而未予以处罚，培训后再无类似事件发生。郑焜等[4]从广义的角度出发，提出了基于循证的医疗设备质量管理的基本思想和基本构架。孙麟等[5]从收集、分析、评价证据和开展循证管理等方面构建了医院后勤循证管理。循证的核心思想就是以客观的科学研究结果为证据。但在构建循证管理新模式时，循证数据的收集是个庞大的工程，越细的数据与证据越能反映事件的真实情况，数据的收集与管理成本的投入还在进一步平衡中。1.1.2风险管理我院以往只是机械地对省质控规定的8类设备做预防性维护和质量控制。在此次JCI迎评过程中，作了如下改进：（1）针对全院的医疗设备（包括新购置设备）进行风险评估且按风险等级制定控制方式。（2）通过评估发现一些新的重大风险医疗设备，如人工心肺机等，并对在评估中发现的风险点做了及时的改进。（3）打破传统的按价格高低管理设备的模式，规定重大风险、高风险设备在采购前需做技术评估，而不按价格在20万元以上才做技术评估；对呼吸气囊等价格低但风险高的设备建立医疗设备档案，按固定资产管理等。风险管理不是简单对设备做不同等级的维护，不同风险等级的设备应该制定不同的管理模式，更应该包括技术认证、采购评估、使用培训等管理流程。为此医院引入医疗失效模式与效应分析（HFMEA）这种防范于未然的前瞻性风险管理方法，用在设备管理的全周期，在关键、高风险流程中找出并矫正失效因子，防范事故于未然[6-7]。1.1.3应急管理以前我院应急预案不全，操作流程、应急物资储备不明确，大多员工不清楚如何响应，在此次JCI迎评过程中进一步完善了应急管理机制。（1）制定并且学习了《医疗器械不良事件监测及召回制度》、《突发公共卫生事件应急预案》、《停电应急预案》等应急预案。（2）开展大规模创伤急救、集体食物中毒、台风登陆、消防、全院停电、全院停氧气等全院性的演练，通过演练检验和完善现有的应急预案。通过制度及预案的制定和演练，明确了应急预案何时由谁启动、如何实施、应急物资的储备、不良事件的处理及召回。（3）全院配备除颤仪、AED除颤仪、喉镜，确保每个角落都能在5min内开展高级生命支持，给患者、家属、员工及来访者提供了一个安全、功能齐备的环境。应急响应的前提必需有一个完整的灾害脆弱性分析，然后要依据上级相关制度与应急流程来明确本部门应急预案的启动与执行，最后通过演习来改进预案、提升全体人员的应急能力与应急物资的完整，来保证医疗设备及管理人员在常态化的工作过程中具备应急能力[8]。
1.2工作方法的转变
1.2.1持续改进成为工作的基础医院医疗器械管理借助持续改进理念和方法，设计和制定符合国情、院情和JCI标准的医疗设备管理计划、制度和工作流程，并贯彻在日常工作中，且通过对医疗器械的全周期管理的实时监控，持续改进制度、流程，改善系统整体功能，预防错误发生[9]。例如我院的《在用医疗器械管理制度》、《医疗设备巡检制度》在制定后，通过实施、反馈、修改已经循环了10多次，目前还在不断的完善中。医院还完成检验试剂运送温度合格率、降低内镜故障率等5个PDCA案例。JCI质量要求建立在持续质量改进这一根本理念的基础上,并提供了质量改进的方法，即计划、落实、评估和改进的循环，只要坚持此模式就能不断改进管理质量。目前此模式已落实到医疗设备全周期的管理中，所有的制度、方法、流程都在不断改进。1.2.2建立标准化体系JCI认证准备工作的初期，医疗设备管理由于工作复杂、范围广，科室工程师任务完成的结果千差万别，给总结与统计带来了巨大麻烦，为此建立了医疗设备申购、安装验收、巡查等一系列的标准操作流程。例如：①在资产核对中，在清点单上只提供2个选项“台账多”“实物多”，其余所有需说明的情况填写在备注栏中，这样资产处理时的筛选就显得简洁明了；②设备的定期巡查中，设计了巡查项目表与标准操作步骤两张表格来防止工程师巡查时重复劳动与遗漏关键项目；③科室内部实行5S管理，医疗设备维修间井然有序，维修工具现在实行上墙定位管理，并提供正确摆放的照片给大家参考。JCI评审标准就是一个完善的医院标准化体系，但是医院还要建立一套用于日常建设与常态化管理的操作体系[10]。医疗设备管理标准化还需科学地研究与探索。1.2.3完善工作计划及任务布置方式原来的工作模式是遇到事情去解决，完全没有任何计划性，布置的任务都达不到自己预先的效果，很主要的原因就是任务布置没有明确的完成日期、结果报告等要求。为了解决这个问题，制定了如下工作流程：①建立年度医疗器械管理计划，整个计划是医疗设备的申购、质控、维护、维修、培训等的规定，是全科室员工年度任务目标与行为准则；②月末制定下月具体工作计划，如完成某些制度制定、印刷表格更新种类、固定资产清点数量、预防性维护（PM）数量、科室巡查数量、内部学习以及其他临时需优先改进任务等；③每个计划制定与任务布置的同时规定项目的负责人、完成时间、报告周期及时间、报告内容；④制定报告内容标准，按报告周期进行总结和改进。通过申购计划管理，使医院资金得到更合理的分配，避免了重复购置与闲置的问题；设备科日常工作任务的计划管理，保证了设备的保养和维护工作按期完成，提高了设备的完好率和使用率；学习培训计划管理，激励工程师加强学习，有利于造就一支高素质的医工队伍。1.2.4监测指标的收集通过监测项目的实时监测、定期报告，为持续改进提供数据支持，及时纠正工作执行过程中的失效原因。监测指标可分成日常监测和持续改进2类：①通过PM完成率、外包保修合同监测、24h维修受理率等指标监测日常工作；②通过检验类试剂运送温度合格率、人为故障率、医疗设备时钟准确率、医疗设备维护合格率的实时监测数据来优先改进相关项目。经科室多个周期的持续改进，使PM完成率维持在90%左右，24h维修受理率维持在99%以上，外包保修合同保养等条款不再遗漏，设备的维护合格率从55%提升到95%，时钟准确率达到100%，医疗设备维护合格率达到95%，通过对医务人员与工程师培训，人为故障率从12.4%降到2.6%。监测指标是打破经验管理的开始，是循证管理的基础，是持续改进的重要过程，只有完善的、正确的数据收集才能为医疗设备管理质量动提供有效的支持。
2总结
经过1年多的努力，我院医学工程建设在工作理念和工作模式上有了很大的改进，根据实情制定符合自己的制度与改进计划，按步骤实施，通过记录、监测来改进制度与计划，最后提高服务质量。在持续质量改进中，思维有了转变，会用客观数据与依据分析事物；在分工上更加合理化了，行之有效的医疗设备管理制度，做到任务清晰，职责明确到人；在设备的台账管理中，其账物相符的准确率得到明显提高。只有把PDCA理念应用到日常工作中，通过实施、反馈、修改不断循环来建立完善的和全面的数据采集体系,才能使工作持续进步。要把JCI标准里面的质量标准扎根于日常工作中，还需做出更多努力。
[参考文献]
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关键词：建设工程；计划管理；分级管理；三坐标平衡
中图分类号：TM 621 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
建设工程项目计划管理就是建立项目管理的流程，为项目的每个阶段制定项目计划，与项目干系人进行有效的沟通，在特定的时间、预算和规格要求下完成项目。建设工程项目计划要解决的基本问题是确定组织的目标，确定为完成目标的工作次序，确定工作所需的资源配置。项目计划包括以下基本内容：确定完成项目目标的项目范围或工作任务；确定负责执行项目各项任务的全部人员；制定项目和各工作任务的时间表；确定每项工作任务所需的人力、物力和财力；确定项目总预算及每项工作的预算。建设工程项目计划管理如图1所示。
图1 建设工程项目工程计划管理示意图
一、建设工程实施三坐标管理体系
（1）三坐标管理体系
在建设项目的计划管理中，对进度管理、费用管理和质量管理可以建立起工程实施的三坐标管理体系，如图2所示。
图2 建设工程三坐标管理体系
其中，进度管理是项目能否按期实现的基本保证。项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调。项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础。除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个最重要的约束就是范围约束。范围约束就是三条边界框出的空间。如同图2中的项目经理，既要吃到果子，但是又不能飞出三条边界框出的笼子。
（2）建设工程项目计划的三坐标平衡
建设工程项目计划的三坐标管理也存在一个相互协调的问题，费用的支出不能脱离进度的执行情况，一定的进度必须保证完成相应的技术质量指标，进度、费用、质量之间存在相互配套、相互制约的关系。质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量，相互之间有个平衡问题：有时为了争取时间，质量要求可以适当变动。有时为了争取时间，同时又不降低技术要求，费用就会多支出一些。在编制项目计划时，应通过项目三坐标的反复平衡，求得最佳的经济效果。对项目总的要求，项目主管和各职能部门虽早有一致的理解，但项目主管对各职能部门提出具体任务，要在明确了进度和费用限额以后，才能一部分一部分地交付。
二、项目计划滚动式循序渐进管理
综合管理的宏观视角，首先意味着用动态的眼光看待问题。项目的渐进性的特点说明，项目计划需要经过一个由粗到细、不断完善的过程。一项计划在初定时也许比较粗糙，经过实施校正、控制反馈之后，提出变更需求，再将变更之后的计划输入实施过程，在进一步的控制反馈后，再一次提出变更完善的需求，进而不断循环式地完成建设工程项目的进度管理、费用管理和质量管理。建设工程项目计划的滚动式循序渐进管理如图3所示。
图3 建设工程项目计划滚动式循序渐进管理
三、建设工程项目计划的分级管理
对于一个庞大而复杂的系统工程项目，要编制一个详细的计划实施方案，在目前的背景环境条件下，其难度并不大。关键是编制完成一个计划方案后，如何去实现其最终计划目标，而对于一些中间计划目标发生了提前和滞后，这时候又如何去调整计划，并使其满足整体计划要求，实现项目的动态管理，让相关资源得到更合理的利用。在具体的实施过程中，建设工程项目计划可以分成六级，具体内容如下：
1.1级计划，是在工程初期阶段确定的总的工程进度计划。它规定了工程总的目标及其关键日期，合同中所有其他进度计划要求，都要以此为依据。
2.2级计划，是由业主工程管理部门编制的计划。它是用于协调设计、制造、土建、安装和调试工作的进度计划，是用于控制工程进度以及协调各承包商之间接口进度的必要手段。
3.3级计划，是由主承包商与业主签订的工程合同进度计划。它是由工程主承包商根据业主所确定的2级进度计划指定的，其工作内容更加详细、更加具体，各项施工活动之间逻辑关系及相互间的制约关系更加复杂和紧密，并始终伴随着工程施工进展主线（关键线路）。为了更好地完成施工任务，业主与主承包商还共同设立了许多的主控点和里程碑目标。
4.4级计划，是由主承包商根据3级计划编制的。4级计划也称6个月滚动计划（SMRS），它是以4级计划母版为基础编制而成的，是由主承包商工程部制定的，作为生产阶段进度的工作计划。此计划将根据与项目有关的各功能系统，将主要工作分解为一系列详细的活动，同时它还给出了各工作包、各分项活动的累计进度报告和预测各类型活动的文件交付进度。它将以6个月为滚动期，其中第1月反映过去施工阶段的累计工程进度，第2和第3月为执行月，第4、第5和第6月为预测月，对未来月份的安装活动和各类先决条件予以预测。而4级计划母版则是3级进度计划的进一步细化，是6个月滚动计划（SMRS）、系统完工计划（SCS）编制和的依据。
5.5级计划，是指导各部门工作的执行计划：它是依据6个月滚动计划编制而成，并结合客观实际条件，将本月应完成的工作内容作更进一步的细化、分解。月作业计划体现本月内活动的工作重点和应达到的计划指标，每月一次，并反映未来3个月工作活动内容，即3个月滚动计划。
6.6级计划，是作业计划（双周计划）。每周一次，并反映未来两周的活动内容，即双周滚动计划。
其中3级进度计划是编制4级进度计划母版、人力动员计划、人员培训计划、工机具进退场、非永久性消耗材料等计划的基础。
通过建设工程项目的六级计划管理，可以按照预先制定的项目和各工作任务的时间表对工程项目进行有效控制，保证可以在特定的时间、预算和质量要求下完成建设目标。
四、结束语
建设工程项目计划管理学科作为一门专业的独立地位将得到日益关注，已经成为现代建设企业运营的主流方向。它代表了一种全新的工作思维模式，而并不仅仅只是一系列的工具与技术。在整个组织范围内实现项目管理技能、知识的标准化，并构建一个可靠的、有效的、灵敏的集成式产品交付过程，从而可以得到用户对工作效率的肯定，确立自己的竞争优势。
参考文献：
[1]王雪青.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.
