发布时间：2023-02-07 02:17:15
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的供应商管理方案样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】改革 教学手段 案例教学
工商管理案例教学起源于1908年建院的美国哈佛商学院，其本质是以学生为中心的、理论与实践相结合的互动式教学。案例教学的方法已历经百年，不仅遍及美国，也被美国以外的许多国家所接受，成为现代工商管理教育的重要方法之一。联合国教科文组织曾对课堂讲授、案例研究、研讨会等九种教学方法进行研究，分别在知识传授、分析力培养、态度转变、提高人际技巧、接受度和知识保留力等六个方面对各国专家做了广泛调查，结果发现案例研究的教学方法综合效果名列第一。在《资本运营》的课程教学中过度强调理论的教学会让学生觉得枯燥和乏味，严重脱离实际。而企业界在经营过程中大量资本运营的经典案例为《资本运营》的课程教学提供了丰富、生动的素材。在该课程中大量采用案例教学的方法，不仅使得学生的综合素质得到了全面的提高，加强了师生之间的交流和互动，也完全符合我院经济管理学部培养应用型本科工商管理类人才及省级工商管理重点专业建设的需要。在该课程案例教学过程中我们主要做了以下尝试：
一、精心选择经典案例，紧密贴近学生实际
根据以往的教学经验，大多教师在跟工商管理专业的学生进行课堂教学的过程中会跟学生讲解很多案例，尤其是国外企业的“洋案例”。通过案例来加深学生对基本概念和基本理论的理解。但通过对学生的教学反馈调查后发现，学生普遍反映很多案例陈旧、过时，没有新意。尽管国外企业案例的运用可起到借鉴国外先进管理经验的作用，但是由于地理阻隔、文化差异等原因，往往使学生对“洋案例”背景理解不到位，学生常常会有“隔靴搔痒”的感觉。很多案例老师在其他的课程里面已经讲授过了。而且老师在课堂上讲的案例很多都是大企业的案例，例如国内的海尔、联想、国美、苏宁，国外的麦当劳、肯德基、耐克、微软等，似乎所有的案例都不外乎围绕这些大企业展开，学了四年也就知道这几个大企业。这种情况反映了一个严峻的事实：本土化案例缺乏，教师重视不够，缺乏充分准备。针对这一现象，我们完全抛弃了以往的传统案例选择的方式，即照搬照抄现有的参考资料上的案例。完全根据最新的信息，包括最新的专业期刊杂志、报纸、书籍、及其网站等精心自编适合课堂教学的案例，在编写案例的过程中我们主要把握了以下的基本原则：
（一）案例要有代表性
能反映《资本运营》课程中所涉及的基本的概念、原理和方法，与教学内容紧密相连。资本运营案例的内容都应该来源于企业经营的实践，因此选择的案例应贴近时代贴近生活、只有这样才能如实的反映现实，教师在选择一些新的典型的有借鉴意义的事件或现象，经过加工整理、精心策划作为案例。
（二）案例形式要多样化，呈现的手段要不断变化
案例形式多样化，才能满足学生求新求异的心理特点。一般来说，案例可以是一个完整的事件，也可以是寓言故事、数据、图表等；案例的呈现方式可以是口述、小品表演或多媒体课件等。总之，选择案例的形式和呈现的手段要围绕激发学生的兴趣，能引导学生在思想上产生共鸣，便于提出问题，分析讨论问题，乃至去寻找解决问题的途径；要注意案例与教学目标的结合点。只有这样，才能使学生的心灵受到震撼，积极主动地去思考，真正参与到教学过程中，自主探究也有了其实际的意义。一般而言，适用的案例应是学生比较熟悉的，紧贴学生的生活实际的案例。这样才能使学生产生共鸣。
（三）精心自编本土化案例
“本土化”案例的使用往往可以克服“洋案例”教学的缺点，特别是“本地化”案例教学作用更好。所谓“本地化”案例是指在学生生活与学习所在地的那部分企业案例，是一种更有区域性的“本土化”案例。由于便利的地缘和人缘关系，学生、教师均比较熟悉本地企业，也容易获得本地企业最新和最具体的案例资料，甚至能够得到本地企业的支持（包括参观、实习和派相关人员到课堂讲解）。这就极大地增强了案例教学的针对性和实用性，激发了学生对案例学习的兴趣，也提高了参与程度，从而提高了案例教学的效果。这些案例大多来源于最新的专业期刊、报纸、书籍及其网站等。在贴近学生实际方面，选择的案例不仅有大企业的，更多的是中小企业的一些比较容易理解的经典案例。此外还大量编写了一些关于当前的社会热点和学生感兴趣，易理解的浅显案例，这些案例的采用受到了学生的极大欢迎。
二、精心组织案例讨论，创新教学模式
一、价值分析法
价值分析是一种源于物资采购管理的科学管理技术。价值分析与物流管理有着十分密切的联系，它的基本出发点就是积极挖掘资源潜力，充分发挥资源效用，努力降低采购成本。价值分析应用于供应商评价的基本思路是：把备选合格供应商作为不同的备选方案确定供应商的评价要素确定评价要素的重要程度确定各供应商对评价要素的满足程度根据方案评价选择最佳供应商。
1、把合格供应商作为备选方案。例如，有甲、乙、丙三个供应商均能满足我们采购物资的需求，那么就可以将这三者作为三个备选方案。我们的目的，就是要从中选出最优者。
2、确定供应商的评价要素。选择供应商的一般标准是，产品质量适宜、价格低、信誉好、履约率高和售后服务周到。因此，可以将质量、价格、信誉、履约率和服务等因素作为供应商的评价要素。
3、确定评价要素的重要程度。各种评价要素的重要程度，我们不能等量齐观，而应根据市场信息等具体情况，分别取不同的权数。确定评价要素的重要程度，一般可用“强制决定法”进行比较，如表1所示，得分越高者越为重要。（表1）
4、确定各个方案对评价要素的满足程度。通常可以用“直接打分法”或“强制决定法”进行评定。现用直接打分法（10分制）评定，如表2所示。（表2）
5、根据方案评价值选择最佳供应商。表2中的∑（X・S）为方案评价值，它表示某方案（即某个备选的供应商）对评价要素的综合满足程度。显然，∑（X・S）值越高，说明该方案对有关评价要素的综合满足程度越大。因此，我们应选取∑（X・S）值最高者为最佳供应商。在表2中，最佳供应商应是∑（X・S）值最高的方案甲。
二、采购成本比较法
1、用“采购成本比较法”评价、选择供应商。当物资质量、信誉、履约率及销售后的服务均能满足要求时，采购成本就成为我们选择供应商的主要因素。在这种情况下，宜用“采购成本比较法”来评价、选择供应商。
采购成本比较法，是根据物资采购总成本（包括物资价格、运费及其他采购费用）来评选对象。例如，某企业所需的某种物资可向甲、乙、丙三个供应商购买，物资的质量及其他条件均相同，只是价格和运费不一样，如表3所示，可见，乙的进料成本最低，是最合算的供应商。（表3）
2、用量本利分析原理评价、选择供应商。把采购成本比较法用于物资采购决策，还可以根据量本利分析原理，先确定出各方案（即各个合格的供应商）的费用重合点，再通过比较采购成本的高低来选择最佳的供应商。
例如，某工程在今后5年内需用某种配件，若向供应商甲采购，单价为每件4.25元，若委托供应商乙加工订制，每件需支付费用2.25元，并需另付一次性设备改造费37，910元，试进行供应商抉择的决策（资金年利率按10%考虑）。
考虑到资金的时间价值，我们把应支付的一次性设备改造费，按“年成本法”等额分摊到五年中去。
如果该工程的配件年需用量为Q，则从供应商乙加工订制的年总费用为10000+2.25Q；从供应商甲采购的年总费用为4.25Q。
两种方案的年费用重合点为：
10000+2.25Q=4.25Q
关键词：企业；物资管理战略；优化
一、采购管理
（一）供应商关系管理。集团化采购物资供应商的管理是物资装备部负责的，企业物资供应部门负责自采物资供应商的管理。相关管理制度对供应商关系管理的管理原则、内容、方式、方法等有比较全面的规定，但也存在不足。为查漏补缺，企业除完全贯彻总部文件精神外，还应本着主动搜集优质资源的原则，建立下列供应商管理的机制和方法：有效参与机制，通过建立自助网页宣传相关的政策、管理制度等，物资采购信息、生产动态等，让供应商及时掌握相关的信息；主动进入和成长机制，如自荐产品、提供域外业绩查询路径等；对目标供应商在集团以外提品和服务效果量化考核办法，为采购扩源奠基，互联网大数据运用的兴起，为企业开展此项工作提供了可能；细化供货供应商群体，根据物资属性按或明细或小类或大类按比例配置供应商数量。藉此形成货源充足、稳定、质量可行的资源市场，为提升企业保供服务水平奠定坚实的基础。
（二）采购策略及方案的制定。制定采购策略及方案时，充分考虑后续操作，目前以框架协议采购为主要实现形式，在此要主要强化以下相对薄弱的方面：物料属性同质性分析，采购数量、金额分析预测准确性的提高，质量标准的明确，供应商供应能力同质性配置等。
物料属性同质性分析，主要是判断同一个框架协议中物料的特质是否满足采购方案各项要求。采购数量、金额分析预测，决定着框架协议采购的规模和执行效果，既影响着商务条件的确定，还对企业生产产生深远的影响。采购数量、金额分析预测，作用的重要性和不被重视的现状，要求强化其职能并实施考核，提高采购预测的准确性。质量标准代表采购什么品质的物资，质量标准的明确，对采购策略及方案商务实施、货物验收、过程控制等至关重要。质量标准应该由物资需求单位提出，建立需求计划会审制度，会审内容应包括规格型号，质量标准，调度调剂、改制代用、到货时间等，对不符合要求的需求计划发回重新提报。
（三）采购策略及方案的商务实施。采购策略及方案制定后，商务实施的重点工作是市场分析、成本构成分析、全生命周期总成本分析。重中之重是市场分析，好的市场分析一定要全面而重点突出；其次是商务操作规范性的控制，其有效控制是采购策略及方案商务实施合法合规的保障，也是商务操作效益的保证。
二、供应管理
（一）储备管理。储备包括信息资源储备和实物资源储备，如今，储备应以信息资源储备为主，实物资源储备为辅。
实物资源储备的形式有资金、代储、第三方储备和供应商库存管理。对本企业实物资源储备，可以考虑将总库-分库模式改为平行库模式，建立库存管理信息系统，通过该系统自动测算物资需求地与各库位的距离，以最近距离确定物资发放的库位，快速响应需求；探索实物资源储备管理超市化建设，提高物资供应速度。
信息资源储备主要指储备资源信息，建立即时物流供应圈，随时通知随时送达。要顺利实施即时物流供应圈，充分发挥其优势，应主要做好以下工作：对油田使用物资储备缺货风险进行识别和分类，筛选出适合开展即时物流供应圈的物资；研究企业周边的物流环境，判断即时物流供应圈实现范围；筛选具备优质库存管理条件的供应商；加强供应商库存管理的量化考核，并进行业绩引导。
（二）物流信息系统建设。物流信息是指反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。它是物流进步的基础，是物流作业的关键因素，是企业物资供应有效保障的基石。物流信息系统是高效发挥物流信息作用的载体，它是管理系统在某一涉及物流的企业中的应用。
三、过程控制
供应过程控制是对物资供应计划、供应商选择、采购价格、合同、进度、质量、物流、资金等各个环节存在的风险进行有效识别，主动采取措施加以防范和化解，保证物资安全、及时、经济供应的一种重要活动。它是一项系统而繁重的重要活动，企业应认清其作用并高度重视，理清物资管理各环节的关联，系统建立风险前置控制指标，预防、发现和解决问题，促进物资管理的升级。
关键词：供应链中断；后备供应商选择；客户服务
中图分类号：F25
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.02.018
1 引言
近年来，越来越多的制造型企业倾向于采用JIT、精益生产和柔性化生产等生产方式，这在一定程度上降低了企业的库存成本，提高了竞争力，但是却增加了供应链系统的脆弱性。企业应对突发事件的能力变弱，一旦发生突发性灾难事件，企业可能就会发生中断，从而影响其供货、信誉和订单量。近年来，突发事件发生的频率越来越高，而且对企业产生的影响越来越大。因此，对于企业来说，采取一定的措施应对突发事件显得尤为重要。
企业一般会采用库存、战略储备、多供应商等措施来应对突发事件，本文主要考虑多供应商问题，即企业在有一个不可靠供应商作为主供应商的同时，对后备供应商的选择问题。大多数文献的研究都是从企业总成本最低的角度出发，关注的是最低成本，本文将考虑到客户服务这一因素，对于制造型企业来说，其大部分利润都来自于关键客户，因此，在发生中断时，企业总是最先或尽量满足关键客户的订单，以免降低客户满意度，降低市场份额。
2 文献综述
近年来，有较多学者对供应链中断危机进行了研究。Son和Orchard研究认为战略储备库存比大订购量更能有效地缓解供应中断的影响；Schmitt和Snyder认为在中断和产量不确定的风险下，对库存系统的研究应该考虑多周期，单周期报童模型会低估供应链中断风险，导致错误的决策；Meena等同时考虑供应商的中断可能性、生产能力和潜在补偿能力，开发了一个数学模型去求解最优数量供应商；Hishamuddin和Sarker等研究了遭受供应中断危机的两阶层供应链系统的恢复机制，发现最优恢复计划取决于缺货成本参数和中断程度。
在供应商选择方面，大多数文献都是基于层次分析法，确定供应商评价指标，选择最优数量供应商。如梁琳娜等运用层次分析法，从供应商的产品质量、价格、交货和其他因素方面评价选择供应商；董明望等在基于层次分析法选择供应商的模型中，提出使用Visual Basic程序语言能够更有效地求解出选择结果。王东等应用TOPSIS法来选择供应商，张树梁等将SPEA2算法应用到供应商选择问题中。Schmitt和Snyder考虑公司有一个易中断的不可靠供应商和较昂贵的可靠供应商，并且开发模型去求解最优订购和储存数量。
在供应链中断的研究中，考虑到服务水平的研究较少。孙琦和季建华考虑到服务水平，提出了在成本增加不大的情况下努力提高服务水平的安全库存策略；Meena等在研究供应商选择问题时，建立了两种基于约束条件的最优化模型：在总预算s束下服务水平最大化和实现目标服务水平时总成本最小化；Schmitt研究了在多阶段供应链中断风险下，可以采用库存、战略储备、后备配送中心和后备工厂策略来保护顾客服务水平。
3 模型建立
本文主要研究的是后备供应商的选择问题，如图1所示，有三个供应商，不可靠但价格较低的供应商，可靠但价格较高的供应商A，可靠但价格稍高的供应商B。制造商将不可靠供应商作为其主要供应商，现在需要选择一个可靠供应商作为其后备供应商。供应商A价格较高，但由于距离较近，交易成本较低，供应商B价格稍高，但由于距离较远，交易成本较高。本文考虑了客户服务这一因素，将制造商的客户分为关键客户和普通客户，考虑到不同客户缺货成本的差距，研究在各种情境因素的影响下，制造商的最优选择。
结合本文研究目的，做出以下假设：（1）最终客户的需求是确定的；（2）考虑到服务水平，制造商总是最先满足关键客户的需求，然后去满足普通客户的需求；（3）可靠供应商A和B的中断概率为0；（4）可靠供应商A和B的产品具有同样的质量；（5）不可靠供应商中断为完全中断情况。对模型中出现的参数含义给出解释：D最终客户单周期需求量；α单周期关键客户需求所占比例（1>α≥0）；（1-α）单周期普通客户需求所占比例；B1关键客户单位缺货成本（B1B20）；B2普通客户单位缺货成本；P不可靠供应商中断概率（1>P≥0）；C1单位采购成本（不可靠供应商）；C2单位采购成本（可靠供应商A）（C2C30）；C3单位采购成本（可靠供应商B）；G1不可靠供应商交易成本；G2可靠供应商A交易成本（G3G20）；G3可靠供应商B交易成本；N1关键客户缺货量；N2普通客户缺货量；决策变量：D2可靠供应商A处采购量，D3可靠供应商B处采购量。
4 数值实验和敏感性分析
本文采用Lingo软件去求解此模型，为进一步进行分析研究，设置一组基本数值算例：D=1000，α=0.2，P=0.16，B1=33，B2=27，C1=20，C2=29，C3=27，G1=200，G2=400，G3=900。将模型及基本数值转译成计算机语言输入Lingo软件，通过求解，得出最优方案为D2=200，N2=800，MINETC=21416。即在此种情况下，一旦发生中断，最优方案是在可靠供应商A处采购200单位货物，普通客户缺货800单位。
4.1 不可靠供应商中断概率P的敏感性分析
保持其他参数值不变，变化不可靠供应商中断概率，观察P的变化对最优方案的影响。如图2所示，当P从0.02变化到0.3时，最优方案没有变化，这说明不可靠供应商的中断概率对后备供应商的选择没有影响。不可靠供应商的中断为完全中断情况，最优方案的选择和可靠供应商的启用成本、单位采购成本和客户缺货成本相关，不可靠供应商的中断概率的变化不会对最优方案产生影响，但会使总成本发生变化。
4.2 单周期重要客户需求所占比例α的敏感性分析
保持其他参数值不变，变化单周期重要客户需求所占比例，如图3所示，α的变化会对最优方案产生影响。当重要客户需求所占比例较小时，由于重要客户的缺货成本较小，这时采用全部缺货方案可使总成本最小；当重要客户的需求所占比例逐渐变大时，重要客户缺货成本逐渐变大，这时需要启用后备供应商，考虑到供应商A和B的采购成本和交易成本，当重要客户所占比例不是特别大时，最优方案是启用供应商A，由于普通客户的缺货成本较小，因此在供应商A处的采购量为重要客户需求量，当重要客户的需求所占比例较大时，最优方案则是启用后备供应商B，且采购量为重要客户需求量。
4.3 后备供应商A和B的交易成本G2和G3的敏感性分析
保持其他参数值不变，变化供应商A和B的交易成本，如图4所示，G2和G3的变化会对最优方案产生影响。当供应商A的交易成本增加时，会使最优方案由启用供应商A变化到启用供应商B；当供应商B的交易成本增加时，会使由启用供应商A变化到启用供应商B的转折点即G2的值变大。供应商A和B的交易成本差距较小时，最优方案倾向于启用后备供应商B，差距较大时，最优方案倾向于启用后备供应商A。
4.4 可靠供应商A和B的单位采购成本C2和C3的敏感性分析
保持其他参数值不变，变化供应商A和B的单位采购成本，如图5所示，C2和C3的变化会对最优方案产生影响。当供应商B的单位采购成本较小时，启用供应商B且采购全部需求量能使总成本最小；当供应商B的单位采购成本逐渐变大时，最优方案为启用供应商B且采购重要客户需求量；当供应商B的单位采购成本较大时，最优方案为启用供应商A且采购量为重要客户缺货量。当供应商A的单位采购成本较小时，随着供应商B的单位采购成本由小变大，最优方案由启用供应商B且采购全部客户需求量变化到启用供应商A且采购量为重要客户需求量。
4.5 重要客户和普通客户单位缺货成本B1和B2的敏感性分析
保持其他参数值不变，变化重要客户和普通客户的单位缺货成本，如图6所示，B1和B2的变化会对最优方案产生影响。当重要客户和普通客户的缺货成本较小时，全部缺货能够使总成本最低；当重要客户的缺货成本较高，普通客户缺货成本较低时，就需要启用供应商A，且采购量为重要客户需求量；当重要客户和普通客户的缺货成本都较高时，则最优方案为启用供应商B且采购量为全部需求量。
5 结论
本文开发了一个数学模型去研究在供应链中断危机下后备供应商的选择问题，考虑到客户服务这一因素，研究当不可靠供应商发生中断时对后备供应商的最优选择。文章运用Lingo软件去求解模型，并且进行了敏感性分析，根据实验研究发现，不可靠供应商的中断概率对后备供应商的选择没有影响，重要客户需求占比、供应商交易成本、挝徊晒撼杀竞偷ノ蝗被醭杀净岫院蟊腹ι痰难癫生影响。文章的不足之处在于考虑的是单周期模型，且文中假设最终客户的需求是确定的，未来研究可以考虑多周期模型和最终客户需求的不确定性。
参考文献
[1]王东，田冰，汤小龙.TOPSIS法选择物流供应链中的供应商[J].现代物流，2007，（10）.
[2]张树梁，陈友玲，张豆.供应链中供应商选择决策方法[J].计算机应用研究，2015，（4）.
[3]梁琳娜，邢树.基于AHP的供应链中供应商选择问题研究[J].中国高新技术企业，2013，（28）.
[4]董明望，周志龙.基于层次分析法的供应商选择评价系统[J].武汉理工大学学报，2011，（5）.
[5]孙琦，季建华.基于服务水平的供应链突发事件安全问题研究[J].上海管理科学，2010，（5）.
[6]Hawa Hishamuddin，Ruhul A. Sarker，Daryl Essam.A recovery mechanism for a two echelon supply chain system under supply disruption[J].Economic Modelling，2014，（38）.
[7]Joong Y. Son，Ryan K.Orchard.Effectiveness of policies for mitigating supply disruptions[J].International Journal of Physical Distribution & Logistics Management，2013，（43）.
[关键词] 熵权法 灰色关联分析 供应商选择
一、引言
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）是供应商与制造商为实现某个特定目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，因此，合作伙伴的选择是供应链合作关系的基础。供应商的选择过程是一个典型的多目标决策问题，在用灰色关联进行分析的过程中，灰色关联度的计算实际上是将各项指标等权划分，这样会因为没有考虑到各指标重要性差异和允许指标属性之间可以相互线性补偿，且被补偿的值不受任何限制而导致存在信息流失、误差大等缺陷，而采用主观赋权法又无法消除各因素权重的主观性。借助信息工程学中“熵”的概念，在多方案评定中能够对每个指标的重要程度尤其是对重要属性指标都加以考虑和保证，客观地揭示出各评价指标的重要性。因此，决策算法采用基于灰色关联度的灰色综合评价决策模型，运用信息熵来确定指标权重。
二、算法原理
灰色关联分析的基本思路是根据各比较数列构成的曲线与参考数列构成的曲线的几何相似程度来确定比较数列与参考数列之间的关联度，几何形状越接近，则关联度越大。
灰色关联分析把各项指标等权划分，无法给出各评价指标的重要性差异，而按照信息论观点，各个指标在指标体系中的作用，与指标的变异度有关，指标的变异度越大，它所携带和传递的决策信息越多，对方案的比较作用也越大。信息量的大小可用熵值来测度，熵值的减少意味着信息量的增加。熵值法根据各指标的信息载量的大小来确定指标权重。熵值法的最大优点是其计算得到的权重完全是依据属性矩阵所带的信息，没有任何主观判断，能够得出较为客观的综合评价结果。
1.指标规范化处理
设原始指标属性矩阵，则对效益型指标规范化处理，有：,;对成本型指标规范化处理，有。
2.各指标灰色关联系数的计算
设表示各属性值中的最优解，取组成的最优方案作为参考序列，以第i方案属性值作为比较序列，则xo与xi在第j项指标下的关联系数计算公式为:,式中，、分别为比较序列绝对差中的最小值和最大值，为比较序列的绝对差，为分辨系数，取值范围为，通常取。
3.熵值法计算权重的步骤
（1）设原始指标属性矩阵中为第i方案在第j指标下的指标属性值，则第i个方案对第j个指标属性的贡献度为:。
（2）对于此贡献度所包含的信息内容，可以用熵Ej来表示所有方案对第j个指标的贡献总量，计算公式为:,，其中取，,。
（3）定义第j个指标下各方案贡献度的差异系数，其计算公式为：，则当gi越大时，指标越重要。
（4）将其指标权重归一化就得到各评价指标的权重，其计算公式为:。
4.计算综合评价值
综合评价值的计算公式为:值越大说明方案i与最优方案的接近程度越高，因此可根据Di值的大小对各方案进行优劣决策分析。
三、算例分析
影响供应商选择的因素有很多，结合企业的实际，主要的评价指标有9个：产品合格率、产品价格、售后服务、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况、市场影响度。具体数据见表。
表 某企业选择供应商的指标评价相关数据
其中产品质量、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况，市场影响度指标属于效益型指标；产品价格、售后服务、地理位置指标属于成本型指标。根据灰色关联系数的计算步骤对表1中数据进行规范化处理后得到的灰色关联系数矩阵为：
由表中数据，根据熵值法计算权重的步骤得到各指标的权重为：wj=[0.0085，0.0090，0.2411，0.2744，0.2440，0.0496，0.0992，0.0084，0.0657]。
用计算综合评价值公式计算得到各方案的综合评价值为：Di=[0.4834，0.4965，0.5123，0.6661，0.6008，0.6628]，得到最优方案为：D4>D6>D5>D3>D2>D1。
四、比较与结论
虽本文的计算结果与参考文献[3]中的结果(D6>D4>D5>D1>D2>D3)不完全一致，但文献[3]中采用的传统TOPSIS法没有考虑各评价指标权重的差异性，而本文采用的方法能够克服在方案评定中由于忽视各指标重要性差异，仅以指标与正、负理想指标之间偏离程度作为方案的判断依据而带来的信息流失、误差大等缺陷。参考文献[4]中采用的案例与参考文献[3]及本文中的案例一致，但对TOPSIS法进行了赋权改进，其计算结果与本文基本一致：最优供应商均为供应商4，次优供应商均为企业6，其余供应商优劣排序不同，其原因在于本文与参考文献[4]采用的方法不同，体现出不同方法的适用性和差异性。但本文所采用的方法概念清晰，计算简单方便，更适合于在具体实际工作中应用。
参考文献：
[1]孙元欣:供应链管理原理[M].上海:上海财经大学出版社，2003
[2]邓聚龙:灰理论基础[M].华中科技大学出版社，2002
在激烈的市场竞争下，如何降低成本是每个企业必须面对的难题。因此在供应链管理中，供应商管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择，评价，培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。
依据供应链的理念，设计和保持一种良好的供应链，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身核心优势，使整个供应链实现最佳业绩水平，因此，供应商管理并不是简单的一方的获益建立在另一方吃亏的基础上，而是供应商与企业之间是合作伙伴关系，企业盈利多少不仅由自身表现决定，还取决于与链条上供应商的配合，若合作融洽，所得利润就会在企业和供应商间合理分配，进而形成有利的供应局面。有效的供应商管理将能够帮助企业增进与供应商的交流并与其建立起更有效的合作，同时也能够帮助企业改进生产流程控制、做出更完善的供应商分析、优化、选择供应商的决策，确保双方的理念与管理水平一致，或者简单来说，希望双方用一种语言，以保持顺畅的沟通，实现长期合作，也是一种双赢的局面。
一、做好供应商管理，即需要较好地完成战略寻源（Sourcing）、认证、评价与改善、细分供应商类型及制定供应商合作/培养方案。
1.寻源，开发供应商是采购的基本职责，目的是寻求性价比最高，并且能够保证供应、长期合作的伙伴，主要通过以下几个维度，如品质、技术水平与创新能力、价格、生产能力、售后服务、行业实绩等。在供应商开发流程中，平时要注意对供应商在各自该领域竞争分析的资料积累，进行供应商市场竞争分析，关注市场的发展趋势，各供应商在市场中的定位，对潜在供应商进行分析，必要时可定期保持交流。
2.认证 1）.首先进行书面审核，在对供应市场进行初步了解的基础上，有选择性地向其中几家供应商递交调查表，收集关键信息并进行简单对比。包括审查供应商资质，供应商基本信息表、营业执照、税务登记证、质量、环境体系认证证书等其他资质文件。2）现场审核，邀请品质和制造工程师一起去供应商处实地调查和评审，包括一般经营评价、技术及开发能力评价、制造能力评价，品质保证体系审核，品质过程管理审核，并针对以上提出不合格项，要求其提交整改报告，并就改善效果进行最终确认。3）进行议价，在导入初期可能并不能提供一个非常有诱惑力的价格，但价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，随着供货量增加，其成本会持续下降。4）签署材料采购相关合同（包括保密协议、材料采购框架合同、品质协议、知识产权赔偿协议等），这是对双方合法交易最大的保障，一定要进行签署，以便产生分歧或事故时有参照标准，最大限度保障自己的利益，避免不必要的损失。5）如果以上合格，与公司内部各部门确认导入计划，进行部品及产品认证，若认证通过，即可进行正常采购；若未通过，提出其待改善项，并重新进行测试，或者保留为候补供应商，关注其改善项。
3.评价与改善，供应商评价只是一种手段，改善才是目的。为了综合评价其成本、交货、品质、技术能力，根据相应评价项目，可分季度/半年度/年度定期邀请各相关部门进行综合评价，或者开QBR （Quarter Business Review）会议，把结果及意见反馈给供应商，和其共同探讨问题产生的根源，与优秀供应商达成策略联盟，促进供应商提出改善方案，并采取相应的措施予以改进，以最大限度节约成本。这些评估信息有助于改善彼此的业务关系，从而改善企业自身的业务运作。
4.细分供应商类型以及制定供应商合作/培养方案
通过细分供应商类型，制定各类供应商合作策略及培养方案，监督供应商改善，基于双赢的目标扶持供应商，提高供应链总体竞争力，针对供应商的SWOT分析：
1）Ⅰ类供应商，外部有机会，内部有优势，这类供应商绝大多数是技术垄断，有很多的技术专利壁垒，核心竞争力强，利润良好，生产出来的产品供不应求，还有的供应商属于客户指定，我们必须使用，可能采购比例在供应商总产值中比例过小，往往生产排期，售后服务，弹性和谈判力度上不尽如人意。针对这样的供应商，我们可采用如下方法来削弱其垄断地位：a）集团采购，合并诉求进行相关谈判的力度会更大b）扶持弱小、国产供应商 c ）不断寻找替代品或替代工艺d）长远规划供应体系，打破垄断，开诚布公地提出利益共同点，以未来的增长换取现实的回报。e）对待这类供应商要有理有据有节，该坚持的原则不要轻言放弃，否则一次妥协将会对后续谈判带来不利影响，最终损失自己的利益。
2）II类供应商，内部有优势，外部有很大的威胁，有很多的竞争对手，产品替代性较强，但是待市场需求旺盛，或者其市场占有率提升时，这类供应商配合度可能会减弱，因此多开发他的竞争对手作为备份，给其造成一定的威胁，外部打击它，有时寻找另一家供应商时，可能不一定量产要用，但也是给已导入供应商一定压力的办法。
3）III类供应商，供应商内部处处充满危机，管理水平较低，外部也有很大的威胁，技术含金量低，这类供应商我们在扶持他的同时尽可能掌握他的一切资料，并且应该严格控制此类供应商的数量，做好备案工作，可以随时替换。
4）IV类供应商，技术有一定的优势，但是自身管理还较薄弱，对于较弱供应商不要一味的抱怨其无法满足需求，更应该通过策略联盟，参与设计去扶持与培养，如通过以下：a. 帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以达到买方制造工艺的需求；b.建立与供应商间的良好信息沟通渠道，及时交换双方对于产品的使用信息，并提高信息传递的精准性，缩短信息反馈时间。
〔关键词〕数字资源采购管理系统功能需求采购决策
〔分类号〕G250.7
Library's Digital Resources Purchasing Management System and Its Main Function Requirements
Han Xinyue
Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
Graduate University of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
Zheng Jiancheng
Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing 100080
〔Abstract〕In view of the current development status that libraries are lack of suitable digital resources purchasing management system, this paper, by taking the digital resources purchasing process as a main consideration aspect, puts forward the objection of purchasing management system and designs its main function modules. On that basis, the paper gives a comprehensive analysis of the system function requirements.
〔Keywords〕digital resourcespurchasing management systemfunction requirementspurchasing decision
在数字资源采购业务中，为保证真正有效、合理地满足用户需要，首要工作是全面评估数字资源，建立数字资源调研分析机制和分析评价指标体系，较全面地反映资源与本馆需求的关联。资源购买是数字资源采购管理的核心业务，主要活动有:购买方案设计，与供应商谈判，实施采购，合同管理等。数字资源的管理和维护也是整个采购流程中不容忽视的一部分基础工作，具体工作内容包括:使用数据统计，备份管理，组织机构管理，其它日常事务处理等等。
因此，基于采购工作的实际，设计采购管理系统的主要功能模块及关系（见图2）。
该系统以数字资源采购流程为主线，由基础管理、采购管理、供应商管理、合同管理和决策支持系统5个子系统组成。各子系统既能独立运行，又能集成到一个大系统协同运行，要求子系统之间实现数据高度共享。
4主要功能需求分析
4.1基础管理
4.1.1系统设置和维护为保证用户正确使用，系统应该提供进行初始化工作所必需的各项信息的设定和维护功能，如各项代码的定义、用户组织机构的定义、各终端用户操作权限的定义等。由系统管理员根据业务重点对系统各模块、各参数进行设置，通过灵活多样的自定义选择，满足不同图书馆的业务应用需求和个性化需求。
在系统的使用过程中，常常会遇到因网络、数据、服务器以及用户终端等各个环节引发的访问问题，所以系统必须能够有效处理数据安全管理、数据备份与恢复、日志管理等日常事务。
4.1.2用户管理对执行采购任务的人员进行角色和权限划分，通过角色和权限的可定制功能实现对内部用户群的分级分组管理，工作人员根据其职责被赋予不同的访问权限，从而保证不同级别和组别的人只能够浏览和操作相应的项目。同时，系统必须适应组织机构运作变化的要求，实现角色、权限与用户的动态管理。
4.1.3组织机构管理系统不但要具备基本的组织机构管理功能，而且要求实现集团化结构管理[3]，即打破地域和组织限制，对下属子单位和部门进行相应权限内的管理。在组织机构管理模块中，必须突出人员任务管理和工作绩效管理功能。另外，可以设置系统信息个人订阅、系统提示、公告板、内部电子邮件、日程安排、联系人信息管理、BBS社区等功能，通过系统功能的完善加强信息共享，使组织沟通顺畅。
为确保安全性，系统采用多种安全控制策略，因此，基础管理功能的操作权限只赋予系统管理员以及特定的管理人员。
4.2采购管理
采购管理作为系统的核心模块，涉及的问题最多、最复杂，在设计和实现过程中必须给予足够重视。
4.2.1采购计划该项功能帮助图书馆编制和管理采购计划，根据实际需要制定年度、半年度、季度、月度采购计划，允许随时调整采购计划，同时相关管理人员也能够方便地对采购计划进行审核和监管。除了对经常性订购产品形成订购模板外，对额外采购情况也需要实现规范化管理。
图书馆制定数字资源采购计划的主要内容包括数字资源的续订、增订、停订(调整)计划、问题分析和措施建议。制定采购计划的主要依据有:①用户需求分析与评估;②规划制订的资源建设目标和分步实施进度安排;③年度经费预算安排。这些依据来源于相应的统计分析，不一定在采购计划模块中完成，但是要求系统能够在此模块方便地调用相关统计数据。
4.2.2资源评估资源评估是采购过程中至关重要的一个环节。在系统中，这个模块主要完成评估方法和评估标准体系的规范化，分别建立资源分析数据库、用户需求分析与评价(含用户推荐、使用统计数据)数据库和专家意见数据库[4]。应该允许图书馆自定义评估模型，并且通过强大的统计计算能力为评估的准确性和客观性提供保证，使采购人员能够对资源进行综合评价，对本单位是否需要订购某种资源提出合理建议。
4.2.3采购方案及谈判方案管理一般说来，图书馆制定采购方案都遵循以需求为主导和追求服务效果、成本效益最优化的原则，因而需要参考大量的数据和信息，包括本馆采购原则和策略、在资源评估中得到的分析和评价结论、供应商的销售方案、数字资源行业发展状况和货币汇率(针对外文数字资源)等等[5]，系统应该设计恰当的功能体现和关联这些因素。此外，来自于相关主管机构的指示和审核贯穿于采购方案设计的各个阶段，系统必须及时反映这部分内容。
与资源供应商的谈判是最终形成资源采购执行方案的重要过程。在谈判中双方提供的重要数据、信息、答复、建议和决策意见等必须存档备查，并向有关人员及时通报，结合谈判情况对采购方案进行调整、优化和完善。
由于采购方案和谈判方案管理涉及多方面因素，用户希望从各个视图切入系统，综合分析问题，这就对系统的开放接口和数据交换能力提出了很高的要求。
4.2.4工作进度工作进度安排、进展情况以及人员责权机制应该在系统中有明确而清晰的说明，系统可以借鉴管理工程类软件(例如Microsoft Project)的设计方法和实现机制，形成科学高效的工作进度安排，并能够实时跟踪工作进展情况，及时更新，理想的状态是系统能够实现相关信息的全面链接。
4.3供应商管理
供应商管理模块需要以数据库的形式对供应商的基本信息和商业信息进行管理，建立供应商档案，将同采购相关的数据量化，提供供应商资信查询、产品价格查询等功能，为决策支持系统和采购成本管理系统的有效运作提供准确的依据。设计这项管理功能的目的既要提高采购质量和效率，又要改善图书馆与供应商的关系，使图书馆对供应商的管理由原来的交易管理转向关系管理，为图书馆的可持续发展战略提供有力的支持[6]。
4.3.1供应商基本信息供应商的基本信息包括供应商名称、概况描述、联系方式、与本馆的业务往来记录等，其详细描述项目可以包括交易的货币种类、折扣、联络周期等辅助信息。这些信息由图书馆负责建设和维护。
4.3.2供应商登录系统设计这样一个子系统的目的是整合供应商平台，在图书馆设定的权限范围内由供应商动态维护其基本信息和产品信息，包括新增产品种类、更新产品基本信息描述、更新产品价格等。供应商不但能够在此展示其产品，而且可以说明其供应方案，尤其是针对该图书馆的特别销售政策。
供应商管理模块需要具备实用的统计分析功能，例如使图书馆能够对供应商在一段时间内的提供资源的价格和服务等各方面进行综合全面的统计和评估，进而监测数字资源市场和行业前景，据此调整采购策略，同时也可以实现对合作伙伴的动态管理。
4.4合同管理
合同管理模块主要处理合同执行情况跟踪、合同维护与变更等任务，它的目标是建立一个支持在线合同签定、合同管理、合同执行状态跟踪和电子支付的平台，不仅灵活可靠，而且具备一定的与银行互联的能力[7]。具体包括以下功能:①自定义在线合同签订管理流程，分类分状态管理合同，监控合同执行过程;②进行合同基本信息管理，针对资源目录或经常性采购资源制作合同模板，关联不同合同模板;③实现电子支付，建立适合自身业务情况的支付流程，包括支付额度、审批权限、发票管理等;④在系统安全保障机制下，提供强大的异常处理机制、数字证书强认证机制和操作日志机制。
4.5决策支持子系统
决策支持子系统实际上是一个综合分析系统，它的部分功能在系统的各个模块已经有所体现，不必重复建设，只需以适当的方式调用和整合，融入计算机辅助决策的技术环境中即可。例如，根据业务需要自行设计多种统计查询模板，相关权限人员可以使用相应的统计查询模板。
4.5.1资源评估和用户需求分析如前所述，资源评估和用户需求分析是图书馆进行资源采购决策的重要依据，在后台开放的数据接口和较高的数据交换能力的支持下，决策支持子系统可以任意调用资源评估模块和用户需求分析模块的数据，并根据需要设定调用模板，重新分析数据。
4.5.2采购成本管理采购成本管理贯穿业务的全过程，决策支持子系统中的这项功能为规范财务用款提供了强有力的技术支持[8]。系统提供对所有采购经费的年度管理，允许图书馆根据实际情况，将经费分割成细项进行管理，系统自动为每一项经费建立一个预算清单，工作人员可以随时查阅每一项资源的详细付款情况以及财务费用发生明细，包括项目交易成本，采购过程发生成本，如人力投入、报销费用等。
4.5.3采购效果分析评估数字资源的采购效果，包括采购活动质量和最终成本、供应商资信和合同履行质量以及采购人员绩效等等[9]。系统允许自定义评估流程和模型，评估使用的数据可以是业务流程中的基本数据、交易过程中的反馈数据或者采购管理成本数据。
4.5.4异常事件处理记录异常事件日志，不断探索处理应急事件的人力资源配置和解决方法，形成灵活可靠的工作机制，在对整个系统有全面的把握和控制之后，决策者就有了更大的活动空间。
5 结语
本文对图书馆数字资源采购管理系统的目标、系统结构和主要功能需求进行了初步分析描述，重点说明了基于工作流程的采购管理系统需求。然而，正确识别目标和功能需求只是成功设计和实现应用系统的第一步，还需要进行数据结构设计、系统操作模式设计以及大量的编码工作才能够最终真正实现系统的功能。随着数字环境的深入发展，数字资源的采购将会给图书馆业务工作带来全面的影响。因此，应该加强图书馆与系统供应商之间的联系，不断推出科学、完善、实用的图书馆采购管理系统，提高图书馆的工作效率，促进图书馆事业的发展。
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运用采购管理、供应链管理、供应商评价理论，通过对项目采购管理现状的深入调查，从提高企业核心竞争力，降低项目采购成本的目的出发，分析指出了存在于项目供应商管理中的问题，得出了在供应商选择和关系管理方面、项目采购管理规章制度方面等项目采购管理方面存在不足。应用先进理论与本单位实际情况结合得出了完善规章制度及以供应链理论为基础的供应商关系管理实施。
一、土建项目供应商管理存在的问题
（一） 供应商选择不妥当
1、对供应商不分类
项目缺乏供应商管理，项目上层没有把自己的位置摆正，认为自己是业主又是项目管理者，自己的地位高，不愿意去和供应商进行充分的沟通，没有交流就谈不上合作。反之，供应商们也只重视发展与领导的私人关系，不重视企业需要怎样改进产品、服务的意见，没有与企业共同发展的愿景。
2、对供应商选择指标不当
项目选择供应商指标单一，不是价格就是质量。项目的管理层认为价格高的物料或关键设备的质量是第一位的应以质量为选择指标。其它产品只要质量能满足相应的国家标准就可以满足项目的需要，选择的标准就变成了价格第一原则。项目的质量是项目成败的关键性因素，是企业生存和发展的基础和关键。而项目质量的好坏，在相当大的程度上又取决于采购物品质量的优劣。
据有关资料统计，项目质量缺陷的20%～25%是由于不合格的采购物品所造成的。为了尽量降低采购费用，项目在选择材料供应商的时候往往侧重于所购材料的价格，只要价格是最低，就决定购买。然而对于供应商的生产加工技术和交付材料的质量及交货期却重视不够。所以采购回来材料的质量常常是不稳定的，这直接影响到了项目的最终质量。项目采购质量管理采用对到厂质量进行把关。项目很少参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，未能以采购物品进行实时的跟踪查询。
一般来说，采购的速度、效率、合同的执行情况会直接影响到项目建设能否按时、保质、保量的完成。项目部至少要用项目资金的50%以上来进行原材料、设备、仪表的采购。因此，采购成本的高低会直接影响到项目成败，成为项目首要考虑的问题。项目采购原则也是价格最低原则。而且，在供应商选择时，也没有采用科学的手段和方法，除少数几种对质量影响大的产品外，价格成为考察供应商的最优标准。这样做结果会导致以下现象的出现：
首先，供应商供需关系是临时的或短期的合作关系。这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的顺利进行，供应商不愿给你最低价。
其次，响应市场变化需求能力缓慢。由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，供应商不诚信，项目部不能及时了解市场的变化，从而导致公司采购成本增加。
最后，选择多个供应商招标时，由于信息封闭、不共享，采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互不信任，供应商合伙给你不是最低价。最突出的例子，在电缆的采购过程，电缆分三个标，总金额300多万元，结果中标单位是三个安徽的供应商。而在电缆行业中，安徽的电缆质量不是最好的价格也不是最低的。
由于供应商评价体系不完善，造成了供应商选择不当的现象产生，也造成了项目采购成本居高不下的原因之一，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购供应链。
3、对供应商选择方法不当
项目采购管理中，供应商选择方法采用直观判断法，我们知道直观判断法是定性的分析的方法，只能依据供应商表面上的指标来判断供应商的优劣。可能由于方法不准确，选择出不合适的供应商。再有，直观判断法容易产生腐败。在从合同审批手续、采购计划的制定、采购渠道的选择、采购价格的商谈、采购合同的签订到采购货款的支付，容易出现个别人说了算现象，集体公开商讨走形式。造成供应商选择不当，出现过原材料不到厂造成生产停产或货物质量不过关影响产品质量的混乱局面。没有定性和定量相结合的方法分析得出的结果准确。
以上现象的出现说明，我认为参与供应商评价的各个部门的人员对供应商评价的作用认识不足，没能把好供应商的选择关。究其原因主要是，供应商选择评价指标不合理，供应商选择不当。
二、土建项目供应商管理改进思路
通过对项目采购管理方面存在问题的分析，本人认为今后要实现后续项目的采购管理优化目标，应该从外部和内部两个方面来考虑优化的策略，即从外部考虑与供应商的关系，从内部考虑如何加强沟通和控制，以及扩大新技术的应用。
通过对供应商的分类，建立优化的供应商选择方法，在实践中考核供应商，并不断的对供应商选择修正，以期达到选出一大批优秀供应商为项目建设服务。实行供应商“准入证”制度，积极推进零库存战略，将自己的库房变成供应商存货地，保证我们的货源的同时，不占用我们的采购资金，以实现零库存的目标。与主要供应商建立起长期的合作关系，保证我们进货的质量、价格、时间都处于最经济状态，尽量少的占用我们的采购资金。与不合格供应商中断，保证我们进货质量。从加强供应商关系的建立、供应商关系的评价、协调和改善、供应商关系的绩效评价与持续改善三方面工作入手，来实施对供应商关系管理。把供应商选择作为一个项目来管理，即先对供应商进行分类，确定主要供应商和一般供应商，对主要供应商进行广泛的调查和研究，对可以发展长期合作关系的主要供应商写出可行报告，并由专家小组对可行报告进行评估和打分，如：方案可行的发展成为主要供应商。方案不可行，立即终止供应关系。基本可行方案，要对专家提出的不可行项目，进行整改3个月为整改期，过期还没有改善的，与供应商终止合作关系。整改合格的，改为合格的主要供应商。真正把合格供应商作为自己的外部制造资源，共同参与竞争。找到最优供应商合作，保证项目以低成本、高质量、按进度顺利完成。
在内部，要实行适合项目采购管理模式即混合制采购策略，加强归口管理，分清各职能部门责任；通过各职能部门之间的协作，努力做好材料消耗的控制和加强质量管理的工作；通过先进技术的应用即建立采购管理信息系统，来实现采购管理的高效、低成本的运行。
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