发布时间：2022-10-22 11:02:03
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目经理个人总结样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
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个人工作总结范文
时光荏苒，xx年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。从xx年xx月份担任项目经理到年末、这一年的工作一幕幕的在眼前闪过。在领导们的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。以下是我作为项目经理的年度工作总结报告。
我是xx年xx月份有幸被xx公司录用项目经理一职的，就职后因新的环境新的项目都比较陌生，所以在公司勤奋苦干，以求可尽快掌握公司的各项工程项目重点。在公司桥梁检测地铁部担任桥梁检测的工作，至今已有十个多月了。
这一年来，从刚入职时对检测工作的渺茫和不懂，到现在领悟了部分仪器的操作，这一切离不开领导们和同事们的关心和指导。从最初刚接触到樱花西桥、把我领入了桥梁检测的领域，到后来春夏之季白石桥下那些日子的艰苦奋斗，师傅李福顺、耐心且严格的教导下，在一次次一步步地磨练中受益到了不浅的知识。
在后来接触的、陶然桥、广安门天桥、学院路三座天桥、中关村与成府路五座天桥、等等…又加强了我对桥梁检测行业的认识和学习。因自己所学与桥检专业跨度较大、知识尚浅，所以在工作方面领导们更是仁义至极，对我的尺度放宽，让我在工作和学习中获益不浅、动力十足。
后来公司又让我接触了许多桥梁检测的任务，例如：东单通道、安慧立交桥与安慧人行通道的检测工作，还有金融街旁月坛桥的检测工作，还有在寒风中让我和同事可以有机会并肩战斗两个通宵、记忆尤深的艰巨任务天宁寺桥，到后来的建安桥、卫星天桥、从建造中到铺平后高粱桥，还有西直门立交桥的检测工作、中关村一号桥、等等…还有很多让我学习和检测工作过的桥梁就不一一陈述了。
我和其他项目经理们在地铁、xx号线、xx号线、直径线、还有人行通道与热力管线工程挖掘工作旁的桥梁间排回着，作着桥梁观测的工作。
虽然努力接触、学习桥梁检测工作的知识、以丰富自己，从而更快地跟上工作专业的脚步。但是出错在所难免，有时还因为一时的不清醒、冲动做事和同事发生口角上的冲突，给同事带来了的不快和对工作的不重视、让自己懊悔万分，事后让我也是受益匪浅。因为对专业知识知晓的少之又少，对工作也会带来少许不便。幸好有同事们的细心关怀与指导，领导们的不计前嫌，给与了我不小的信心与动力。
在艰巨的桥检工作过程中、我和同事在放弃平常假期与国假、清明节和国庆节、以求努力完成单位给与的加班任务。大家都认真苦干、做好本职工作，加强学习，尽可能地完成可完成的任务。在勤奋工作中受到了领导和同事们的认可与好评，在工作实践中丰富了桥检工作的知识，使我对桥梁检测的工作和学习领悟又迈上了一个新的台阶。
截止十二月底我和同事们都尽力做好单位所属的桥梁检测工作，为明年工作打下十足稳固的准备和基础。
不知不觉的跨进了xx年这一新的开端。今后我将更加努力工作，加强学习，实事求是，完成工作所需任务，强化意识，关心同事，关心领导和公司建设，为人生竖立坚实的目标，用苦干回报公司，用知识丰富自己，让自己能在项目经理的工作和专业知识的领域更上一层楼，从而可以为公司的效益做出更好的贡献。
个人工作总结范文
又一年过去了，时间总是在悄无声息中流逝。真的很感谢公司给我提供了一个磨练自己的机会，更感谢公司长久以来对我的信任和栽培!感恩的心，感谢爱生，让她伴我一生，让我作坚强的自己。感恩的心，感谢命运让我认识爱生，花开花落我一样会珍惜!新的一年已经开始了，现在的我将过去一年中工作的心得体会作一个汇报。
xx年公司要求采购部每月降低费用将近8万，我会从以下几个方面着手：一、货比三家，直接降低药品价格。二、发货遵循少量多次的原则，充分利用供方信贷期。三、发货方式尽量以送货的上门为主，协商提货费用由供方负担。四、降低现金调货，寻找新的供货来源。五、破损药品集中邮寄，降低换货费用。六、向供应商争取培训费用或市场开发费。七、引进同类新品种。
众所周知采购部是公司业务的龙头老大，是关系到公司整个销售利益的最重要环节，所以我很感谢公司和领导对我的信任，将我调到如此重要的岗位上，给我一个学习的机会，让我从原来对采购的一无所知到认识了更多的人和事，接触了更多新鲜的事物，学到一些新的知识，增长了更多见识!在刘董事长的直接关注和公司各位领导的关心支持下，通过一年多的采购工作，使我懂得了许多道理，也积累了一些过去从来没有的经验，同时也明白了采购和优秀采购之间的分别和差距。
了解到一个采购所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上，要保持对企业的忠诚;不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购;坚持以诚信作为工作和行为的基础;规避一切可能危害商业交易的供应商，以及其他与自己有生意来往的对象;不断努力提高自己在采购工作的作业流程上的知识;在交易中采用和坚持良好的商业准则等,相信这些我都已经做到了。
在这里我想说作为一个采购，并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的。在领导的提醒下，xx年我们及时调整好心态和观念，不但改变了过去的错误意识----采购与销售无多大联系，而且在采购的同时充分利用供应商的网络关系主动销售，xx年采购部销售额达到1900多万，毛利28万。凡是有关销售的一切事物，我们采购部都积极配合!，一切以销售为主，我们辅助。采购与销售是密不可分的!因为我们是一个整体，唱得是同一首歌，走得是同一条路，奔得是同一个目标!
年初以来，在公司的领导和同事们的支持帮助下，我较好地完成了全年的工作任务，先后担任了程宇广场酒吧装修工程、防洪处装修工程、长青安防公司装修工程、龙南书店装修工程的监理及宏伟园区装修工程的项目经理，现将工作情况简要总结如下。
1、加强学习，提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵，我深知，自身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习，做到不懂就问、点滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已基本能适应工作的要求。
2、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处工地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。
3、完善制度，强化了施工管理。没有规矩，不成方圆，针对宏伟园区工地制度不完善，管理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，先后制定了《早会制度》、《奖惩制度》和《材料管理制度》，规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，针对发现本资料权属文秘资源网严禁复制剽窃的问题，在早会上做出及时妥善的安排和处理，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。
4、深入协调，推进了工作进程。在刚刚进入宏伟园区工地时，很多事务和关系都不理顺，给工作带来了很大的难度。我首先从协调同甲方关系入手，全面开展了协调工作。为了解决图纸与现场实际情况不符，且没有彩钢板、给水详图、空调电路、排风口等分项工程图纸的问题，我多次反复与设计部进行协商，在我的真诚感动下，他们终于同意由我公司对原有设计方案进行变更，再报甲方审批，又经过对甲方的细致工作，设计部终于在变更的图纸上签字，使新的图纸得以实施。甲方对我们采购的地砖、墙砖等材料干预很多，要求必须按预算价格进行采购，后经多方积极协调，甲方做出了很大让步，为公司赢得了差额利润；一开始监理方对我们要求很严，规定每次进场材料都要到大庆检测站进行二次化验，电工等特别工种要有上岗证，并且要我方提供分包资质。面对这些问题，我始终以不影响工程进度和质量为宗旨，经过努力协调，这些问题都迎刃而解，避免了很多不必要的麻烦，而且与监理方增进了感情，给予了我们很多支持，如：主动帮我们策划水、电的改动，哪些地方可以减料、减工，哪些地方变更对我方有利等等，还帮助我们作内业资料。使我们节约了资金近1万元，如电缆桥架按设计减少了60，宽度减少了50mm，封闭门上亮槽钢减少一半，外立面横向灰条减少一半，原定的12对实木门改为放火门。
一、半年工作历程
二、对工作的认识
（一）乡镇上的工作下乡不可或缺。第一天上班就下乡xx村二组，来回一句话没说也不知道这意味着什么。乡镇机关作为最基层的行政机构，少不了和老百姓最直接的接触，下乡农村理应是家常便饭的事情。为了整危房改造资料和搞人大换届选举，在xx工作这半年我多次下乡村社，半年的时间去过xx所辖的每个村，尤其是十月底去龙爪那次让我记忆深刻，从乡上骑摩托车去用了三个小时左右，去龙爪村的路太烂太远了。龙爪村沙溪岩下面真的很穷很穷，我觉得那些地方就不该有人的居住。xx可谓地广人稀，农户住得比较分散，开展工作难度较大。半年来的下乡经历让我学会了很多，慢慢积累了些和老百姓打交道的经验，帮老百姓办点实事是我参加工作的最初愿望，期望我在往后的工作通过下乡获得更快的成长。
（二）乡镇上的工作很难界限分明。乡镇机关针对农村工作繁杂，各个办公室之间需要协同合作，办公室内部更是要不分你我，遇的任务就需要大家共同完成。开始我在经发办主要负责城乡环境综合治理工作，后来人事调整又把民生工程的工作加在我头上，创4A阶段我还负责些项目建设的相关工作。这半年xx经历的每件大事我的有参与其中，xx老林英雄会、抗旱救灾森林防火、县乡人大换届选举和创国家4A级景区工作我的有参与，来xx工作这半年我积极把自己融入xx乡政府这个大家庭中，只要自己手头有空事情不分你的还是我的都努力完成。乡镇上的工作不可能界限分明，同事之间需要齐心协力共同完成。总之以后我会本着“多做事、少说话”的原则积极开展工作。
（三）乡镇上的工作没周末太正常。乡镇工作的特点是有事情就忙没事就等任务，忙时所谓的节假日都得靠边去，法定节假日不放假太正常了。7月份正值xx的旅游旺季，xx老林英雄会持续了两个多月，为了做好我乡的旅游接待工作，老林英雄会期间所有的周末都被取消，直到国庆节老林英雄会闭幕后才放假四天。县乡人大换届选举和创建国家4A级景区期间周末也在坚持工作，来xx工作这半年放假的周末还真找不到有几个。开始那几个周有些不习惯，特别想放假进城或者回家，过段时间慢慢习惯也就好了，觉得周末放不放都无所谓，有重要事情反正可以请假。半年的时间让我成熟了很多，不放假的周末慢慢也就接受了，关键是要把领导交给的工作干好。
三、明年工作打算
元旦节又开启了2012年的工作历程，目前的工作重点是做好年终目标考核。新的一年我要求自己做好以下三点：
一是迅速适应从学校到社会的变化。7月2日我揣着两张证明这段经历的证书离开了学习生活了四年的大学，在从成都开往古蔺的汽车上我不禁回头望望这座来了就不想走的城市，我清醒的认识到从走出成都理工大学校门这刻起我就不再是学生，我必须迅速适应从学校到社会的角色转变，通过自己的双手的努力养活自己。2012年我的工作目标是积累社会工作经验，走好从学校过渡到社会这关键的一步。
关键词：项目管理；软件；开发应用；问题；对策
现在，信息技术发展速度越来越快，在这种背景下，企业需要应对信息化变化的挑战就必须高度重视软件的开发在具体项目中的应用。但目前一些企业在软件的开发与应用中存在着许多不容忽视的问题，需要我们认真研究并努力解决。
一、项目软件管理的基本内涵
1、什么是项目管理
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以，我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
二、项目软件管理的发展现状
现在项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
三、项目软件管理常见问题及解决策略
1、缺乏项目管理系统培训
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决策略：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
2、项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决策略：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
3、管理意识问题
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，没能从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。
解决策略：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
4、风险管理意识问题
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决策略：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
5、不重视项目经验的总结
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
假如用两个字概括当前社会的特征，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求和市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多新问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
项目管理的两个新问题
1、什么是项目管理？
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目
的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目
的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注重不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素摘要：一个是人，非凡是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥功能。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展和目前状况。
今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特征、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，假如都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%26#37;以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%26#37;。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。
项目管理在软件开发中的应用的成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员和支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的新问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“新问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中碰到的新问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的新问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。假如管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展和计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
软件项目管理常见新问题及解决方案
对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，新问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。
后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计新问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清楚一些。
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特征的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制新问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
分析目前项目管理需要改进的新问题可以从几种相关角色的角度去考虑摘要：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
新问题一摘要：缺乏项目管理系统培训（相关对象摘要：项目经理、管理人员）
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面非凡是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案摘要：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识和实践，再加上项目管理知识和实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
新问题二摘要：项目计划意识新问题（相关对象摘要：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的功能熟悉不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划和控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决方案摘要：在高技术行业，日新月异是主要特征，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
新问题
三、管理意识新问题（相关对象摘要：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好布置的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案摘要：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，非凡是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
新问题四摘要：沟通意识新问题（相关人员摘要：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术新问题或成果等方面和相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有天天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案摘要：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于非凡重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
新问题五摘要：风险管理意识新问题（相关人员摘要：项目经理）
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时经常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的策略，对于后面的风险防范起不到什么指导功能。
解决方案摘要：通过学习项目管理知识把握风险识别、量化、策略探究、反应控制的工具和方法把握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其策略作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应策略的有效性和可行性。
新问题六摘要：不重视项目经验的总结（相关人员摘要：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的喜好或意识，或
者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
解决方案摘要：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
新问题七摘要：项目干系人相关新问题（相关人员摘要：项目经理、项目成员、客户）
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、
工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作新问题，客户参和程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案摘要：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
新问题八摘要：项目团队内分工协作新问题（相关人员摘要：项目经理、项目成员）
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任
分工不够清楚而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清楚但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意和他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案摘要：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
【关键词】集散控制；企业管理；项目管理；绩效奖励
【作者简介】丁正红，深圳市高新现代智能系统股份有限公司博士后科研工作站博士后，浙江大学管理科学与工程学院博士后流动站博士后，广东 深圳 518000
【中图分类号】F271 【文献标识码】A 【文章编号】1004-4434（2014）01-0059-04
一、前言
随着近年来IT行业的兴起，许多IT企业的规模也逐步增大，但在企业成长的过程中，企业的管理制度与管理水平往往落后于企业规模的扩张，这就严重制约了企业的进一步成长，使得规模成为了包袱，扩张变成了陷阱。这就使得企业必须根据其自身规模的变化，相应地提高管理水平、完善管理机制。
集散控制系统也称分布式控制系统，其主要功能是采用多层分级的结构来进行现代化生产中的控制与管理。集散控制系统主要的特点就是可以将封闭、分散的控制系统进行统一的管理，同时可以完成监控、报警、储存和传输等功能，具有生产指挥、调度和管理的能力。根据集散控制系统的特点，本文创造性地将集散控制理论应用于现代化企业管理中，制定出相应的管理制度，并针对该管理制度的不足提出有效解决方案。
二、A企业简介及公司管理制度调整方法
（一）A公司简介
A公司是一家位于深圳市南山区的一家高新技术企业。企业主要的经营项目是机电一体化集成解决方案，经营业务包括软硬件设备的研发、设计、生产制造和应用实施业务，是能够提供从研发设计，到生产制造、网络组建、系统集成以及现场施工和售后维护一条龙服务的企业。
A公司原来的项目管理模式为将中标的整个项目分为软件、硬件、采购、安装和维护等若干个子项目，而拆分后的子项目分别交由公司的软件部门、硬件部门、安装及采购等部门分别完成，公司总裁或副总裁与项目经理负责各个子项目的协调（如图2所示）。由于IT产业的蓬勃发展，公司发展速度很快，规模扩大，项目增多，以往的项目管理方式出现了一些弊端：第一，公司总裁已经没有精力全面协调公司所有项目，而项目经理又无法管理部门经理，因此造成了项目协调问题突出：第二，所承担项目的复杂度越来越高，软硬件部门的系统协调问题也越来越复杂，同时，这给不同部门的统一绩效评判带来问题：第三，各开发部门的人员也逐渐增多，而原本作为公司高级技术开发人员的部门经理，工作重心则转移到了事务性与管理性工作，造成了公司人力资源的严重浪费。
（二）A公司组织架构调整方案
针对上述问题，计划用集散控制理论对公司的组织架构和项目管理体系进行调整。针对公司开发部门繁多、相互之间缺乏沟通和协调性差的缺点，在公司组织架构调整中，撤销开发部门的各个分部，将其整合为一个项目开发部，由副总裁直接管理（如图1所示），而原来的部门则简化为不同的技术小组（如软件技术小组、硬件技术小组等），小组不设组长，只设协调员，负责组内技术人员与项目组的协调及组织项目组内部经验交流、人员培训、信息共享等事务性工作，协调员主要由非技术人员担任。这样一方面可以简化公司管理体现集中控制，又能解放原部门经理，促其能够从事务性工作中解放出来，担任研究人员或项目经理，提高效率；另一方面，部门经理的取消也有利于在项目进行过程中强化项目经理的核心地位。
（三）A公司项目管理方法调整方案
在公司的项目管理中的变化主要是强化项目经理的核心作用和优化子项目组运作效率，体现合理的集中控制与有效的分散运作（如图3所示）。调整后的项目经理全权负责项目总体运作，包括项目组人员选择、项目工作分配、项目开发、设备生产和客户交流等等工作，项目经理则只对总裁及主管副总裁负责。这样，既可以排除公司内部的阻力，又可以让总裁从繁重的项目协调工作中解脱出来。
三、公司管理制度变更后具体问题的解决
A公司改变公司组织架构与项目管理制度的初衷是提高项目运作效率、减少人力管理成本，但实际操作中仍有以下四个问题亟待解决。
（一）项目经理选择的问题
调整后形成总经理一项目经理一子项目的三级管理模式。项目经理需要考虑如何分散控制、集中管理、分级管理的问题。在整个项目的运作过程中，项目经理是集中控制的关键，因此公司对项目经理的选择由原来的指定专人改为内部招投标。为公平竞标、科学择优，公司总裁与技术专家组在投标前需列出该项目的最低所需工时等招标必达条件，符合条件的项目经理候选人按要求列出纲要计划、实施方案并计算出项目总工时，经开标、评标流程后确定项目经理。中标的项目经理统筹项目运行，形成了由公司规划到总裁到项目经理负责再到子项目的集中管理机制，有效地减少责任不明和项目整体协调不力的问题。
（二）软硬件模块之间协调的问题
软硬件协调问题是机电一体化设备设计制造过程中的普遍问题。针对这个问题本文提出了以下的解决方法。
1.要协调软硬件模块的设计，必须从项目管理方面人手。项目经理作为管理核心，在前期的公司内部投标计划中科学做好全面规划，将整个项目分为若干部分，找出软硬件设计的关键环节，并分清其中的软硬件主次关系，从而最大限度地减少软硬件协调出现问题的可能性；在设计制造过程及运行过程中，则需要项目经理从中进行协调，协调方案需遵循PDCA循环，即Plan（计划），其中包括协调目标与方针的制定；Design（设计），根据已知的条件和制定的方针设计具体的设计方案，再根据设计方案，进行具体的运作，实现设计方案中的内容；Check（检查），总结设计方案与具体的运作结果，检查目标方针与设计方案中存在的不足之处，明确责任，找出问题；Action（处理），对检查结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
2.从技术及成本层面上看，当软硬件设计的关键环节中涉及的协调问题难度较大，项目组自行解决成本较高且不涉及到公司的核心技术时，可以采取子项目外包的形式，外包方案一般由项目经理在公司内部投标过程中提出：项目进行过程中也可由项目经理提出，经总裁与专家组论证通过后实行。
（三）工时分配的问题
对于项目中工时分配问题的解决方案，本文主要采用计划标准工时与项目经理分配相结合的方案。
公司所有的项目首先都应计算出标准工时，项目经理内部竞标中的最低所需工时与绩效考评都需要由标准工时计算。某一项目的总工时可以由其所包括的子项目所需工时之和计算得到。而子项目标准工时的确定则分为两种情况。对于以往工程中涉及到的类似项目，主要可采取公司定额制来确定所需标准工时，并根据项目具体情况做适当调整；而对于具有非共性特点的子项目，则主要采取专家评审与内部竞标结果相结合的方式来确定标准工时。
在子项目工时的分配问题上，项目经理具有分配权，一般各个子项目的分配工时不能与标准工时相差15%或20%以上，特殊超出范围的则需由项目经理向总裁或主管副总裁申请特批，避免因工时的不合理分配造成人力资源浪费。
（四）绩效奖励考评的问题
新的绩效奖励考评体系是新的项目管理方案的核心内容，本文所设计的奖励考评体系，主要将围绕下述三个主要目的进行：一是项目的完成效果。主要体现在保证工期和质量。是绩效考评体系的根本目的。二是项目组人员的效率提高。针对项目经理与技术人员制订了不同的绩效考评方案，力争在保证项目质量的前提下，以最短的工期完成项目。三是人才的培养与晋升。人才是公司发展的关键，尤其项目经理的能力直接关系到项目的成败，突出人才的动态晋升，使有能力的员工能够脱颖而出成为公司骨干力量。
针对上述目标，初步将绩效考评体系分为三个部分：
1.对于项目经理的绩效考评。项目经理的工资分为两部分：基本工资和绩效工资。基本工资为其工资的固定部分，只与项目经理本人在公司的职务级别有关；对于项目经理的绩效考核指标，则适当简化，主要是项目回款奖励占总绩效奖励的二分之一，总裁评价与项目三个月运行情况共占总绩效奖励的二分之一。其中，总裁评价主要从客户满意度、对于公司技术发展的贡献度和对于公司人才培养的贡献度三点对项目进行后评价，占总绩效奖励的四分之一：项目三个月运行情况是为了检验项目完成后的质量与稳定性，占总绩效奖励的四分之一。
为了更好的为同一客户服务，当客户第二次选择本公司作为方案解决时，内部竞标时将对上次的项目经理进行倾斜。对于客观原因没有第二次成为项目经理的原项目经理（如正在负责别的项目），仍要全力积极支持第二次项目运作，项目结束后可给予第二次项目绩效奖励5%-10%的“优秀服务”奖。这样可以督促项目经理更好地为客户服务，培养客户的忠诚度和树立企业的信誉。
2.对项目组开发人员的绩效考评。对于项目组的开发技术人员，工资分为三部分：基本工资+项目工资+绩效工资。项目成员的基本工资为固定部分，与项目无关。项目工资是按照项目人员参与项目的大小及重要程度而发放的具有一定浮动范围的工资。发放项目工资的目的是为了调动公司员工参与项目的积极性，从而更好地实现分散控制。绩效奖励制度是对子项目推进的一项重要手段，但对于子项目的考核是一个难点，因工作内容不同（如软件开发与硬件开发），本文将绩效工资设计为两部分：工时绩效与项目质量绩效。
工时绩效采用以标准工时为核心的绩效奖励制度。项目分解为单个任务后，先由项目经理分配各个任务的标准工时，如果项目人员的实际工时小于标准工时，则按照节约的工时发放绩效工资；如超过则为0。项目质量绩效是根据子项目完成后在整个项目中的运行情况而发放的绩效奖励。如果子项目在整个项目中运行良好。则发放项目质量绩效奖励；否则出现问题，则酌情扣除50%内的工时绩效奖励。因此，该绩效评价体系不但能够调动项目组人员按工期完成子项目的积极性。还可以防止研发人员盲目追求速度，忽视产品质量。
3.项目部研发人员积分体系。除上述常规的直接绩效奖励外，绩效考评体系还包括项目部全体研发人员的积分体系。项目完成后参与项目的所有相关研发人员都将获得一定的积分，其中项目经理的所得积分由总裁和主管副总裁评定，评定的依据为项目的大小、完成效果、技术开发和人才培养等情况，所得分数加入项目经理个人积分。而参与项目的其他研发人员的积分由项目经理、总裁和主管副总裁共同评定，评分依据为所承担子项目的重要性、完成工时及完成情况，其所得分数同样加入个人总分。积分体系的作用主要包括以下三点：
（1）积分系统作为评定员工年终奖与职位晋升的标准和依据，可使员工更加努力地参与和认真地完成项目，提高对企业忠诚度和认同感。
（2）积分系统可作为项目经理投标资格的依据。公司得到项目之后，首先按照项目大小及重要程度分为二至三个档次，只有积分达到一定数量的研发部人员才能申请项目经理投标相应级别的项目。这样一方面可以促使项目经理高效完成项目，从而可以获得积分投标更高级的项目，另一方面普通研发人员也可以通过积分的积累逐步达到项目经理的分数要求，从而调动了普通研发人员参与项目的积极性。同时，为了增加公司的内部竞争，每年年底所有人员的个人积分都将减少20%，这样一方面可以缩小研发人员与项目经理的积分差距，调动其工作热情；另一方面也能够提高项目经理的忧患意识，从而在整体上促进公司的项目运作效率。
（3）积分系统可以作为公司研发人员末位淘汰的依据，从而可以进一步激发研发人员的工作积极性。
与国有大中型企业共成长
1987年，太极公司成立之初就迅速推出了太极2220超小型机系统，填补了国内空白，并迅
速占领国内小型机市场，产品广泛应用于国防、石油、交通等国家重点行业。从那时起，企业信息化便成为太极重要业务方向之一。
在太极服务企业信息化建设的历史过程中，具有里程碑意义的当属服务贵溪冶炼厂。1993年，江西铜业集团贵溪冶炼厂准备淘汰上世纪70年代末从日本引进的工业过程计算机控制系统―闪速炉计算机控制系统，在先进的网络、数据库窗口的平台上重构系统。当时，日方报出1亿多元的天价，而且工期不能少于40个月。关键时刻，太极公司担当重任，以不到1000万元的投入，仅用12个月就提前出色完成任务，打破了国外的技术垄断，为国家节约了大量资金。工厂对这次计算机系统成功改造十分满意，并派专人到太极计算机公司送锦旗―“开应用先河，长国人志气”。这是用户对太极所总承的这个项目发自内心的评价，太极也因此成为用户的长期合作伙伴，在随后十余年相继参与了该公司多项信息化建设工作。2006年，太极公司再次承担开发江西铜业集团贵溪冶炼厂30万吨冶炼项目闪速炉计算机优化控制系统，为贵溪冶炼厂30万吨项目投产做好信息化准备工作。
太极企业信息系统事业本部总经理冯国宽总结说：“太极涉足企业信息化领域就明确了自己的定位,我们要以服务国资委下属的国有大中型集团企业为主，与用户共同建设国家重点企业的信息化工程。20年弹指一挥间，太极出色地完成了航空、石油石化、电力等诸多行业的大中型国有企业的重要信息化项目。我们在企业信息化方面积累的行业经验、解决方案和技术服务能力也在逐年提升。”
重视项目管理是成功之道
多年在国有大中型企业进行信息化建设的经历，让太极在面对大型企业的大型项目时比别人多了一份信心、耐心和细心。
冯国宽指出，IT服务型公司与产品型公司有着明显的不同，太极是从事IT服务的公司，致力于为用户提供一对一的解决方案，产品的可复用性差，因此项目管理是IT服务型公司的核心能力之一。
太极出身于华北计算技术研究所，有着雄厚的技术背景。如何把技术优势转化为项目管理优势是摆在太极项目管理者面前的一道难题。冯国宽认为，转化的关键在于以下四点：首先是文化的转变，由重视技术的文化逐步转向重视项目管理的文化；其次是组织级过程控制能力的加强，通过规范项目执行过程、报告机制、分析机制、控制机制，在组织层面掌控风险，保证质量；第三是项目经理个人技能的提升，把具有专业技能的项目经理放在规范的项目流程中才能保证项目的成功；最后是对公司多年的项目经验不断进行总结，形成方法论和知识库，为项目的执行提供有力支撑。 对行业的深刻理解、完善的行业信息化解决方案和专业服务体系、项目管理的丰富经验和长期积累的企业信息化服务人才，是太极企业信息系统事业本部在业内与其他竞争对手相比，能够获得相对优势的重要因素。而针对国有大中型企业的准确定位，内部一直坚持的精细化管理方针，再加上多年来与国有大中型企业共同成长的经历，更成为太极企业信息系统事业本部在激烈的行业竞争中制胜的根本法宝。
太极企业信息化成功案例
•江西贵溪冶炼厂闪速炉生产过程
计算机监控与管理系统
•唐山钢铁公司实时生产信息系统
•太极钢铁(集团)有限公司信息化项目
•民航气象数据库升级改造
•华北电网企业经营决策管理系统
•华北电力集团公司信息网络系统
改造
•中国石化集团公司面向电子商务
关键词：市场经济；水利工程；内部控制；监督
中图分类号：F23 文献标识码:A
我国是一个水利资源相对比较丰富的国家，要充分利用水利资源就必须有水利工程作为支撑。随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断走向成熟，我国水利工程的管理制度已经不能够很好的适应当前内部环境和外部环境的需要。水利建设单位普遍存在内部控制制度不健全以及监督失效等问题，严重的制约了我国水利工程建设单位变大变强。这就要求强化水利建设单位的内部监督和控制制度，对现有水利工程单位管理体制进行改革，强化监督，最终促使水利工程建设单位在激烈的市场竞争当中能够做大做强。
1加强水利建设单位内部控制与监督的作用
作为重要的基础设施，水利工程对于整个国民经济的稳定和发展具有十分重要的作用。我国水利建设单位在长期的计划经济体制之下所形成的管理制度已经不能够很好的适应当前市场经济发展的新形势，因此必须建立完善的内部控制和监督制度。
1.1是适应市场经济体制的需要
随着改革开放的不断深入进行，我国社会主义市场经济逐步建立和完善，这要求水利建设单位必须顺应市场经济的特点，建立一系列完善的内部控制制度，对于传统的管理体制中不合理的成分进行改革。这样才可以确保企业能够在市场经济条件下更好的生存和发展。
1.2是适应财政制度改革的需要
当前我国政府积极推进财政制度改革，从而建立一套适应社会主义市场经济的财政制度。作为我国国民经济发展中的一项十分重要的公共事业，因此水利建设单位内部控制制度的建立时顺应我国政府财政改革的需要，对于确保财政资金的正确使用，防止国有资产流失具有十分重要的作用。
2加强水利建设单位内部控制与监督的措施
2.1强化观念创新
当前我国水利工程建设市场逐渐放开，这就导致从事相关行业的单位数量大量增加，使得整个市场竞争日趋激烈。在激烈的市场竞争当中，各个单位为了能够提升自身的竞争力，往往尽可能的降低工程造价，同时提高工程的质量，一边吸引更多的项目。这就导致相关企业的利润被最大限度的压缩，很多单位甚至出现了亏损。这就到要水利建设单位应该对经营理念和战略进行及时的调整，强化地企业内部的控制和管理。水利建设单位的各级领导要建立企业的发展战略，使企业各项工作的开展都紧紧围绕企业的战略目标开展，做好单位业务的经营和开发工作。各级组织要在加大经营开发力度和优化配置经营管理班子和经营队伍的同时大力加强经营网点、区域阵地建设，制定出切实可行的经营战略目标和措施，努力构筑全方位、全过程、全员化的“大经营”网络格局。在经营管理方面要做到五要：一要关注国内外的政治、经济形势、市场趋势，不断调整和完善适应本企业的经营发展战略。二要把经营开发工作和资本运营、多元经营工作有效地结合起来，形成主业精、多元经营为第二支柱产业的发展态势。三要重视发挥技术创新和人才效应在经营开发中的作用。要通过重点工程建设，通过高、精、尖、科技含量高的项目建设，培育一批科技拔尖人才和高级管理人才，显示出企业雄厚的技术实力和良好的企业形象。在技术装备上要从经营战略上来考虑，超前谋划争取尽量进入新的施工领域。
2.2统一财务管理
水利建设单位的资金运作贯穿整个单位的始终，渗透到单位各个角落，资金控制则成为水利建设内部控制系统的一个极为重要的方面。因此财务部门应积极参与树立工程的投标及工程管理活动，以事实为依据，以合同为准绳，加强预算管理，做好资金流向的管、控工作。吃透标书内容，深入调查研究，合理报价，做好工程项目的前期控制。接到标书后，财务部门应与有关部门一起深入研究标书的具体要求和细节，做到主要条款心中有数，尤其要把握承包方式、开竣工时间、工期奖罚、支付币种选择、材料供应方式、预付款的支付和工程结算办法等。此外，做好市场调查，研究所需物资供求和外汇变动的信息动态，正确预测其发展趋势，从而做出准确的工程成本和工程报价。工程中标后，财务部门首先应在合理确定该工程项目流动资金的数额、时间及来源结构等方面做出努力，尽可能地降低筹资成本。其次，严格按照合同，及时催要工程预付款和工程款，针对业主借故拖欠工程款问题，分清责任，按规定索赔。工程竣工后，应尽快与业主办理工程结算，保证工程资金回流周转
2.3坚持责、权、利统一的管理体系
水利建设单位要进行强有力的内部控制和监督，首先要建立一套完善的内部控制和监督制度，并且根据制度的要求设立相应的机构，配备专门的管理和控制人员，这样可行形成完善的内部控制和管理体系。在这个体系当中，应该将责任具体落实到相应的人员身上，确保责任主体的明确。实行项目经济负责制，对项目经理的责任进行明确，并给其相应的权力，从而为其工作的开展提供有力的保障。对于完成的工程应该进行严格的检查和考核，最终确定项目经理的绩效。
项目经理是受企业法人代表委托，全权负责施工项目管理的核心人物，是施工项目实施的最高责任者和组织者，在项目管理中起决定性作用。因此，在确定施工项目经理时必须要求其具备较高的政治素质、较强的组织能力、较丰富的业务知识（包括专业知识和经营管理知识）、一定的实践经验、健康的身体等方面的条件。企业内部形成的资源市场是有限的，要确保项目经理的素质，必须对项目经理实行“公开、公平、公正”的竞争上岗制度。首先，在公司范围内具备相应资格的项目经理进行公开竞聘，通过竞聘委员会确定项目经理候选人，然后在公司范围内对其进行民主评议及结合能力考核，择优确定项目经理。从而调动项目管理人员的积极性，充分发挥项目经理的自我优势，有效地进行项目管理。同时在项目经理责任制管理中，公司应平衡各方利益，维护管理者和职工的应得利益。在确定项目经理个人收入目标基数时，坚持贯彻“按劳分配，多劳多得”的原则。因此，在确定基数指标时坚持从实际出发，并做到：一是先进性，以经过一定的努力才能实现的水平为标准，避免“不费力，无风险，稳收入”的现象发行；二是合理性，不搞“一刀切”。对不同类型和施工条件的工程，采取不同的经济技术指标，对管理人员实行岗位职能制；三是可行性，通过合理、科学的方法论证，其组织体系，技术方案，人员之间的协调等达到和谐，项目具备可行性。
3总结
综上所述，随着我国社会主义市场经济的建立以及我国经济与国际市场接轨，水利建设单位必须按照企业制度建立起现代化的内部控制制度以及监督体系。只有这样才能够适应市场经济的竞争性，在激烈的竞争环境当中不断做大做强。水利建设单位应该不断强化内部控制和监督，保证工程项目的质量，为我国经济发展做出贡献。
参考文献：
[1] 郑通汉.改革中央水利国有资产管理体制的理论思考[J].中国水利,2003（2）.
