销售主管任职报告赏析八篇

发布时间：2023-02-04 18:16:24

序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的销售主管任职报告样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。

销售主管任职报告

第1篇

销售助理招聘启事【一】

销售助理招聘启事

招聘岗位：销售助理

岗位职责：

1、负责公司销售合同等文件资料的管理、归类、整理、建档和保管;

2、负责各类销售指标的月度、季度、年度统计报表和报告的制作、编写，并随时汇报销售动态;

3、负责收集、整理、归纳市场行情，提出分析报告;

4、协助销售经理做好电话来访工作，在销售人员缺席时及时转告客户信息，妥善处理;

5、协助销售经理做好部门内务、各种内部会议的记录等工作。

任职资格：

1、专科以上学历，形象气质佳;

2、从事过销售助理或统计类工作者优先考虑;

3、做事认真、细心、负责;

4、熟练使用office等办公软件;

5、具有服务意识，能适应较大的工作压力;

6、机敏灵活，具有较强的沟通协调能力。

工作时间：xx：xx-xx：xx

地址：xxx

联系方式：xxx

销售助理招聘启事【二】

销售助理招聘启事

招聘岗位：销售助理

一、工作概要：

在完成个人销售任务的同时，协助部门经理加强本部门的管理工作，努力提高部门的总体销售额。

二、工作职责：

1、参与设立会籍顾问个人销售指标，计算月销售提成;

2、安排部门日常工作，全体会籍顾问的日常工作记录考核;

3、监控会籍顾问日常销售系统执行情况，核查有效数据;

4、监督所有会籍顾问的岗位责任制的执行情况;

5、跟进所有的会籍顾问有关技能方面的培训，并监控器是否准确无误按照公司的方针和培训步骤进行;

6、协助经理对新入职的会籍顾问进行沟通，并对其的岗位描述和目标设立的;

7、完成销售个人指标;

8、遵守各项的有效的操作规定，认真填写每一项工作记录;

9、遵守本公司销售流程;

10、接待会员投诉，提供高质量的售后服务;

11、按时上报操作管理报表

三、所有监督

由俱乐部会籍顾问部经理直接管理。

四、工作权限

对会籍顾问的监督考核权

五、任职资格

1、大专以上学历，有基础的英语听说读写能力;

2、具备领导和组织能力，判断和解决问题的能力，计划和执行能力;

3、熟知公司的销售系统、销售技巧和销售理念;

4、有责任心、沟通能力强、具有团队精神;

5、热爱体育、健身运动，形象健康;

地址：xxx

联系方式：xxx

销售助理招聘启事【三】

销售助理招聘启事

招聘岗位：销售助理

岗位职责：

1.协助销售人员开展工作，确保工作顺利进行;

2.全力配合公司每位员工内部工作需求;

3.资料整理，档案管理，对公司信息负责;

4.负责公司客户跟踪管理;

面试要求：

1.18-27岁，男女不限;

2.沟通能力强，性格开朗;

3.不会可以学，就怕你不学;

4.薪资面谈。

第2篇

人事工作到了年底，也是告一段落了，回顾工作，向领导去做好述职汇报。那么你们知道关于2021人事主管年终述职报告内容还有哪些呢?下面是小编为大家准备2021人事主管年终述职报告范文，欢迎参阅。

人事主管年终述职报告一尊敬的领导：

您好!

时间一晃而过，弹指之间，20_年又接近尾声。在公司的领导与支持下，在各位同事的帮助下，本人爱岗敬业，恪尽职守，作风务实，思想坚定，较好地完成了自己的本职工作和领导交办的其它任务。在此期间我的工作能力也有极大的提升，但这不仅是我个人的功劳，也是公司领导给予我机会和工作上的支持。让我在这短短一年里得到了很好的成长。现述职这一年来的工作：

一、规范办理员工入、离职手续

上半年负责办理所有人员的入职、离职手续及员工档案的整理、归档和检查工作。在这半年档案管理中，深知档案管理的重要性。如果入职员工没有递交前公司的离职证明，公司就有可能存在用工风险。在档案管理中，如员工的绩效考核的评价、奖惩单据等，重要的内容及时归入个人档案，以便为今后的人员选拔、奖惩或劳资纠纷处理提供依据。

二、劳动关系方面，包括入职离职的办理和合同管理

较20_年相比，公司的入职率和离职率都有所下降，续签合同的人数也逐渐减少，公司人动逐渐趋于稳定。在工作中逐渐规范化和严谨化，以限度地避免劳资纠纷的出现。通过自身业务水平的提升，目前已能站在公司利益角度上考虑问题，并尝试提出解决办法。例如，今年年初对以往的档案从新整理归类保存，对个别人员存在漏洞的用工手续进行了讨论整改，一方面可规避了公司的用工风险，另一方面也保障了员工的权益。

三、考勤月报表数据的收集及制作

每月导出_楼同事的考勤记录，发给各部门负责考勤人员。制作本部门考勤表。收集各部门考勤表、加班审批表，汇总制成电子板及文档，后入柜保存。

四、工资

每月收集个部门的绩效考核及业绩报表，根据业绩表、员工绩效考核、每月考勤情况制作每个部门分表，然后汇总在工资总表报经理审核，最后发给财务核对。工资资料装订入柜保存。在开始接触做工资时，乱成一团，常常补上这个又忘记了那个，手忙脚乱，错漏百出。接下几个月，在做工资的过程中又发现了许多的错误，但是又发现有诀窍，在经理的悉心教导下，错误一点点改正，慢慢的积累经验和教训，尽量避免错误。

五、文体活动方面

关于企业文化建设方面，协助部门举办了第一届羽毛球赛、员工生日活动及创办了企业文化之窗。虽然在协助过程中出现了不少错误和考虑不够全面，但通过部门同事的帮助，最终圆满地完成了各项活动活动过后很多同事都表示非常满意，并认可了我们部门的工作，这大大增强了我的信心。通过这些文体策划工作，我深刻感到作为人力资源部的一份子，自己的工作成绩直接关系到整个部门的成绩，责任感也随着不断增强，在以后的工作中，希望这份责任感和信心将鼓励我更好地工作，更好地为公司及同事们服务。

通过以上种种工作，对我以后自身对人力资源领域的学习有很大的帮助，也积累了很多宝贵的经验。

我对我们部门在整个公司的运作和定位及管理都有了较深刻的了解。人力资源部的作用不仅仅是、人员招聘、管理档案、培训、办理社保手续。人力资源部是公司各部门的纽带，人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持，人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。对于以上几点我在公司是深深的体会到我们人力资源部的重要性，这也让我对我的工作充满了信心。

总的来说，在这将近一年的工作时间里，工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是工作细心程度还不够，自身学习、整体协调、时间分配上还不够，和有经验的同事比较还有一定差距。在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，发扬孜孜不倦的进取精神，力求把工作做得更好，树立起良好形象。对各项决策和出现的问题，及时提出合理化建议和解决办法供领导参考，努力把工作做得更好，为公司的发展贡献自己的力量!

此致

敬礼!

人事主管年终述职报告二尊敬的领导：

您好!

公司领导对人力资源部的建设极为关心，这对于人力资源部同事来说无疑是的强心剂。过去，大家可能对“人力资源”这个词语感到有点陌生，不知公司设如此部门真正的用意在哪里。通过今年大家的同心协力，已慢慢取得了公司各部门绝大多数人的认可与支持。上半年因部门人手紧缺，使得一些工作无法真正展开，一直在做着基础工作，今年上半年_总监任职以来，对人力资源部工作进行了整理，明确了每个人的工作职责，使分工更加细致化，现对于今年的工作述职汇报如下：

一、档案资料收集及管理

对于公司员工的人事档案及其他资料进行收集及管理，使其更加完善化，保持公司档案的完整性，为保证日后的分析工作提供更准确的信息。

因档案内容涉及公司有关机密，期间我保持着极高的警惕性和很强的保守意识。协助上级掌握人力资源状况;填制和分析各类人事统计报表。为人力资源规划工作提借准确的信息。

二、负责管理员工劳动合同，办理劳动用工及相关手续

到目前为止，劳动合同的签属工作开展的不是特别的顺利，主要因为市场推广部业务人员较散，集中的机会较少，经常都是来去匆匆，致使部分业务人员至今未能签署劳动合同。计划争取过年这个机会，把合同签署工作完成好。

三、考勤报表

结合公司制度及国家规定管理员工考勤和请休假管理，按月准确出具考勤报表。其中员工考勤又是一个难点，公司实行上班刷卡办法已经一年半时间了，由于部份员工一直未能适应新的考勤办法所以效果一直不太好。

今年人力资源部特意为此问题进行了考勤重申，并与综合管理部技术人员讨论后改善了考勤系统，但因公司许多工作岗位性质的不同，员工工作时间经常需要弹化管理，还是不能很好的交上令人满意的考勤数据，但为了防止有些员工“言过其实”，照成考勤不公的结束，考勤系统还需更加完善。

执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。对于有些员工不遵守公司规章制度，致使工作上出现较大失误或较大错误，人力资源部通过周密调查之后，给予了合理公正的行政处罚，并对当事人进行了思想教育。本年度共有约十人左右人接受了公司不同程度的行政处罚，均认识到了自身的错误。

四、福利制度开始实施

今年以来，公司充分考虑员工的福利，各项福利制度正逐渐开始实施。

比如以往只有市场推广?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽辈畔碛械钠放仆乒阌醚蹋诒静恳驳靡允迪?每月协助行政部人员进行生日活动的策划及实施工作，丰富了员工的业余生活;考虑到员工的安全保障问题，公司也已为全部员工购买了平安团体意外险及医疗险等险种，保险期间有一员工不慎摔伤，我们及时与保险公司取得了联系，并申请了相应的理培，解决了员工的后顾之忧。等等这些都大大调动了员工的工作积极性，从而起到了激励员工的作用。

五、进行促销人员的管理工作

自今年_月份以来，人力资源部正接手促销人员的管理工作，通过资料收集分析，发现虽然制定了相应的管理制度，但是发现许多市场并没有严格按照制度来执行，随意性较强，人员增长率过高。促销人员是_市场的重要组成部份，加强促销队伍的管理迫在眉睫。下一季度计划尽快重新制定促销人员管理制度，并严格按照规章制度办事。控制好人员的增长速度及提高整体素质水平，为公司的将来储备更多的业务人才。

六、协助做好招聘与任用的具体事务性工作

包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等。

帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，协助组织员工的各类活动。

此外，在部门领导的指导帮助下，对员工考勤制度、劳动合同管理办法等相关的人事制度进行了修改工作，使其更加人性化，合理化，符合了公司“以人为本”的人才理念。

对个人来讲下一步重要应该在认真工作之余加强学习，不断提高自身专业素质，才能面对更大的挑战，也才不会被时代的潮流所淘汰。珍惜来之不易的机会，扎扎实实做好每份工作。20_年人力资源部的责任将更加沉重，人力资源部一定安排并实施好新的一年的工作计划，用实际的工作业绩来说话。最后，祝愿公司在新年里一帆风顺，一年更比一年好。

此致

敬礼!

人事主管年终述职报告三尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!

我被任命_公司销售主管以有一段时间了，现在我将这期间的工作作个汇报，恳请大家对我的工作多多提出宝贵的意见和建议。

说句实话，刚上任时我感到肩上的担子很沉重，心中产生了从未有过的压力，第一虽然我有多年的销售工作经验，但我从未有过现场管理工作，对管理的实践经验一无所有;第二面临我们这项目都是些新手，对于房产这一块可以说是零，怎样带动这个团队，怎样管理好现场，怎样把销售做到更好等因素使我感到无所适从。

有句话说的好“路是人走出来的”，我在领导的帮助下化压力为动力，加上以往的工作经验结合在一起。首先根据现场日常管理，人员数量进行合理的分工和安排，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。在工作中有不足之处，所以每天都给自己在创新，发现问题，解决问题。现在差不多过一天我们就针对房产专业知识这一块进行一次培训，虽是给她们培训，实际也是在给自己巩固知识，因为发现有些知识不运用的话根本就不记得，一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展。现在售楼部各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。

我们虽然进场比较紧，工作虽然繁琐和辛苦，可这支营销队伍，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。就拿房交会来说吧，虽然大家都没有过房产销售经验，对于现场的突发状况更是没有经验，可是面对客户一窝蜂的闯进售楼部现场，销售代表们没有感到害怕，而是很冷静的、很耐心的接待好每一位来访客户，在房交会几天的时间里就为公司创造了上千万的销售业绩。在那种情况下也能很好的处理好每一件事情，我们相信再以后的工作也会做的更好。

当然也有做的不好的地方就是在没有跟总经理协调好的情况下导致了一房两卖，这给公司领导带来了不必要的麻烦，还好发现及时才没有给公司带来很大的损失，这点也是以后我们要特别注意的。现在的工作基本上都已经走上了正轨了，业务员也从原来的不懂到现在的主动跟客户交流，在也不是刚开始的看到客户问的问题而站在那边无语的表情了。而我也经过这段时间的锻炼，对自己也有了一定的认知。从当时的无所适从到现在的做事有条理都是一个改变。记得刚开始被任命销售主管时，跟他们开会的时候都脸红，讲话都打结，开会也不知道说些什么内容，每天就眼巴巴的看着经理给我安排工作做，可现在的我比起以前又近了一步，虽然还有很多不足，但相信再以后的工作中我会努力做的更好。

述职人：_

2021年_月_日

人事主管年终述职报告四尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!

2021年对于我来讲是成长的一年、奋斗的一年、学习的一年、是感恩的一年;首先要感谢敦敦教诲的领导，感谢团结上进的同事帮助鼓励，感谢在我沮丧时鼓励我给我打气相信我的同事，感谢那些给我微笑，接纳我和_产品的合作者，因为是他们的帮助、认可、信任、鼓励才能使我更加乐衷于我的工作，更加热爱我的工作。

一年来，我认真贯彻执行公司销售目标和销售政策，积极配合销售经理做好本职工作，并和其他销售员一道努力拼搏、积极开拓市场，较好地完成了年度销售目标。根据公司管理人员考核办法的通知精神，按照年终述职的有关要求和内容，现将一年来的个人工作述职如下：

1、__市场全年任务完成情况。

2021年，我负责_地区的销售工作，该地区全年销售_万元，完成全年指标_，比去年同期增加了_万元长率为_%。与去年相比原老经销商的销量都有所增长，开发的新客户销售也基本稳定，2021年新客户销售额有望有较大突破。

2、重新捋顺销售网络。

在原有的销售网络的基础上，精耕细作。以各经销商为中心，从一个一个市场入手，同经销商编织五洲产品的销售网络，通过我们的努力，和每个经销商细致沟通，耐心做工作，明确各家经销商经销区域范围，做到不重复，不恶意串货，逐一解决售后服务等各项问题，终于让经销商重拾了销售五洲产品的信心。

3、开发空白市场。

_地区三个地区2021年底只有6家经销商，能够正常发货的只有4家，空白县市过多，能正常销售的太少。2021年初我对空白区域进行重新调研，结合区域生活用纸消费习惯，制定了详细的市场开发方案，寻找合适目标客户，有针对性宣传销售产品。经过一年的努力，全年共开发新客户6家，终端连锁超市1家。

4、组织今年的销售工作。

积极宣传公司各项售政策及淡储旺销政策，苏北区域今年销售量比2021年增加了800万以上。淡储旺销政策是我们公司产品率先把经销商的库房占满，使其不能再储备其他公司的产品，旺季到来，经销商优先销售的都是我们公司的产品，大大提升了公司的销量，甚至一些品种出现断货。如果发货及时的话，今年销量还能提高一块。

5、做好_区域各月市场销售分析工作，落实回款进度并向公司领导汇报各月完成情况，对当月的销售工作进行总结分析并根据当月的销售情况及结合全年销售任务做好下月销售计划。

6、每月至少一次与本区域重点客户一起分析市场销售过程中存在的问题，对这些问题及时给予解决，并与客户分析竞争对手，商讨提高市场占有率的办法，将有价值的观点和方法及时反馈给上级领导。

7、积极参与并协助上级领导做好一些销售政策的和流程的制定，并对实施情况进行跟踪落实，做好内勤工作的协助和指导。

一年下来，虽然苏北市场销售工作无论是在销量还是在销售管理方面都取得了突破性的进展，但仍存在一些问题：

1、我们销售工作做得不细、对市场的了解分析不到位，面对市场的激烈竞争反映不够迅速，使我们失去一部分市场。

2、市场串货监管不到位。

由于今年销售政策的改变，各家经销商的销售压力比较大，较去年相比个别区域出现串货情况。虽然今年我们对串货问题组织讨论过，但工作还没有做到位，串货问题继续存在，这样对我们产品经销负面影响都很大，对经销商的信心打击比较大。我们销售人员在信息收集、反馈方面做得也不够全面，有的区域能提供信息协助防止串货，而有的区域搜集不到。这说明我们业务人员的业务能力还需更快更好的提高。

3、_市场网络规划不好，二三级市场进货渠道比较乱，市场规范不到位，随意销售现象比较严重。

结合2021年销售工作取得的成绩及存在的问题，并根据生活用纸2021年_亿元的销售目标，打算从以下几个方面来开展2021的销售工作：

1、加强市场推广、宣传力度。

在巩固现有的市场份额基础上，加强市场渗透，运用各种有效促销方式或商务手段，确保市场的占有率;制定市场宣传策略，监督广告投放，实施多媒体传播计划，制定并实施销售活动方案。

2、健全营销网络。

完善客户资料的建立、保存和分类管理，负责客户情况收集、调查，2021年消灭_。

3、做好业务人员培训、交流工作，进一步完善销售管理工作。

2021年我们要对任务进行落实，做到目标明确、责任到人，保证预期目标的实现，同时会加大销售人员的引进及整合，对新进的人员进行全面的培训，使更多的优秀年轻人加入到我们这个销售团队中来。

4、服从大局，团结协作。

在日常工作中，做好销售经理助理的本职工作，努力完成公司领导布置的各项工作，积极为其他同事的工作创造良好的氛围和环境，互相尊重、互相配合。同时，勇于开展批评和自我批评，对其他同事的缺点和错误及时地指出，并督促改正;对自己在工作上的失误也能努力纠正、主动承担责任。

2021年我仍会和所有销售人员一道努力拼搏，力争2021年公司生活用纸销量增长_%，为实现公司生活用纸销售总额为_亿元的目标而奋斗。

述职人：_

2021年_月_

人事主管年终述职报告五尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!

我被任命_公司销售主管以有一段时间了，现在我将这期间的工作作个汇报，恳请大家对我的工作多多提出宝贵的意见和建议。

述职人：_

第3篇

2、在总经理领导下负责公司具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。

3、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。

4、负责各类文件的分类呈送，请示总经理阅批并转有关部门处理。

5、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。

6、做好总经理办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录。做好决议、决定等文件的起草、。

7、负责公司内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报。

8、受总经理委托协调各职能部门之间的工作关系。

9、协助总经理对半成品、成品相关性能的测试。

10、协助销售主管跟踪订单生产进度，同时将订单信息报告总经理。

11、对原材料进仓测试验收进行复核。

12、每日收集生产进度报表，汇总传总经理审核。

13、总经理或其它职能部门临时交付的工作。

把工作性质定性为：参谋、协调、服务。

半年来，在公司总经理的领导和各部门的大力支持下，努力完成本职工作、责任目标和“参谋、协调、服务”三大职能，现简要总结如下：

半年来的工作实践使我认识到，作为一个助理，要作好工作就要首先清楚自己所处的位置;清楚自己所应具备的职责和应尽的责任;正确认识所处的位置。就地位而言：从领导决策过程看，我处在“辅助者”地位，从执行看属“执行者”地位;对处理一些具体事物，又处在“者”的地位。这个角色的多重性决定了在实际工作中容易产生兼职或者越位，何况所要协调工作的对象是公司各部负责人，所以在实际工作中我的做法只能是：为领导参谋到位但不越位：督促、催办到位，但不“拍板”;服务到位但不干预上级工作。只有把“位置”认准，把工作性质搞清，自觉维护干部之间的团结，在工作中尽职尽责，不越权，不越位，严格要求自己，作一个为人诚恳、忠于职守，勤于职守、胜任职责的总经理助理。催办和协调是我的主要工作之一，虽然初次接触化工行业，对此行业专业的知识从零开始，但各部同事都给予了我很大的支持，自已也努力在短时期内提高专业知识水平，力争做到对工作主动催办和协调，对上级起到参谋的作用，承上启下，沟通左右，协调各方，因此半年来的工作相对还比较顺利。

为发挥好参谋助手作用，真正为公司和员工办一些实事，在实际工作中采取不同的方式了解生产经营情况，倾听各部领导和员工的建议，围绕公司领导决策和生产经营实际，及时向总经理反映。

承办工作是主要工作之一，有来自总经理、各部负责人，也有来自外部的，但主要是来自公司各部的事宜，还有些日常事务性工作，可以说是较琐碎的，如何处理和承办好每一项工作，我坚持的做法：一是先办主要工作、后办次要事项，先急后缓;二是先办上级和外来的，后办内部的;但总的原则，承办的每一项工作和事情，都必须做到向公司负责，向领导负责，向员工负责。

为了提高全厂人员的思想素质和工作作风，一是按总经理要求采取培训方式进行教育和引导，使大家树立敬业爱岗的精神，树立荣誉感，使大家感到能在海华工作是一种荣誉。二是配合各部管理干部坚持各项制度的落实，增强个人责任感;三是努力学习专业知识，对公司产品所需原材料、生产流程、产品性能等有了初步的认识。

虽然作了一些应该作的工作，这与总总经理领导和各部同仁的大力支持是密不可分的，但作为总经理的助理，工作上还做的远远不够，问题也还不少，主要表现在：

1、调查研究还不够深入，有些情况没有及时地掌握，以致为总经理参谋还不到位。

2、对本公司产品的专业知识不够，在产品开发、品质保证、流程改进等方面没有起到参谋作用。

第4篇

孙亚芳虽然不是华为的元老级人物，但在华为生死攸关时刻，她总能发挥巨大的作用。

在各大财富榜单上，孙亚芳一直是经久不衰的常客，而且多次位居中国女性商界精英第一人。她的低调神秘，与华为掌舵者任正非如出一辙，而她也因此更吸引公众关注。

作为华为技术有限公司董事长，孙亚芳是任正非最为信任的伙伴，对任正非新思维的影响和传播，在华为无出其右者。“左非右芳”的格局，也被视为华为强大的生产力。

合纵电信建奇功

一种说法提到，孙亚芳是任正非的老乡，都是贵州人。记者从成都的电子科技大学校友总会网站上看到，孙亚芳1982年从该校毕业，先是在河南新乡燎原无线电厂任技术员；1983年，在中国电波传播研究所当教师。1985年，在北京信息技术应用研究所任工程师。

但还有孙亚芳曾在国家安全部门从事通信工作的说法。

1989年，孙亚芳正式进入华为。

1988年创立于深圳的民营企业华为公司，成立之初只是一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售，远没有今日全球知名企业的风光。

据报道，孙亚芳还在国家机关任职时，华为曾在资金上面临无法逾越的困难。因为对华为的模式有信心，孙亚芳利用自己的关系贷款，帮助任正非渡过难关。因此在华为最危急的时候“挽救过华为”，所以外界认为她对任正非有知遇之恩。

在华为，孙亚芳先是做培训部、采购部主任，后到武汉做办事处主任。在担任华为市场部总裁，人力资源委员会主任时，孙亚芳出台的相关措施对华为的制度架构影响深远。

1999年，孙亚芳被提升为华为董事长兼常务副总裁，并任职至今。

还在孙亚芳任职培训部经理时，华为要开发一套数字程控系统，但却无法从银行贷到款。出身通信业的孙亚芳对市场发展趋势非常敏锐，她提出，“只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。”那时国外竞争对手们纷纷通过技术转让，与邮电系统或各地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非决定，做得更彻底一些。

1993年，在广东省邮电部门的支持下，华为与全国21家省会城市邮电系统，联合发起成立合资的莫贝克公司，注册资金8881万元。莫贝克公司的成立，实现了一举多赢的局面。对华为来说，不但解决了早期研发的大量资金需求，而且绑定了市场主要客户源。在邮电系统一方，华为承诺给邮电股东们的年分红高达30%。华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价袭卷全国市场，邮电系统业务随之扩张，消费者则享受了低价的实惠。

外界普遍认为，在电信部门工作多年的孙亚芳，是华为与电信合作这一重大战略的主要决策者和执行人。

有消息指出，在莫贝克成立的当天，有一个小插曲，让孙亚芳和任正非的关系更进一步。

原来，合资成立的莫贝克公司需要选举董事长，但出乎意料的是，各地邮电系统负责人投票后，却不是主要倡导者并负责运营的任正非当选，而是西南地区一家电信公司负责人。这让华为人很担心接下来运营将会受到很大的限制，各地电信公司的领导们也觉得尴尬。当天晚餐，几个股东代表与华为负责会务的员工谈到华为可以召开一个由部分股东公司负责人参加的紧急会议，协商董事长改选事宜，以挽救局面。员工立即把信息汇报给了负责会务接待的孙亚芳，孙亚芳赶紧传递给任正非。

当晚，就在这个餐厅里，部分股东召开了临时会议，最后一致通过董事长第二轮选举的决议。第二天，任正非被正式改选为莫贝克公司董事长。

有人认为，华为起步的基础是从C&C08数字程控交换机开始，而C&C08的研发和成长则是从莫贝克公司开始。孙亚芳虽然不是华为的元老，但却在华为生死攸关时刻发挥了巨大的作用。

“狼性”销售

据说这是从华为内部传出的消息。

1992年前后，华为因货款回收慢，现金流严重不足。员工已连续几个月拿不到工资，士气萎靡，公司各项工作滞后，员工也开始流失。这时，华为突然收到了一笔货款，但几个月饱受无米之炊困扰的公司需要钱的地方实在太多，于是公司高层们在一起研究这笔钱如何用，能发挥最大效率。大家意见很多，都有道理，任正非一下子也无法定夺。最终，孙亚芳的决定胜出――先给员工发工资。

员工拿到拖欠的工资后，公司立即充满活力，新产品上市，曝露的问题逐一解决，华为终于走出了困境。

孙亚芳的决断力因此广为流传，深得人心。

1996年2月，担任市场部副总裁的孙亚芳在华为制造了一场地震。她带领26个办事处主任同时向公司递交了辞职报告和述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。原来，细心的孙亚芳观察到华为各地销售主管人员已开始躺在功劳薄上吃老本了，领着高薪的“销售元老”不思进取，终日浑浑噩噩。她觉得让这些人继续在高位上无所作为，公司前景堪忧。于是，在华为内部引导了一场员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的大讨论。

任正非支持孙亚芳的想法，在会上表示：“我只会在一份报告上签字。”

最终，有六名地方办事处主任被撤下来，营销队伍中高达30%的人失去了岗位。这是华为第一次大规模的人事改革，实现了孙亚芳让销售队伍从“公关型”向“管理型”过渡的想法，也建立了华为干部能上能下的良性制度。

不久之后，孙亚芳升任副总裁兼任市场部总裁。

孙亚芳要求，华为销售人员密切关注客户的需求和变化，要为客户化解困难。客户需求变化，华为的销售方式也要随着变化。在此基础上，销售人员不能丢单，要视丢单如同丢命一样，不给客户留有太多推拖的余地。

华为的销售人员能做到客户一天不见面，就要等他一天；客户一个星期不见，就要等他一个星期；客户上班找不到，就要在节假日去找到他。只要知道客户会在哪个地方出现，就会想办法与客户“邂逅”。

一位华为的销售员工第一次去拜访某市的电信局长，想要递上一份通信设备产品资料和报价清单。上班时间八点没到，销售人员就到电信局长的办公室门外静候。但前来上班的电信局长显得特别着急要去开会。销售人员于是在会议室门口等。开会过程中，电信局长出来两次，都看见了等待的华为销售人员，但没有给这位员工一分钟的时间。十二点钟，电信局长开完会，接着跟人约要去吃饭，销售人员温和地笑着，表示自己可以再等。一个多小时后，一出电梯的电信局长又看到了华为的人，于是心软了下来，态度亲切地让这位员工到办公室去聊聊产品。

这种坚持，只是华为“狼性”销售的一部分，外人只能管中窥豹。随着华为各种终端设备不断面市，华为的销售也在服务大客户、销售通信设备的基础上，转变为拓展更多的社会渠道。孙亚芳要求员工强化“狼性”模式开疆拓土，占领市场。

在华为人力资源体系建设上，孙亚芳也写下了浓墨重彩的一笔。

1999年，华为高层有人提议再来一场干部竞聘运动，增强大家忧患意识。1996年的那场人动，对华为人才培养的作用影响犹在，大家希望能再次出现惊喜。干部考评负责人将方案向孙亚芳汇报后，孙亚芳斩钉截铁地说：“不同意！”她说，竞聘是一个时期的特殊做法，是没有系统制度下不得已的行为，也意味着公司没有建立起人力资源管理制度。而华为通过这几年的建设，人力资源评价系统已经比较完备，应该通过体系的运作来考察干部，压力不足，是因为我们没有执行评价体系，而不是因为没有发起竞聘。

在孙亚芳看来，像华为这样的高科技企业，如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。

华为的新员工根据岗位性质的不同，在正式入职前都需到华为大学接受一至六个月不等的培训。位于深圳的华为大学，是一个系列建筑群，总占地面积27.5万平方米，有完整的培训制度和导师制度。孙亚芳曾任华为大学校长，一手成就了华为人才养成体系。

“左非右芳”

1997年，孙亚芳亲任总指挥，为华为引进IBM IPD（集成产品开发）和ICS（集成供应链管理）启动业务流程大变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售，向后端产品开发和供应链成功延伸。

在华为，本来是没有董事长这个职务的。1998年左右，华为的市场营销、早年的股权、贷款等问题集中爆发，导致外界对华为的许多做法多有微词，华为一时间压力山大。

在这一敏感纷乱的时期，任正非提议孙亚芳做董事长，负责公司一切对外事务协调。而任正非本人则做副董事长兼总裁，主抓研发。任正非称此举是“有自知之明”，所以要“耐得住寂寞，甘于平淡”。

这种任命，曾让外界有许多误解，一度以为任正非不再是华为“老大”。其实，孙亚芳还是位居其后。

孙亚芳口才和风度俱佳，适合公司对外联络。而且，她在人力资源和市场销售体系的建立方面居功至伟。任正非曾说：孙亚芳的最大功绩，是建立了华为的市场营销体系。

任正非对新事物的观察和学习能力极强，但传说因脾气暴躁，时常觉得属下难以领会他的意图。只有孙亚芳总是能领悟任正非的思想，并用女性特有的细腻，将其春风化雨般地传递到公司各个角落。

其实，任正非许多流传到社会上的经典语句，也都有孙亚芳的影子。早在1998年，孙亚芳给任正非的一个报告中就指出三点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造，因此要体制创新；二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。这些观点得到任正非的认同，后来被引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。

2010年10月27日，每日经济新闻刊发《传华为“地震”任正非10亿送走孙亚芳》的报道，文中称，华为总裁任正非以30元/股的价格收回孙亚芳持有的股份，为儿子任平顺利接班铺平道路。孙亚芳正在走离职程序，约可到手10亿元。

华为方面随后驳斥称，“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符”。最后《每日经济新闻》向华为公司及相关人士深表歉意。

孙亚芳与任正非的默契被外界羡慕，人们套用歌名称之为“左非右芳”。

曾有自称在华为工作过的人士称，如果你认为孙亚芳只有女性细腻的一面，就大错特错了。“在华为，只有孙亚芳对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉。”

华为的市场员工都知道，你如果没打领带，在展览会上被孙总看见，你的下场可就惨了，她暴风骤雨般的批评，根本就让你找不到机会开口。

在一次全公司确认“职位等级”的会议上，市场部主要负责人有事缺席，由下属代替参加。会上，那位下属把市场部的“职位等级”表拿给孙亚芳看。孙亚芳看了一眼后问，某某部长看过了吗？下属脸上飘过一丝犹豫，接着说，应该看过吧。孙亚芳严厉地说：不能是应该，有就是有，没有就是没有！

全联接世界

“更美好的全联接世界”，是华为官网的个性标签。

华为是全球领先的电信网络解决方案供应商，已在全球建立了100多家分支机构，营销及服务网络遍及全球。孙亚芳被人们称呼为“华为女皇”、“至尊红颜”、华为的“国务卿”、“任正非接班人”等，在华为的崇高地位可见一斑。这是因为她不仅能管理规模庞大的企业，还能在男性主导的行业里脱颖而出。在专业人士看来，许多跨国公司负责人充其量只是一个销售额很大的办事处，这类负责人只是职权较大的执行者。而真正的企业家是决策者，两者不可同日而语。孙亚芳正是真正的企业家。

在2000年春节后上班的第一天，任正非给公司全体高级副总裁出了一张试卷，考题为“无为而治”，谈治理公司的认识，两小时内现场交卷。一些干部不知所措，孙亚芳却写出了“不要挽狂澜于即倒的英雄”的主题文章，深合任正非的心意。这篇文章随后被刊登在《华为人》报上。此外，被外界疯传的孙亚芳走访以色列企业后执笔的长文《以色列崛起之谜》，据说任正非要求所有华为人都要阅读，作为《华为基本法》的辅导报告之一。

孙亚芳在文中有一段描写：她参观以色列最有名的魏茨曼研究所后，随之想到，在自然资源匮乏的以色列，遗传工程闻名于全世界。而在“农村人口占大多数的中国，从事农业技术研究的人少得可怜，从而倍显珍贵。”“这个课题似乎太大，需要国家来解决。但有一点我们要承认……我们缺少的是精神，全民族改造自然、创造财富的奋斗精神。”

这看起来有些“大的想法”，无意中透露了孙亚芳对生活、事业的执着。在参加一些国际通信技术大会时，孙亚芳的英语演讲曾震惊四座，大家惊讶于她这个年纪还在坚持学习。

孙亚芳的《小胜靠智，大胜在德》一文，也曾被任正非在重要讲话中多次引用，还被篆刻为石碑树于华为总部。

在华为官网上，可以看到孙亚芳从2012年至2015年的董事长致辞。她的讲话中，没有一次晒过华为在其领导下蒸蒸日上、显赫无比的经营业绩；更无常规的三段式：表扬、改正、未来。阅读起来，更像是一份学习交流资料，作为业内专家，传达本系统世界范围内的最新动态、趋势，并着力指出华为人需要去做什么。

在2014年的致辞中，孙亚芳具化了梦想。她说，从创业初期的电话交换机到宽带网络、从固定到移动、从语音到视频，从终端到云端，华为的梦想是，让宽带联接一切，无处不在，让敏捷创新打破边界，无所不及，让极致体验普济大众，无人不享；借助这些先进的ICT技术与理念，不断推动社会进步，与业界携手构建起联接人与人，人与物、物与物的全联接世界。这是华为的梦想，自然也是她的梦想。

第5篇

"边打工，边创业"，首要处理的就是工作与创业之间的矛盾。如果处理得当，不但外面的事业会获得好的发展，对您在单位的工作也会起到不小的促进。

边打工边创业是一股势不可挡的创富潮流。与其他创业方式相比，驱动这股潮流的根本原因是创业的安全：进可攻，退可守。好则全身心投入，差则及时收手，控制风险

"边打工边创业" 不是一蹴而就的，根据不同的创业类别，分步骤、分阶段实施，才能获得最终的成功。

引言：

上期《"边打工边创业"，一个全新的创富群体正在崛起》一文，我们着重在观念上探讨了营销人"边打工边创业"的必要性和优势；本文着继续深入研究作为营销人，"边打工，边创业"的具体做法和步骤。

边打工边创业，你老板会骂你吗？

夹起尾巴没有错！

边打工边创业，首要考虑的是你的创业计划不能影响你的本职工作，因为边打工边创业首先是一种尝试。既然是尝试，就不能捡了芝麻丢了西瓜，所以在创业之初，需要做好保密工作，能不让同事、老板知道，尽量不让他们知道。

我记得20世纪90年代初的时候，我们还曾发起过"工程师该不该兼职"的讨论，现在可能很多人都已经忘记了。于是现在很多人都有兼职，却很少有人对此有任何异议，如营销人兼职在外培训等。但即使是兼职，绝大部分情况下，你最好也不要大张旗鼓。因为，没有一个老板愿意让员工因为精力的分散而影响本职工作，更不愿意让你占用公司的资源去做你自己的事。而在公司的同事，出于对公司负责也好，出于向上爬的目的也好，一旦你流露出在边“打工边创业”，很可能会背后给你穿小鞋，向公司老板打小报告。我的一位朋友，在广告公司做客户经理，一不小心向他认为很可靠的同事透露了在外做了个广告公司的事，结果没多久他的创业故事就成了全公司都知道的秘密，结局很不幸，老板没过多久就请他走人。

所以边打工边创业的人啊，在还没打算完全独立创业时，夹起尾巴是对的。你有空吗，注意别影响工作！

作为边打工边创业，很重要的是不要影响本职工作，因为这份工作是你稳定的大后方。事实上我们看到，很多边打工边创业的营销人，只要还在原来公司里工作，其工作态度和处理问题的积极性，都比原先没创业时的表现要好。

原因嘛，也很简单，因为他们珍惜这份工作！

但创业不可能不牵扯你的精力和时间，合理安排好工作和创业就变得非常重要。

因而边打工边创业，首先锻炼的能力就是对时间的管理能力，通过判断事务的轻重缓急，合理安排时间的使用。

其实边打工边创业的最大挑战也正在于此！你必须学会以结果为导向的时间管理。什么是结果导向？就是你在创业时，要设定经营目标及相关的客户开发目标来进行工作，同时要学会自我激励。这样你才能学会用经营者的角度来思考问题，这与打工时完成任务是不同的。

也正是由于边打工边创业需要你投入两方面的精力和时间，因此你对浪费时间的行为会非常痛恨。而此时能够锻炼的能力是如何有效调整最容易浪费时间的三个方面：开会，打电话和处理信件或email。　于是，你做事都会带上明确的目的。如果是你需要召集的会议，你一定先考虑： "开会有必要吗？开会最终需要达成的目的是什么？我希望的沟通结果是什么？" 如果答案是否定或不明确的，你自己自然会先否定这种无意义的开会。　这种工作效率的提升，不是学习和培训能够教给你的，因为这是你自我加压的结果。　除非你空余时间特别多，如果你不想影响工作，你就只能提高工作效率，把一小时掰成两小时用。老板还会夸你？！

边打工边创业，对你来说是一种挑战，对任职的公司来说还可能是一笔额外的财富。开玩笑吧，老板会因为你在外面干私活表扬你？

当然，老板不可能夸你的"一心两用"，老板夸你是因为你的工作状态令他满意。因为从本质上说，边打工边创业改变的是一个人的思维方式。

不想做将军的小兵是不可能成为将军的。而在公司里，高层职位就那么几个，你想要登上山峰，决不容易。可你在边打工边创业的时候，你自然就以"将军"的角度来思考问题。我们一直都在说"想法决定出路"，这是至理名言！因为创业者要面对经营的压力，所以你能够开始体会到你老板的辛苦，所以你能从公司的角度考虑自己能为公司创造的价值。

边打工边创业对于个人思维方式的成长来说，就具体方面而言，有三大好处：

第一个好处是成本意识。有很多人在公司工作的时候，从来不把公司的钱或资源当回事，如打印的时候不在乎是彩色打印还是黑白打印，促销品、海报的投放不在乎事后控制等等。可你知道吗？我的一个做设计的朋友出去开了家设计工作社以后，有一次和现在广告公司老板交流的时候，说了一句话，让老板感动得不行，"现在我知道了，5毛钱也是钱啊！"，这句话的意思是他明白用IP电话和普通电话与客户交流中的成本区别。可是以前他从来不会关注这样的小钱，这是他在经营过程中体会到经营压力后的收获，这就是经营意识上的转变。

第二个好处是责任感。开门做生意，三教九流都得要会打交道，每个面也都得照顾到。而原先在公司上班时，出事总会有各个部门来负责处理，即便有点后果也是公司担着，员工个人吃不了多少亏。但是当买卖变成自己的，万一出点突况，还是象在原先那样能推就推，能有一个好结果吗？边打工边创业使你明白，服务至上、顾客至上的核心着眼点还是在人上。有了责任感，遇事才会主动积极，口号才不至于变成一句空话。

第三个好处是系统思考的能力。打工时候最容易使人为了工作而工作，老板让你做什么，不需要你考虑为什么。可在创业时，你需要进行系统的思考，如为什么和这家公司合作，哪家公司的业务是重点，价格究竟定在什么位置才有利可图，产品开发计划或促销计划按什么日程走等等。当你回到打工状态时，你这种系统思维的方式会促进你更好地理解公司发展意图，同时又能使你更容易发现公司在具体业务上出现的偏差。当这种理解成为一种建议时，当建议的可行性被老板认可时，你在公司里受重视的程度自然不可同日而语。"士别三日，当刮目相看！"，从老板期许的眼光中，一名优秀职业经理人的坦途也许就能呈现在你面前。

边打工边创业，决定了你正扮演着两种角色。这两种角色的互换，在更多的情况下是一种互相促进。边打工的时候，验证管理方式和探索商业机会；边创业时候，体会经营的压力和经营性的思维。要成为　"将军"，边打工边创业也许是条捷径。

你适合边打工边创业吗？

你的积累够不够？你的资源在哪里？

事实上边打工边创业并不适合刚从学校象牙塔毕业的学生，他们对商业的残酷性缺乏认识，对商机的辨别能力还很幼稚，做事主要靠冲动和自身的喜好。如果这样就能创业成功的话，未免把商业想得太简单了。

有人不服气，为什么有的学生在学校里都能开公司？没错，是有一批学生在创业，但他们更多干的是技术活，如做个网站、搞个软件等等，这里也许有些天才。剩下的学生中有人开饭馆，但这其中绝大部分是盒饭店。学生中有谁能做个产品，或者又有谁能开家营销类的咨询公司？

没有积累，也就没有更大的发展空间。

从个人从业经验上看，开始边打工边创业的营销人大部分至少已经在市场中摸爬滚打五年以上了。对于营销人来说，这五年以上的工作使他们的经验已经蛮丰富了。做销售的，基本上都曾碰到过真正的商业骗子，做过理货，管过陈列，见识过广告高手和培训公司的激昂，了解过不少经销商的当面一套背后一套，尝试过市场开拓的辛酸等等；做市场的，挨过老板的骂，受过销售的气，体会过消费者易变的心，挖掘过有效的促销手段等等；做广告（策划）的，体会过思想碰撞后的激情，享受过客户认可后的兴奋，尝到过江郎才尽的无奈等等。

这些经验汇聚在一起，构成了营销人的客户资源、媒体资源、公司上层资源、同行资源、需求判断力资源等等。

作为营销人，工作5年后上面的这些资源一点都不沾边，那是不可能的。但更多的情况下，营销人所谓的"资源"，只是简单的重复，甚至连积累都算不上。其实这样浑浑噩噩的营销人最多，别说边打工边创业了，连升职加薪发红包都可能是奢望。

你有市场意识吗？

一般来说，营销人最喜欢别人夸自己有市场意识。什么是市场意识？就是你能不能摸准消费者的脉搏。只要能够摸准需求，你就容易成功，你也就容易事半功倍。

对于边打工边创业的人来说，首先要找准的就是消费者需求。只有找准了消费者需求，你才能比较容易找到市场开拓的方法。

我有个朋友在一个跨国大企业工作，整天飞来飞去监督、培训手下的区域经理及其销售团队。他很敏感，感受最深的就是中国区域发展的不平衡。拿流行服饰来说，上海、广州等大城市的流行款式，在内地至少提前半年到一年。于是他借工作之机，在各地寻找一个能快速流行、又有地区时间差异的产品。结果他去做了一个生意：时尚纹身贴。不知道大家有没有注意到张柏芝在背上印了一个蝴蝶，就是这种纹身，不需要去开刀刻在身上，只需要把这种产品贴在身上，几分钟后皮肤上就印上了图案。他拿了这个产品在全国不同地区找了几个营销界的朋友一起合伙，于是这笔生意立马就开始运转。利用各地对流行信息的时间差，不到半年这批人平均每人赚了一百万。现在这哥们又跑到国外去念书了，还说回来的时候，再带回几个能在中国卖起来的新鲜玩意，这就是市场意识。

寻找消费者需求，其实很难。但寻找好卖的产品、好做的项目却不复杂。看到一个好卖的产品，你首先要想这个产品我有没有机会自己做，如果很难拿到名牌产品的权，那就去找一个包装、口味等产品特征相近的产品，中小企业也没关系，只要它是正规的，二三线城市的经销商，很容易被一个流行的产品所打动，品牌大小那些经销商倒不一定在乎。实际上很多成功者就是这样处理的，小肥羊火锅一片火爆的时候，加盟很难，但"某某羊"多的是，只要看准，并非没有机会。

这就是市场意识，寻找最容易启动的市场就是营销人的基本功！

你有客户吗？　　对于边打工边创业来说，缺少客户资源是可怕的。要想下海成功，肯定要有客户。对于营销人来说，客户代表两个含义，一个是直接消费者，一个是商业合作伙伴如经销商等。

最容易创业成功的创业者，首先找到的客户是经销商，因为商人有钱。如果他们认可你的计划，也就意味着他们成为了你的大客户，你的创业自然容易成功。可有个区域销售经理的尝试却很令人灰心。当他是一个大企业的区域经理时，他向经销商询问创业计划时，经销商都赞同，于是他的边打工边创业成功了。但当他离开公司独立创业时，经销商纷纷抛弃了他的产品。结论很简单，因为他以前有权，所以经销商都愿意贴钱做他的产品，当他手上已经不再对公司的政策产生影响时，经销商自然不用客气。这就是说，你必须分清什么是真正的客户，什么是真正的需求。

当然无论是哪类创业者，都必须面对消费者。对于个人来说，没人能说自己拥有消费者客户资源，因为你没有品牌，也没有企业的知名度。所以加盟一个成熟的企业和一个成熟的产品，可以放下一半以上的包袱。而对于边打工边创业来说，更可怕的问题是你是否缺少有效扩展客户资源的手段。你必须能回答最终的消费者为什么要买你的产品，如果没有理由，那就创造理由，如果实在没有理由，那就打价格战。不给消费者明确的消费利益，你凭什么扩大你的消费群，你的生意怎么可能扩大。

你有朋友吗？

你有朋友吗？你有真心待你的朋友吗？你有思想尖锐的朋友吗？你有直言无忌的朋友吗？

如果说，边打工边创业的人一定需要的资源那就是朋友。钱不重要，因为钱能够赚到，能够从家里借到。客户也不重要，因为只要你有开发的手段，你就能够从客户口袋里"掏出"钱来。

重要的是你有没有朋友，有没有诤友。朋友两个字值多少钱？无法衡量。

有时候，营销人很容易为一个想法而激动，认为找到了一个好的商机。没有诤友的，结果就开了公司，遇到了实际困难，就只能被迫下马；有诤友的，在创业之前，就能把想法进行多方辩论。思想的碰撞能够使我们意识到这个想法的可行性究竟有多少，哪些方面还有不足。

我曾经做过一个商业计划，关于在中国搞一个主题公园。利用原来在市场研究公司的资源，做了一份研究，感觉非常好。可和一个朋友进行讨论的时候，才发现这个想法是个大计划，根本就不适合创业，因为资金的投入要求非常高。我曾经反驳过，但更有力量的反对击溃了我，"做这样的大计划，你能得到政府支持吗，前期的资金投入能获得吗？"

如果没有朋友的直言不讳，也许我现在还在找资金呢。

营销人最容易自命不凡，结果就容易好高骛远。所以没有朋友在一旁验证推敲你的计划可行性，你的创业很可能中途夭折。

三个方向，哪个你适合？

根据有关的统计，目前中国的营销人突破了6000万。这是一个整体规模上的估计，而就营销人的分类而言，主要分为三类：一类是做销售的，在销售口工作；一类是在市场部做的，也称在市场口工作；另一类是在广告公司、咨询公司做的，也称为在广告（策划）口工作。这三类人基本上构成了一个整体，但由于专业分工的不同，导致他们的积累也不同，所以边打工边创业的方向有相似但也有区别。

销售口的你该往哪里走？

销售人员是营销人中最大的一个群体。我们可以举出大量靠销售起家的世界著名企业和优秀企业家。如李嘉诚年轻时就是一家塑胶厂的推销员，台塑老板王永庆的第一桶金靠的是卖米等等。就大家熟悉的职位来说，销售的职位也是五花八门：业务员、销售代表、销售主管、城市经理、地区经理、大区经理、销售总监等等。

对于边打工边创业来说，刚毕业的学生和销售代表职务以下的销售人不适合边打工边创业。原因很简单，就职业生涯的发展来说，他们的积累还不够。事实上，这种评判标准也有些模糊，怎样的积累才算足够？

给一个自我评判的标准，那就是你的职业目标。如果你的目标是"就业"，主要想解决吃饭问题，那你不适合创业，因为风险太大；如果你的目标是"学习"，主要想学习企业中实际的管理方式和经营手段时，你也不适合创业，因为你的"生意ABC"可能还不过关；如果你的职业目标是"事业"，那你也不适合创业，因为你的精力主要集中在工作中。而如果要谈什么情况下，你的发展目标是"事业"的话，首先是你的薪资水平在未来能否达到30万年薪以上，也许这样的工作才值得你全身心投入，而这样的工作一般的职位水平在总监以上。

因此最适合边打工边创业的职位水平是区域经理到销售主管之间的范围，而职业目标只是"工作"的销售人。什么人的职业目标只是"工作"？你已经无法在工作中学到新东西，你的社会关系和客户资源的积累已经到了一个瓶颈，而你的职位升迁之路已经进入到一个平台期，此时销售人不边打工边创业才是资源浪费呢。

作为销售人员，最适合的创业项目是做产品，因为这最容易把销售人员的积累用起来，如市场开拓的手段，积累的客户关系网等等。目前在中国最有价值的客户关系网就是二三线城市的二批商网络，如果手上有这样的资源，找到一个中低价产品，马上就能卖起来。

同时销售人员也因为有机会四处跑，所以可以流行在不同地区流行的产品或项目。如在北方市场我就看到有"红焖羊肉"馆，味道非常不错，去餐馆吃饭的车子把停车场都挤满了。要不是我手上缺资金，我真的想和他的老板谈谈，看能不能把这道名菜弄到南方去。其实这样的机会还有很多，就看你能否四处留意了。

什么产品好卖？什么项目容易受到消费者欢迎？销售人手上的资源如何才能用到最好？……想边打工边创业的销售人需要时刻提醒自己关注这些问题。

市场口的你该往哪里走？

营销人中另一个大群体是市场部的工作人员。其实市场口的人最大的优势就是擅长判断消费者需求。这是一笔巨大的财富。但市场口的人最容易犯的错误在于脱离实际，如促销方式难以操作等等。

其实，在国内很多企业都认为做销售的是给企业赚钱的，做市场的是花钱的。但花钱花得好坏，往往决定了销售人员的销售空间。

因此，市场口的人拥有的最大岗位优势是能够有机会验证想法：什么市场最容易启动，什么手段最容易启动市场，什么方法能迅速制造热销……

当然，同做销售的一样，只有把现在的职业目标定位在工作的市场部人员最适合创业。我们看到，做销售的，往往创业的方向和自身的本职工作相关，而市场部工作的，则往往创业的项目与目前的工作无关。这主要是由于市场部的营销人，没有客户资源或缺少客户资源，既然从头开始，干嘛不找个消费热点呢？

所以在市场部的你，当你无法在工作中得到足够的回报，又没有足够的学习机会，为什么不创业呢？如果创业项目可以在一年内带来工资收入的50%到2倍，而投资回收期又基本在2年以内，为什么不创业呢？

利用在市场部积累的社会关系和对消费者的判断，市场部人员最适合的创业方向可能是礼品生意或开个什么店，而此时加盟一个成熟的体系也许是不错的选择。

广告（策划）口的你该往哪里走？

营销人中另一个大群体，就是广告公司、咨询公司的营销人了。

广告（策划）口的人，最擅长的就是"创意"，是直接出卖脑力的人。

对于在广告（策划）口工作的人，边打工边创业的工作年限要求更高，5年的工作经验可能不够。因为他们需要学习的事情太多，面对这么多有激情有想法的人，总会觉得还能从工作中学习到很多。所以广告口创业的人至少已经做到经理级别以上，才敢出来创业。但广告口的公司有大有小，小公司甚至一个总监能力也不怎么样，因此评判的标准就是你能不能很容易在一些大公司里很快拿到经理以上的职位。只有这样才说明你的积累已经基本完成。

广告口的营销人中，首先创业的是那些做设计的，因为他们的这种专业工作能力，很快就在工作中完成了积累，只要手上有客户资源，工作不到3年就敢出来开个公司。但风险也不小，其中最大的风险是工作经验不足，对人性认识不够彻底，容易被人骗。我就有个学设计的朋友，自己在外面接了一些单子来做，但遇上了一个商业骗子，结果被人耍得团团转。可能有5年以上工作经验的销售人员，很难上当吧。

广告口的营销人中，最有创业潜力的是做营销咨询的。他们的能力在于对市场的判断，在于对销售手段和传播手段的有效组合。他们有很多社会关系，也有很多资源，因此他们最擅长的是"空手套白狼"，因为他们能把别人的资源组合在一起。如有人把很多社会专家组合在一起，对很多爱学习的营销人卖课程；如有人把媒体资源组合在一起，把厂家的生产资源组合在一起，搞了一个OEM产品做招商等等。

第6篇

今天，我来参加副主任职位的竞聘，主要基于以下三个原因：

一、我认为我具备担任副主任的素质：

1、吃苦耐劳，默默无闻的敬业精神：昔日发行站治理，靠的是坚韧不拔、埋头苦干的精神，今日的发行培训工作，靠的也是自强不息，埋头苦干的精神。

2、虚心好学，开拓进取的创新意识：常利用周末时间自费参加培训公司的一些公开课和认证学习，对市场拓展、业务技巧、售后服务、行政治理和团队建设等课题都有一定的研究，并在发行队伍和治理人员中做过时间治理、情绪治理等课题的讲授。

3、严于律己，诚信为本的优良品质。不论是在发行站当站长还是在发行部当主管，都处处以身作则起表率作用，处理事情本着“公平、公正、对事不对人”的原则进行。

二、我认为自己具备担任副主任的条件：

1、有一定的政治素养：“踏踏实实做人、认认真真做事”这是我为人处事的态度，树立高尚的道德情操，多学习、多实践、勤思维、勤动手，这是我从德、能、勤三个方面严格要求自己的行动指南。

2、有一定的文字功底：曾做过发行内刊的编务，对一些新的想法和意见能以书面的形式呈报给领导，连续三年主写“发行部年度工作报告”。

3、对发行治理工作有了较为深入的了解：报纸的订阅，投递和零售构成了发行的主抓工作;队伍的建设，订单的开展和售后服务的完善成为发行站的主要流程;扩大市场占有额并维护好零售市场是零售工作的重中之重。协调和纠正三者之间的偏差是发行部的主要工作。

三、我认为自己具备担任副主任的治理能力：

对发行团队建设有清楚的熟悉

1、发行团队建设不仅仅要考虑目标、定位、职权、计划和人员，更重要的是确定一个核心的治理层。因为这个核心治理层的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。“兵随将领草随风”讲的就是这个道理。它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备驾御发行营销队伍的能力;具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导发行营销战略、战术的规划和执行;只有这样，你的站点、你的团队才会在报业竞争的道路上走的更远。今后，我们在团队的建设中，非凡应该注重核心骨干的培养和选拔，同时也要建立一种储备机制，在发行队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。

2、发行团队建设必须有强盾的支撑体系：这里支撑体应包括：执行层(站点)、政策、激励机制及考核机制等。政策、激励机制及考核机制是业务执行层最关注的问题。它的执行有效与否是稳定发行团队的最直接的因素。这两个机制对于业务执行层的人员来讲也是一个利益保障的问题。所以我们在构筑团队的支撑体系时，应该考虑所运行的机制是否能够保障你的团队健康运行;发行执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在一起;发行执行团队的学习力是否具备，是否能把报社和个人的愿景的实现靠强大的学习力来推动他向前发展;发行执行团队的素质结构是否与核心治理层的需求相吻合。

3、发行团队建设和业务拓展是紧密相连的：因为只有用业务的进展才能出判定团队的价值，否则，团队就成了空中楼阁。团队的发展需要一个过程，而且应该在动态的市场中去评估团队的进展，然后用一些指标来衡量团队建设的预期目标(如团队的人数，团队的业绩，团队成员自我目标的实现等)。显然，无论哪一项业务的开展都必须借助于团队，所以我们也可以把团队建设看作是业务战略的一个组成部分。

4、发行团队的核心竞争力创建及团队主管作用：变个人英雄主义为团队英雄主义在竞争激烈的发行领域，涌现出不少优秀发行员，例如某发行员完成站点总业绩的50%左右等等的事例，这个时候站长经常把这个人树成榜样，激励大家学习。但从销售团队的角度来看，这种做法是不可取的，因为一个人的销售量突出，尽管和他的个人努力有关，也与很多客观因素有关，例如销售区域、个人外部关系等等。另外即使业务上有能力的差别，共同提高大家的能力也是必须的。比如加油站订单，这当然同莲前站员工的个人客户公关能力有关，但更重要的是厦门市主要加油战都集中在莲前站四周。先天的环境造成了加油站的订单量一直最大。假如此时便批评其他各区的销售人员不努力是不公平的。此时如何做好整个团队的协调工作就非常重要了，这就需要变个人英雄主义为团队英雄主义。今后我们可否采取这种做法：将个人的销售奖金同整个团队的任务完成状况挂钩。当整个团队的任务完成率不高的时候，个人的奖金也只能兑现一部分。要害的一点是让大家了解销售是整个团队的工作，必须每个人都努力才能将事情做好。只有当整个团队成为报社的主力，个人的空间才能有更好的发挥。

建立学习互助型团队我发现：有些站点根本不注重培训，只是让下面的员工去拼命订单。站长只会向发行员压任务，然后采取末尾淘汰制。这样的站点人人自危，每个人都有很大的压力。只是为了完成任务而工作，根本不考虑学习和合作，甚至还在站点内互相抢单。试问这样的发行团队核心竞争力何在?还有一些站点，尽管也做一些培训，但都流于表现。我们都知道，很多销售的技巧和常识都来自老员工的传、帮、带。假如没有这种经历，新员工的成长就会很慢。在新老员工参差不齐的情况下片面开展销量定命运的政策，只会适得其反。就象让80公斤级的举重运动员去和52公斤级的举重运动员比赛一样，是比不出想要的结果的。一个有竞争力的销售团队应该是个学习互助型团队，团队成员间互相学习、互相帮助。作为站长应该把这种精神贯彻成团队的主流。只有大家共同进步，团队的核心竞争力才会提高。

建立站长的个人向心力作为一个团队，站长的个人向心力非常重要。一个有向心力的站长能把发行团队有效的凝聚在一起，没有向心力也会让一个本来可以很出色的团队成为一团散沙。虽然有句俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。但出色的站长不一定要什么都比部下强。优秀的站长大都是能发掘部下潜力并能让大家与之一起奋斗的。在站长中有两个明显的误区，一是把自己当老大，什么都随着自己性子来。他们生怕失去自己的权威，不管哪方面都要压部下一头。这样的站长自然不会有什么向心力，只会让员工的心离自己越来越远，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站长孤家寡人。另一种是什么事情都迁就员工，做一个老好人。自以为这样大家就会为自己卖命，殊不知到了一定阶段的时候，他们就会想办法取而代之或者利用站长的包庇做一些违反报社规定的事，这时候，实际这些站长自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站长是什么样的呢?首先他应该是一个正直、赏罚分明的人;其次他要能带领团队创造更好的业绩。另外他也要能体恤民情，真正把部下当成自己的合作伙伴，只有这样才能真正建立销售主管的向心力，创造销售团队的核心竞争力。

当然，创造销售团队的核心竞争力还有很多工作去做，每个销售团队的具体情况也有不同，这就需要我们的站长能发动自己的头脑去解决。发现问题、解决问题并预见问题，是每个站长都应该具备的素质，当然假如不具备，就需要学习。学习是让人进步的根本途径。创造销售团队的核心竞争力也许很漫长，但只要你去做了，那你就会离成功越来越近。

5、团队建设的步骤和方法：团队的形成阶段，主要招聘并挑选员工——解释团队的目的——制定具体的计划和目标——加强培训——任务跟踪;团队的动荡阶段，鼓励头脑风暴——引导集中精力与目标上——寻求一些成功作为模范——个别员工单独练习——解决大的冲突问题：团队的规范化阶段，从指导、教导转移到支持、鼓励——让员工分担责任(有主人翁的感觉)——利用好资源和工具——坚持目标和计划;团队的执行阶段，答应团队制定自己的活动目标——定期召开例会——经常进行交流研讨——祥自我治理的团队发展。

对发行营销团队的治理有一定的经验

1、明确岗位职责，制定工作流程：职、责、权的统一与明确有利于治理的清楚化，增强责任感，减少内耗，杜绝相互推卸责任的现象;职责的交叉与职权无畏的插入与干预，轻易造成治理的混乱。虽然目前已制定出相应的岗位责任，但仅限于一些笼统的提法，非凡是没有对责权进行明确的界定。其实岗位责任不仅应该让各岗位清楚地知道该做些什么工作，还应该让其知道该如何做好工作及如何做得更好，应对其工作的成果有一衡量的标准，这样才能够及时发现、纠正和控制偏差。另外，责权应该对等，有责无权与有权无责同样糟糕，各岗位应在授权范围内全权处理并担当责任，更不该让有权无责的人来处理，否则有权无责轻易造成不负责任、，其不良后果则由责任人承当，最终导致责任的推卸及治理的混乱。工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性，在很大程度上，既减少了无序的工作所带来的混乱也提高了工作上的效能。

2、注重协调沟通：协调亦即理顺各岗位、各站点之间的关系。发行部的各站点都是报社大整体不可分割的一部分(而现在却人为地亦或是无意识地把这一整体分割成几个各自为政的分体)，相互之间应相互理解、相互沟通、相互支持、相互配合，节奏、方向应该一致，都以报社的整体利益为中心，树立全局观念，从报社全局出发。节奏与方向不同会产生抗力，从而引起内部矛盾，拖住前进的步伐。所以发行部应加强各站点之间的协调工作，各站点也应从全局出发，相互支持，而不该相互抢单、挖人，因为此举不但对发行部整体利益没有任何促进作用，反而会影响站点之间的关系，影响报社的形象。

3、加大培训指导，提高服务质量：万事以人为本，因为人是所有生产因素中唯一能动的活跃因素，所以人员培训工作是征订业绩好坏的要害。目前由于发行人员流动性大且素质参差不齐，从而在读者心目中的出现各种各样的形象。每招一批新人都要对这些人进行规范化的培训，让他们对导报有所了解并把握一定的订报技巧，所以员工培训仍是一项任重而道远的工作。

4、加大小区开发、注重现场征订：现场征订的效果及影响大家是有目共睹的，但有些站点还缺乏重视，要么不进行，要么走马观花、流于形式。其实，现场征订应有统一的安排与布置，并配合必要的宣传，可由社区部统一组织较有规模和影响的现场征订活动，以造出一定的影响，并为平时零星的现场征订做铺垫。不然，总是征订员单独行动，零散、不固定且不统一，给人打一抢换一炮的感觉，缺乏可信任度，影响导报的整体形象，况且还要受城管等各部门的干涉。当然，也可以与要害路段的商店、小区及大楼的物业部门进行联合征订或宣传，这样既可避免进不了小区或办公大楼的局面，又可起到必要的宣传作用。

5、实行绩效考核、完善激励机制：考核机制合理及完善与否，是发行部整体利益的要害，直接影响了各站点的操作方法及全体发行人员的积极性和主动性。单一以业绩考核或单一以增单量考核都是不可取得，而应综合两个量综合指标或更多的指标，因为业绩高的站点不见得能完成任务数，而业绩不是很高的站点反而会完成任务数。赏罚分明能起到鼓励促进及控制鞭策的作用，而赏罚应基于完善的考核制度上。考核应设立一个综合的绩效指标，如对站点的考核，应由证订业绩、投递数量与质量、投诉率、征订费率、内部治理等各项目标的完成情况来设定一个综合考核指标，假如仅以单一的指标考核，则轻易造成站点为争取某项指标而忽略甚至放弃对其他指标的追求和要求。

6、加强统计分析：统计分析和财务治理：财务治理是各项治理的重中之重，而统计分析又是财务治理的要害，发行部统计人员与各站内勤应善于透过现象看本质，从相关的数据的背后洞察问题的存在与根源，而不是简单地罗列一些数据。同时各主管甚至到分管业务的副主任都应具备相应的洞察和分析能力，尤其是对费率的核算。在费率中治理费占去相当大的一部分，而治理费又以工资房租为主，因而治理费必然随着站点及人员的增加而增长。假如业绩没有与站点及人员的增长而同步增长，则会导致费率的上升。同时在治理费相对固定的情况下，只有提高征订业绩才是降低费率的最直接有效的办法，但目前有的站点并不是很重视业绩，因为与站点息息相关的是投递量或增单量，所以站点就想方设法向发行部多要各项优惠和支持(业务报、促销品、甚至广告版面)，而无须顾及整体发行费率。假如明年的费率由站点掌控(与任务挂钩后)，站点自支自出，那么，在费率的调控下，站点自会开源(提高业绩)与节流(控制开支)。

7、树立“治理与服务”并存的新观念：发行部是一个综合治理部门，其功能在于组织、协调与控制、而重点应在与控制与协调，服务与治理同在，但切不可高于治理，否则将失去控制所含的监督与纠正偏差的重要作用，服务绝不等于满足要求，假如服务只是无限度地满足各方面的有求，而没有基于治理的基础上，那么治理就失去其存在的真实意义;发行部面对的是报社各部门、各发行站及广大订户，需要协调三者之间的关系，并控制与纠正相互之间的偏差，所以发行部应树立“治理与服务并行而以治理为重”的观念，绝非仅限于服务。

假若我有幸竞聘成功，我将不负众望，努力工作，以微薄之力往返报组织和同仁们。

1、明确思想，摆正位置，当好配角：“副主任”对“主任”而言，是“配角”，但在其分管的工作中，又是“主角”;既是领导者，又是执行者;既对分管的工作负责，又对“主任”负责。在工作中以主任为核心，维护主任的威信，多请示多汇报、多交心多通气，辩证看待自己的优点和短处，扬长避短，团结协作，全力做到：到位而不越位，授权而不越权，补台而不拆台。

2、加强学习，提高素质：进一步加强理论学习，以其提高自己的素质和治理水平;在业务治理方面多向领导、同事们学习，以期使自己更加胜任本职工作。

3、征订与零售齐抓共管：零售工作的目的是为了征订工作营造声势，并最终引导读者进行征订，而征订工作又从侧面促进零售市场的发展，因此发行部强调征订与零售的齐头并进，同步发展。零售市场是发行的终端，在广告的影响上具有积极的意义。目前的零售市场已居厦门龙头地位，发行部应时刻注重并维护好这一稳定而有序的零售市场。进一步加强零售网点的开发，并对网点做统一的安排与布置，让其成为本报长期而固定的现场征订点、宣传点。

第7篇

文/德业企业管理咨询（上海）有限公司首席顾问　陈为

“销售为王”，“销售第一”。

拥有一支金牌销售队伍，是任何一个靠市场生存的企业的梦想。

但是企业打造销售队伍的努力，普遍表现为考核是刚性的、培训是弹性的、招聘是感性的。在最为关键的招聘环节往往最没有把握。这种重心后置的管理哲学，使销售产能的提升变得被动和艰难。

沙子永远存在，销售经理应该做的是在沙堆里多淘出金子。将业绩管理的重心前移，用80％的精力找到并关注20％的销售明星，并且逐步提升销售明星的比例，才是销售业绩管理中的“实惠学”。

编者寄语

“21世纪什么最贵？人才！”

对销售经理，对企业的决策者来说，一个关键性的问题是，如何识别、获得销售明星。

销售队伍建设的普遍现象：考核是刚性的、培训是弹性的、招聘是感性的。这种招聘撞大运、重心后置的销售业绩管理模式，使销售产能的提升变得被动和艰难。

2005年3月16日下午6点，北京，某杭式茶楼。

泰康人寿保险股份有限公司北京分公司的销售精英俱乐部正在活动中。14位销售明星济济一堂，沟通交流。

从表面看，相同的是业绩，不同的是除此以外的全部。刚从大学毕业两年的阿静，文静少言，干寿险这行不到半年；编号911的是位“老保险”，绅士模样；邻家大姐型的杨女士，是当月销售冠军；沉默不语被逼发言的小李，已有八年的销售经验，但却谦虚异常；还有一位“居委会主任型”的大妈，年届五十，是单肾英雄……

而此刻以团队管理者身份出现的北京分公司宣武支公司的总经理潘永伟，心里想的却是，为什么在自己成百上千的销售人员中，不能更早地发现这些销售明星，不能再多一点销售明星？

GE公司的前CEO杰克·韦尔奇说过：“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所选的人的身上。”从这个意义上讲，每一个销售经理都希望成为制造明星的巫师。因为在一个销售团队中，“明星率”就意味着“销售额”、意味着“业绩”。第一部分　销售经理的困惑

三年带不出一个好伙计

“人人都可以成为销售明星。” 这是销售经理激励新员工的一种说辞。一种漫延在基层的观念是：任何一个新人，通过公司系统、严格的培训，都有可能成为一个销售明星，也就是说，销售明星是可以后天形成的。

不幸的是，通过对大量销售人员定量的、系统的研究表明，如果不具备先天的潜质和天分，无论经过怎样的后天培养，都不可能成为真正的销售明星。用一位基层销售经理的话说就是“三年带不出一个好伙计”。在很大程度上，销售明星是“先天”的。

在销售明星的“生产线”上，最薄弱但也许是最能提高效益的一环不是培训、不是绩效考核，而是招聘。因为这是管理最为粗放的一环。

“无论对招聘来的人多么满意都必须到实践中‘遛遛’，才知道成败”，这几乎是所有销售组织的现状。

为时晚矣！

那时，我们失去的是销售机会，失去的是市场份额，更有甚者可能失去的是战略地位；我们浪费的是培训成本，浪费的是管理成本，浪费的是人力成本，最可怕的是浪费了时间，包括销售人员自己的。那种重心后置的管理哲学，把资源集中在考核培训方面的做法，对一个组织的销售产能、销售效率产生极大的危害。

在优秀销售经理的管理哲学中，“花钱培训不如花钱选拔”；“与其徒劳地花费精力去培训和改造一个不具备潜力的销售人员，不如把时间首先花在选对销售人才这件事上：既然你不可能去改造一个人的思想和性格，你只能以另外一个优秀的人来替代他！”

在一个销售业绩管理精细化的时代，打破自然淘汰的产能怪圈，先找到“知音”，然后再“弹琴”，才会得到最好的销售效率。要知道，已经“普及”了的绩效管理某种意义上说是一种滞后的管理，是一种结果式的管理，当管理者发现绩效不佳时，无论培训成本、管理成本、人力成本都已经无法收回。而对于那些市场竞争激烈，习惯以“人海战术”取胜的销售团队来说，尽管每个新来者都会为团队带来或多或少的业绩，但是前瞻型的管理者会在“铁打的营盘”中建立自己的“明星血统”，让“流水的兵”逐步减少，直至全部明星化。

中国有句老话：玉不琢不成器。还有一句是朽木不可雕、儒子不可教。沙子永远存在，销售经理应该做的是在沙堆里多淘出金子。将业绩管理的重心前移，用80%的精力找到并关注20%的销售明星，并且逐步提升销售明星的比例，才是销售业绩管理中的“实惠学”。

谁是销售伪明星？

选拔销售人才的难点，在于无法通过外在的、显而易见的条件判断一个人的销售能力。感性的选拔使一个销售经理容易被外在条件吸引，追求心目中的销售奇才，从而掉进选才路上的美丽误区！只具备绚丽多姿的外在条件的个人，很可能就是你的销售队伍中的伪明星。销售明星的价值自然是难以估量。不过，当一个销售经理带领团队往上冲的时候，回首一望，却发现拖累业绩的往往是那些看上去外在条件很好、当初被寄予了厚望的人。可谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。下面是几个这方面的例子：

第一种：帅哥靓妹

美色赏心悦目，但是美色无法拯救业绩。

人们愿意买长相好的人推销的产品？

未必。

要验证这一点非常容易。很多公司会把自己的销售明星的相片公布在企业的出版物上，或是企业内部人流量大的场合，例如进口处等。我仔细看过很多企业的销售明星榜。上榜的人员中难得有称得上漂亮的人。至多以比较宽松的标准衡量，有一些长相可以的人。

美色可以卖钱，并不等于有美色的人卖得出东西。联想在创业初期有一个故事。在一次计算机展销会上，其他公司的展台都用帅哥美女装点。联想派出的却是年近半百的中年妇女，科学院的研究人员。但是现场的来宾更喜欢听这个“矮小的农村老大妈”讲话。展销会结束后，还有一群人围住不肯走。而联想的成交额远远高出它的竞争对手。其实对车展上香车美女的配合，不少观众也未必领情。他们有这样的抱怨：“看了半天，该看的没顾上看，不该看的灌个肚圆”。

与许多销售经理交谈时，常请他们回顾一下，他们手下的销售明星有几个是长得漂亮的。一番抓耳挠腮后，经理们承认，销售明星基本上是相貌不出众者。这与演艺明星完全是两回事。

美人销售的成功故事不多见，失败的例子却不少。人长得好，脾气也大，自我中心的意识特别强烈。几句话就把用户气昏的情况随处可见。

美色赏心悦目，但是美色无法拯救业绩。在选拔销售人员时，还是要有一些唐三藏坐怀不乱的功夫。

第二种：高学历、高教育程度

对销售工作而言，正规教育的消极影响主要在于它对必需的个人能力有抑制乃至磨灭的作用。正规教育强调理性、逻辑、守规矩。书读多了，面子问题更要紧了。这些都是销售工作不欢迎的。

第二种误区在一定程度上与我们中国文化传统对读书人的崇拜有关系。不管一个人的官衔有多大，名声有多显赫，财富有多丰厚，没有学问或是学历不高总是让人在内心中感到底气不足。学问大或者学历高在人们的心目中常常是可以和本事大划等号的。由于这种崇拜，不论做任何事（包括销售工作），人们在寻找能人时，总会下意识地把目光投向受正规教育比较多、学历比较高的人。

一家著名企业在检讨自己的销售队伍存在的问题时，把平均受教育程度作为衡量整体素质水平的重要指标。最后得出结论，由于整体受教育程度不高，特别是具有本科以上学历的销售人员比重太小，整个队伍的素质水平不高，亟待改进。改进的具体措施就是加大招募本科以上学历的销售人员。

在追求高学历、高教育程度的销售队伍时，另一个经常提出的理由是要赶上客户的进步。普遍的观点是在市场压力的驱动下，在新消费主义的引导下，客户的知识水平、消费水准、欣赏品位都有很大的提高。曾经创造辉煌的粗放式销售方法，生命力在不断消退。销售人员必须具备相当高的学识修养，才能与用户在同一高度上交流，才能得到用户的认可，才能产生成功的销售。那么如何具备高的学识修养呢？答案自然是：要受过良好的正规教育。最好是名牌大学的毕业生或MBA等。

尽管人们对正规教育抱有很高的期望，而且充满信心，现实中大量的事例却表明，就销售工作而言，接受正规教育多并不一定是优势。在很多情况下，学历高反而成为障碍。有一家著名企业，为了证明正规教育对提高销售业绩有帮助，专门组织了由高学历人员组成的销售团队，并提供多方面的资源支持。可是一年下来，几十个人的团队只有一两个人能坚持下来。即使在以拥有大量本科生研究生而自豪的高科技企业中，人们也认识到，尖子学生往往不是好的销售人员。对另一个企业的销售队伍的分析数据表明，高学历的销售人员的淘汰率明显高于低学历人员。尽管从其他方面考查，他们具有一定的优势。

正规教育的消极影响主要在于它对销售工作所必须的个人能力有抑制乃至磨灭的作用。正规教育强调理性、逻辑、守规矩。正规教育在提高个人的社会地位同时，也为个人的行为规范提出明确的要求。说白了也就是面子问题更要紧了。这些都是销售工作不欢迎的。销售工作特别需要“野路子”。规规矩矩是没法做销售的。

第三种：有关系、有资源的销售人员

关系有用但是有限。“关系决定论”导致两方面的消极影响：忽视管理其他决定销售能力的因素和对关系的期望超出了这个因素本身的能力。结果在一定程度上，使销售队伍的管理带上相当浓厚的赌博色彩。

“没有关系做不成生意”，这是在中国的商界引用频率很高的大众语录。而且这个观点也逐渐被在中国发展的国外企业所接受。离开关系仍然能做成生意的说法，很少能获得共鸣。

如果注意人们在谈论一些成功的销售故事时的对话，常常可以听到这样一类的说法：“她爸爸是部长”，“这公司的财务总监是他哥们”， “他舅舅现在就是管这一摊的”……在中国，可以说对任何一个商业上成功的案例，不论大小，人们总是要情不自禁地设法找出成功者具有特殊背景的论据。

不可否认，关系的确对销售有正面的影响。人们对它的认识之所以成为误区，主要表现在对关系的过度崇拜，忽视了其他对销售业绩有重大影响的因素。

在与多种行业的大量销售人员的调查访谈中，在涉及自己的销售经历时，绝大多数人都不认为关系很重要。即便在销售中用到关系，大多数场合只是起到一个搭桥的作用。也就是能与目标客户搭上话。而这类关系通常要拐好几道弯。很难算做过硬的关系。搭上话后，生意能不能做成，完全取决于销售人员的个人行为，别人很难帮上忙。对这些销售人员的分析结果还有一种有趣的现象：绝大多数超级销售明星，他们在刚刚踏入销售职业的时候，社会关系往往非常弱。

通过对多个企业的销售队伍的人员组成分析表明，那些具有特殊社会关系的销售人员，一般有两种情况。一种是除了靠自己的关系带来的固定销售外，基本上不做别的事情。另一种则是其他优秀销售人员为了加强已经建立起来的关系，作为照顾就业引入的，实际上也不做具体的销售工作。所以这些具有过硬社会背景的人，实际上不能称作销售人员。准确地说，他们应该是优秀销售人员运用的资源。反映了优秀销售人员的工作能力。如果没有优秀销售人员的努力，这些资源难以发挥作用。

关系决定论还有一种比较斯文的表现形式。一般认为开始拥有的多，最后得到的也多。初始阶段的资源占有量可以决定最后业绩的水平。在工作场合的表现就是大家在开始的时候拼命争夺资源。对这个看法的真实性可以通过一项研究的结果来说明。

一家财富500强企业，由于大批销售人员进入退休阶段。公司需要新引进销售人员接管老人手中的客户。在这个过程中，有的新进人员接手的现有客户数比较多，有些人就比较少。经过一段时间后对这些新进人员的实际销售业绩进行分析时，发现他们起步时拥有的客户资源与销售业绩之间没有明显的联系。开始得到客户多的业绩未必好，初始客户资源少的有很多业绩不错。

所以说对销售工作而言，一开始拥有的关系或客户资源的数量与最后的销售业绩并没有必然的联系。优秀的销售人员有一个特点。那就是在他们手里，资源是动态的，是可以不断成长的。他们不会只是吃老本等死。他们通过自己的努力，社会关系可以从无到有，从弱到强，形成朋友满天下的局面。这是起步时的关系占有量与开发关系能力之间的区别。

如果总结的话，就是一句话：关系有用但是有限。还是应该把足够的精力放在其他能够促进销售业绩的因素上。

观念革命：正确的选才值多少钱？

培训，是销售业绩管理的“中管理”；绩效考核，是销售业绩管理的“后管理”。重心前置的管理哲学，对销售人才的选拨给予极大的关注。

恐怕没有人会否认，有效的销售人员选拔措施可以帮助一个企业提高销售队伍的整体素质，从而提高整体的销售业绩。但是在重视经济效益的今天，企业会很想知道，这种始于源头的销售业绩管理，即引入有效的选才措施到底可以带来多大的收益？带着这个问题，我们同一家著名企业合作，实地验证销售人才选拔体系的经济效益。整个验证过程由两部分组成：

1.通过对企业现有的销售人员的大规模心理测评，通过数据分析的结果，确认对个人的销售业绩有显著促进作用的具体的心理因素。在此基础上，构架销售能力的鉴别模型。

2.按照模型对新进的销售人员进行能力测评，同时采集他们的销售业绩数据。经过一定时间间隔后（半年至一年），比较个人的能力数据与业绩数据之间的关系。直观地说，就是要看当初能力测评结果为合格的销售人员群体的业绩是否明显高于结果为不合格的销售人员群体。同时，计算采用选拔体系可以给企业带来的经济效益。

建立选拔模型的过程有较高的专业性，在这里不做详细介绍。我们研究的重点放在分析个人的深层次的心理因素对销售能力的影响方面。所谓深层因素就是指人格特征、个人动机和自我定位三类因素。各方面的研究显示，它们与个人的销售能力有关。

在确定选拔模型后，我们对该企业两个独立销售部门的新进销售人员进行能力测评。表一是两个部门的能力测评结果：

数据显示，部门一共有63名销售人员参加了测评。销售能力达到合格标准的有41人，占65％。部门二共有55人参加测评。合格率84％。

九个月后，我们对他们的能力测评结果与销售业绩之间的关系进行分析。衡量销售队伍通常有两个主要的业绩指标：销售额和销售人员流失率。表二是能力测评结果与人员流失率的关系：

表二的结果表明，两个部门在销售人员流失率方面的情况有相同之处。即能力测评合格的销售人员群体的流失率，显著低于能力测评结果为淘汰的群体。其中部门一销售能力测评合格的41人，没有一个人离职。而测评结果为淘汰的22人中，3个人在分析数据时，已经离开的销售岗位。部门二测评合格的46人中，17人离职，流失率为37.0％。不合格的9人中有6人离职，流失率为66.7%。即不合格群体的流失率比合格群体高出近一倍。

这个分析结果意味着如果在招聘时只录取能力测评为合格的人员，成才率就会有显著的提高。各种投入销售队伍建设的资源也能发挥更充分的作用。表三进一步分析了能力测评结果与留存的销售人员月平均销售业绩之间的关系：

两个部门的数据一致表明，对那些没有离职，仍然坚守销售岗位的人员来说，是否具备合格的销售能力，对销售业绩的影响非常显著。部门一的能力测评合格的销售人员群体的月平均销售业绩比不合格群体要高出168％。而部门二是能力测评合格群体的月平均销售业绩比不合格群体要高出80％。这样大的产能差异，对企业来说，到底意味着多大的经济效益？我们可以通过以下的公式估算引入选拔模型招聘人才后，相比使用旧的选拔方法，新方法使留存销售人员平均产能提高的程度：

（使用选拔模型后留存业务员总产能

- 未使用选拔模型留存业务员总产能）

未使用选拔模型留存业务员总产能

计算的结果是对部门一来说，新方法可以使产能在现有基础上提高31％。粗略折算为每年增加3亿多元人民币的销售收入。部门二的产能可以在现有基础上提高13％。保守折算每年将增加8000万元的销售收入。

正如俗话所说：“不算不知道，一算吓一跳”。仅仅是新的选拔方法提高销售队伍的整体产能一项，为企业带来的效益就以成千上万来计算。且不说有效的选拔销售人才的方法还会产生其他方面的受益，例如，减少人员流失带来的机会成本的损失、提高管理效率导致管理成本减少、提高投入资源的应用效益（激励、培训等）、提高队伍士气等。可以说企业在销售人才选拔方面做一些努力，是一本万利的生意。

销售主管任职报告赏析八篇

第1篇

第2篇

第3篇

第4篇

第5篇

第6篇

第7篇

销售与管理

销售与市场·管理版

销售与市场·评论版

销售与市场·营销版