发布时间：2023-01-18 02:59:52
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目团队管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
简单的说，管理一个项目团队的问题就是要实现以十当一，而不是以一当十!世界上没有任何两个人是完全相同的，任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现，难的是把这些能以一当十的英雄聚到一起，变成以十当一的团队工作方式，这也正是各位IT项目经理的真正目标和挑战所在。
当我们把团队看成一个整体，就像是个人一样，他就会拥有自己的优势，自己的性格，自己的文化以及自己的行为方式。但是，团队的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和，而是矢量和，这就像我们物理学上求两种力量的合力一样。在实际中，如果能像管理自己一样去管理团队的方式，必将会收到一些意想不到的正面效果。下面就笔者的亲身所得，提供以下的几个关键点。
1、教导你的团队项目管理培训
试问中国最具执行力，最具高效率的团队是哪一支团队?中国人民。毫无疑问，在中国任何一家企业的团队都不可能比更加步调一致，执行力更强。想想为什么，答案并不难得出来：刻苦的训练。那些能够名扬天下的IT业精英们，他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈，最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程，以实现从各方面提高自己的技能，所以IT项目经理建立起团队之后，首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的团队。
就是这种想法促使我在亲自培训团队的基础上，建立起团队内部的培训制度，如制定明确可行的培训计划，制定奖罚措施等，以此鼓励大家互相学习，互相培训。向团队灌输个人多任务(multi-taskscapability)技能，并让他们知道自己的工作会影响到团队的每一个人，充分激励起每个人的主观能动性，就这样像训练个人技能一样，训练教导团队。
2、识别你的团队
前面提到了团队的特点像每个人的特点一样，有许许多多的方面。IT项目经理要了解自己的团队，就要关心自己团队。用心去理解团队的长处，工作方式，价值观，团队的定位，团队的人际关系。
(1)团队的长处
任何一支团队都有自己的优势，就像每个人都有自己的优点一样。在众多方法中，回馈分析，是我认为最有效的方法之一。
这种回馈分析，实施起来很简单，就是在每次做团队决策之前，记录下团队讨论所带来预测的结果，然后和每次实施之后的结果作对比，经过一段时间的总结和积累，就会从中发现团队在哪些方面决策更有力，在哪些方面决策更不利。通过这种方法我了解到我的团队优势，以后再做类似决策时就可以采用一些方法或手段，发挥它的优势。举例来讲，我发现我们的IT团队在做系统设计时更擅长，而在做软硬件设计决策时，个人的决策更加有力。在这种情况下我会在系统决策时，鼓励团队的参与，在做软硬件决策时更尊重个人的一些想法。这样不但提高了团队的决策效率和准度，更重要的是建立起了团队的自信心和个人的自信心。
在实际中，这种分析方法也同样适用于个人。如果IT项目经理将回馈分析方法综合应用于团队和团队中的个人，效果将更明显。这也是我要进一步尝试的一种思路。
(2)团队的工作方式
每个人的工作方式就像每个人的性格一样，是独一无二的。个人的性格特点——不管是天生的还是后天培养的——在进入职场之前就已经决定了。因此，大多数的个人工作方式很难完全改变，而只能是做一些微弱程度上的略微改变。同样，团队的工作方式也是独一无二的，IT项目经理可以采用一些政策和领导艺术对其进行加强。值得说明的是，团队的工作方式不是简单的个人工作方式相加，却是个人工作方式的矢量和，当个人工作方式固定的时候，团队的工作方式最终也会被锁定。同时，无论是个人还是团队，工作方式大部分是由性格和职业特点决定的，就像大部分的思维活跃的软件组喜欢自由的工作方式，而性格温和的文档管理员喜欢固定的工作时间表一样。所以，掌握自己团队的工作方式，对于IT项目经理来说就意味着掌握的团队性格特点。
知道了团队和个人工作方式的共同点和不同点，IT项目经理就可以据此来做一些有益于个人和团队工作方式的调节。打个比方，团队的学习方式对团队的发展很重要，为了能适应独特的团队学习方式，IT项目经理就要因地制宜的制定一些有效的制度或规范。有的团队喜欢自由的讨论学习，他们认为这样的可以激发创新;有的团队喜欢有序的培训，认为这样可以学的比较系统;有的团队喜欢以游戏的方式学习，认为可以使每个人欣然接受;有的团队喜欢读书学习，认为读书具有理论提升，指导实践的作用。这些不同的学习方式，IT项目经理一定要弄清楚，否则团队的学习很难有好的效果。
在此，还要郑重地强调：作为IT项目经理，作为团队的管理者，不要试图去改变团队每个人的工作方式，因为这只能是徒劳，但可以尝试改进他们中一些人的工作方式。在团队工作时，分辨团队有效的工作方式，像管理自己一样去塑造团队的工作方式，这也意味着当个人(决非是所有人)的工作方式有稍微改变时，团队的工作方式将会产生相应的改变，正如下图所示，这也是我们重塑团队工作方式的一大源泉。拥有这种思想，将会使各位IT项目经理受益匪浅。
(3)团队的价值观
团队的价值观受到团队所属组织和团队组成成员的价值观的影响。成员个人拥有自己的信条，有自己的价值观和道德观，当价值观相同或趋于相同的成员组合到一起，团队的价值观也就形成了。另外，组织的价值观也在给团队的价值观划清了界限，组织的价值体系提供了不同的团队价值观的共有面，但允许组织中不同团队有不同的价值观，就如IT的开发设计团队可能会和市场部的营销团队价值观不同一样。
团队的价值观和个人的价值观一样，可以是在团队组建时就形成了，也可以是通过后面阶段对团队施加外部影响而形成。团队价值观之所以重要，是因为它直接影响到了团队的工作效率和工作方式。具体的说如何树立价值观，采用案例和故事教导团队是值得一试的。在刚接手一个项目时，我在团队建立初期，首先做了一次团队成员有关于价值观的调查，是通过问卷的方式。不能不承认的是这种方法不见得一定准确，但在不熟悉团队成员的情况下，这种方法却有较高的价值。基本掌握的团队总体的价值观的概况，下一步就要决定是重塑还是加强这种价值观。经讨论，我想上级请示购买相关内容的教育书籍，记得那时购买的是《致加西亚的信》，让团队中的每一个人都有一本。接着就是像自己学习、培养这种信念一样，激发团队对此信念的认可和信任。
更重要的一点，团队的成功也塑造的个人的成功，而个人的成功必须要建立在个人价值观和团队价值观基本相近或能共存的基础上。否则，团队的效率不仅会降低，而且这个人的情绪和态度还会大打折扣。IT项目经理必须认识到这一点，否则，再怎么努力建立价值观也使惘然。
(4)团队的定位
对于个人来讲，都有自己不同的定位坐标，比如那些数学家、艺术家、文学家很早就知道自己可以成为“家”，团队也是一样。团队的定位带来的是“团队在哪方面作贡献”的答案。如同IT部的开发设计团队就不能定在为增加销售额作贡献，而是为公司的产品更新、创新、升级、完善作贡献。这是显而易见的。如果定位不准确，就像是个人找不到自己的位置一样，会影响到团队的积极性。
说到这里，不能不提一下团队角色转换的要素。团队面对不同的利益关系人将会有不同的角色转换。面对顾客，团队是服务生;面对公司，团队是员工;面对政府，团队是生意人;面对竞争者，团队是战士。这些观念是有必要灌输给团队成员，让他们了解作为一个团队也需要做角色的转换，及时调整自己在团队中起到的角色作用。
(5)团队的人际关系
刚才在前文提到了团队的角色转换，这种转换是基于团队的人际关系之上。首先，团队和利益相关者既是谈判者也是合作者。而这些利益相关者都有自己的性格、工作方式、价值观，团队要想追求卓越，就必须要了解这些。这看起来很简单，但是却很少有IT项目经理注意到这些。
另一个方面是团队的内外沟通。团队的内部人际关系是成员间的人际关系，是成员之间的沟通结果;外部人际关系是团队与外部环境的人际关系，也一样是沟通的结果。这如我们所看到的，团队早已不是建立在强权的基础上，而是建立在信任和互相了解的基础上。如果团队有很强的外部沟通能力，对团队的高效运行大有裨益!而代表团队参加外部沟通的往往是IT项目经理，也正因如此，IT项目经理更加需要像管理自己一样管理团队。
3、安顿你的团队
系统性的描述团队组建的文章很多，在这里仅仅从一些团队组建关注点出发谈谈自己的感受。
1.团队需要什么样的人
团队需要什么样知识和技能的人员是团队组建前的必要条件。如买卖双方的交易一样，项目在选择团队成员，项目成员也在选择项目和项目经理。所以团队组建前搞清楚你需要的什么样的人后，还得搞清楚你或团队能够带给项目成员什么？只有双方真正获益才可能组建高绩效的团队。后期在团队建设中讲的规则，奖励或惩罚才可能真正发挥作用。如果找的是把项目作为临时垫脚石，或仅仅是为个项目的名给自己镀金的人，这样的项目成员根本就不会把项目当一回事，再怎么制定各种规则都无济于事。
其次，招募的团队成员是否有良好的职业精神，勇于承担责任，积极学习的心态更加重要。缺乏的知识技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时间能够学来的。成员可以有自己的工作和学习方式，但勇于负责，做一件事情就把它做好的态度则对谁都是一样的。
团队需要什么样的人？现有知识技能匹配，学习能力，职业精神三个方面是最重要的。如果要排序则是职业精神->学习能力->现有知识技能水平。不要讲组建团队看做一个短视的行为，如果要打造长期的有战斗力的团队，这个顺序至关重要。项目后期团队建设中出现的诸多问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成的。
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2.如何招募到你需要的人
招募一个团队成员是一件谨慎的事情，外企的招聘往往会经历多轮的笔试和面试，自然有其中的道理。而实际很多企业或项目往往则是轻视了人员招聘的重要性，项目经理在招聘人员的时候往往也没有真正搞清楚自己需要的人，而是网上随意的摘抄其它企业的招聘要求，或者简单的期望第三方的各种认证能够帮助自己找到合适的人。
如果连人员招募都如此草率，如何能够保证后期项目真正的成功运行？我自己也不是全才但我有自己的特长，每当看到各种招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企业能够真正招募到这些高人？我们是人而不是神，我们需要招募的是适合项目需求，能够帮助我们顺利完成项目的人员。 项目管理者联盟，项目管理问题。
通过各种认证仅仅代表具备了基本的知识体系和理论基础，任何认证都无法真正体现出每个人的学习能力和应用知识的能力，而这两点恰恰是项目最关心的技能。经验和应用很重要，但这些往往又很难从简单的笔试中得出准确的信息，弱化笔试，强调面试和各种模式场景的试验则是人员招募过程中必须转变的。
3.简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为
项目成员最终是到项目并为项目服务，如果项目经理简单的提出招聘需求就将整个招聘过程委托个人力资源部门是一种愚蠢的行为。项目经理是最清楚项目需要什么样的人，因此必须从提出人员技能需求开始全程参与到整个招募过程中，项目经理有自己的个性特点，团队有团队价值观，项目经理必须要考虑招募到的人是否能和自己并肩战斗，如果招募到的人员和项目经理存在明显的性格冲突自然也不适合后期的团队建设。
人力资源部门更多考虑的是人员的职业道德，是否符合企业文化，价值观。而项目经理更多考虑的是招募的成员是否能够为项目作出贡献，并符合项目文化和价值观。如果你的团队都不是自己亲手组建起来的，你又如何能够保证团队能够按你期望的模式运作？《最后期限》也谈到如果有现成的团队就绝不要考虑去重新组建新的团队，组建一个新团队不是一件容易的事情，直接关系到后期项目运行效率和团队建设的成败。
Abstract： Project team building has a significant function and effectiveness in project management. Only through integrating the building of a project team into project management in the project construction management， the key point "human" in the first factor of construction will be seized. Project team building should cover the whole process， comprehensive， and we should pay close attention to the actual project operation and the combination of methods and means in the implementation process， then we will get a good result.
关键词： 团队建设；项目管理；实施方法
Key words： team building；project management；implementation methods
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）09-0164-02
0 引言
今天非常高兴能与各位分享项目管理工作的经验和体会，并就自身多年的项目管理感受与大家探讨，希望通过此次的项目管理交流会议，能梳理目前的项目管理工作取得的成绩和存在的不足，扬长避短，齐心协力，进一步提升公司的项目管理工作的水平和能力。
下面笔者将从以下几个方面阐述团队建设对项目管理工作的影响和作用，分析团队建设与各方的关系及重要性和关联性。
1 团队建设总括
团队建设就像一个拳头，五个手指有长有短，但只要握紧合力出击，就很有分量。就像我们的项目管理成员和联合体队伍一样，技能素养有高有低，施工力量有强有弱。也和我们企业提的理念一样“合力同行，创新共赢”相一致。
所以，加强团队建设对一个企业和一个项目施工是何等重要，只有合力，才能达到共赢。只有团队建设搞好，项目管理工作才能顺利搞好。在这里，我们从这个“赢”中就能看到团队建设要想成功应具备的5个要素：分别为“亡”、“口”、“月”、“贝”、“凡”，下面就将这5个要素做一解释：
①要有忧患意识，包括现场安全控制管理工作，质量现场监督检查工作，两者均要做好监控，不能有重大人身和设备事故发生。
②要具备一定的口才能力，也就是要具备沟通协调能力。“团队”这两个字的字面意思就是，一个有口才的人对着一群人的耳朵说话，可见沟通能力的重要性。
③要有时间观念，也就是施工进度的控制及把握，能否在合理时间内优化工艺，加快进度，从而达到降低施工成本的目的。
④要有资金运作，就是施工过程中进度款及其他款项资金的回收，还有分包的付款及其他开销的控制。
⑤要有一颗平常心，主要指做事不用去苛求什么和得到什么，要踏踏实实做好本职工作，保持一颗平常心态去做事。
2 团队建设之项目部的管理工作
①项目部的工作可以说是工程实施的领导核心，为此项目的团队建设首先要从项目部抓起。要做到总体和谐，团结一致，分工协作，共同担当，沟通顺畅，发现问题，及时消除，职责明确，落实到人。要对项目实施过程中的四大要素进行分配落实，就施工进度、质量监查、安全管理、成本控制方面四位一体的形成合力，有序的对项目实施进行全面的及卓有实效的多方位管理。每个环节都不能放松，每个环节都是关键。
所以说，项目部的团队建设在项目的实施中尤为重要，其中的沟通交流是团队建设的剂。在项目施工过程中会经常出现不协调和冲突的事情发生，这时的有效沟通能化解分歧，消除矛盾。只有项目部的团队建设搞好了，理顺了，项目中的诸多工作才能顺利，平稳；才能更好地带领各个施工班组有效的工作。
②项目部的团队建设工作要根据每个人的不同特点，采取不同的方法。要宽容而不娇惯；要严厉而不整人；要关爱而不纵容；要理解而不嫉妒；要尊重而不藐视。根据当前管理技术人力资源上看，要尽快培养新人，大胆启用新人，在“传、帮、带”的基础上让他们尽快成长。
③在项目团队建设中要激发每位员工的工作主动性和参与性，在此笔者总结为“踢球不主动，就不能进球，工作不主动，就不能进步”。要增强每位员工的责任心，引导他们踏实认真的工作，发扬他们的实干精神，表扬他们的优点和长处，改正他们的缺点和不足。要有一种相互包容的心去对待身边的同事，要提高管理艺术。
正像当下国家所提出的“空谈误国，实干兴邦”一样，我们也要提出“空谈误企，实干兴企”。因为只有每个项目都扎实做好各项工作，企业才能稳步发展，也就能达到企业、项目部职工、联合体的多方共赢。
3 团队建设之联合体的管理工作
①联合体队伍已是完成公司任务不可缺少的资源，也是当前环境和形势所需，只要与公司签订承包合同，就是我们团队建设中的一员了。
因此，对联合体的管理也应纳入项目团队建设管理中，不能有任何的排斥思想和做法。对待联合体队伍要像对待自家员工一样，要尊重和理解他人。发现问题要采取说服、教育、引导的方式。
②在团队建设中对联合体的管理应该采取刚中带柔，柔中带刚，刚柔并济的方式。
因为联合体队伍人员素质必定参差不齐，有待提高，在项目实施过程中，管理难度较大，所以要根据每个队伍的强弱，制定出不同的管理方案，不然容易引起联合体与项目部的对抗及有的不服从项目部的管理等现象的出现。
③在整体的项目团队建设中要加强联合体队伍之间的横向联系，项目部与联合体之间的纵向联系。要形成各个队伍之间互帮互助，和谐融洽的氛围。
比如，项目中当有家联合体队伍完成一个重大节点时，其他几家买来鞭炮、礼花都来庆祝等，也彰显出团结友好的团队精神。
④针对联合体队伍之间有矛盾的，项目部要主动出击，趁早召开内部协调会进行调节，在源头上及时消除隐患，阐明观点，不留尾巴。
4 团队建设之企业文化管理工作
①企业文化是企业的旗帜和形象，一个好的团队，应该有好的文化。要在项目中倡导企业理念，树立正气和活力。要培养一批能打硬仗和善打硬仗的队伍，要能在项目中引导正能量和正思维，要关怀、爱护、带领、帮助新来公司的新员工较快成长，并使其扎根于公司。要形成一种“干一行，爱一行，专一行”的文化氛围，有利于企业和项目上人力资源的良性循环。
②在项目团队建设中，除了在视觉形象和标识上与公司的文化统一，更主要的是思想和行动上，做到项目部、联合体、内部承包班组文化的统一。要加强项目的宣传力度，定期举办一些活动，增强集体凝集力。
③所以说好的企业文化是企业的无形资产和法宝，对推动公司的整体形象和项目的队伍建设上能起到至关重要的作用。反之，在项目团队建设中推广好和普及好企业文化工作，也能够充实和提高企业自身的整体软实力的建设。一个有文化氛围的企业和一个有文化氛围的项目部，会在合作单位的心目中树立起合作信心和赞叹之意，也能够加强相互之间有效的沟通协调工作的开展。
5 团队建设之安全质量管理工作
①安全管理工作在项目中，要实行专职人员负责，层层监控。在项目中安全管理工作可以运用逆向思维，采取奖励安全工作做的优秀的员工，教育表现不好的员工，不赞成罚款措施，因为罚款容易造成员工的情绪波动。
②在项目团队建设中，安全工作要在传统教育的基础上，项目部要统一投入一定的安全设施。费用可采取联合体分摊或者在合同中约定金额做为安全设施的投入费用保障。目前项目实施上，这块还需加强。
③质量管理工作在项目中，要实行专职及项目技术人员负责，项目部管理人员做到人人都是质检员，发现问题及时反馈解决。在项目中质量管理工作要采用罚款措施，对施工队伍中出现的较大质量问题予以惩罚，对偷工减料上不能手软。因为质量是企业生存之本，要严格控制。
④在项目团队建设中，质量工作要时时紧抓不放，因为工程质量上出现问题，会给后续工作带来诸多不便，直接会影响收款、各项结算及企业形象受损等。在当前形势下，质量管控工作由于受到市场价格的影响，管控难度依然很大，需事先制定好管控措施，并要监控实施到位。
6 团队建设之成本控制管理工作
①项目实施管理的最终目的，就是要追求项目利益的最大化。所以，在项目管理中要不断加强项目成本控制管理，要做到不该花的钱不花，做到开源节流，也就是要多收工程款、加快项目结算速度。要在控制人、材、机的基础上，加大对办公、生活、招待、差旅等方面的控制。因为在全方面加以控制，才能在项目成本上收到较好效果。
②在项目团队建设中，成本控制管理工作，要项目经理亲自抓，带头做，并号召项目部成员厉行节约，反对不必要的浪费。
7 团队建设之后勤保障管理工作
①项目管理中的后勤管理工作是项目管理中的保障工作，对项目的进展促动也很大，也不能轻视。要做到在保证员工有个好的生活和工作学习环境，要有文体活动场所，也就是要让员工“吃好，玩好，工作好”。后勤保障工作做得好，会形成一种积极向上的、团结和谐的团队。
②在项目团队建设中，项目的后勤保障的管理工作也应安排专人负责，并要抓紧抓好，落到实处。
8 总结
以上就是笔者在实际工作中的一点心得体会和感悟，愿与大家共享学习，并希望在以后工作中继续与各位就项目管理中的经验与不足进行真诚的沟通与交流，同时，有的观点有不足之处，敬请批评指正。
团队建设是门学问，各行各业都涉及到，在此，笔者真心祝愿大家都能搞好团队建设，并以团队精神融入我们的团队建设工作中。因为，当项目团队建设工作做好了，项目实施也就能顺利稳妥的完成了。
参考文献：
[1]张永火.建筑施工企业项目管理模式创新研究[J].硅谷， 2008（09）.
关键词：工程项目；管理中；团队建设
1?引言
随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即：经营管理层、专业技术层、施工作业层。对于工程项目管理来说，归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。
2?工程项目管理中团队建设暴露的问题
当下，在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。这与传统的职能组织结构相比发生了巨大的转变。传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式，为了完成组织的整体战略目标，按照工作的流程和类别形成了一系列的团队。但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还算是个新的概念，发展还不成熟，所以还存在以下一些问题：
2.1?观念转型不到位
认为团队等于一个群体或集团，这是一个概念的误区，其实团队并不是一个简单的群体，而是群体中的一个特殊体。群体是指两个或者更多的员工以一种方式相互作用，一名成员的行为和（或）业绩受到另一个成员的行为和（或）业绩的影响。分有正式群体和非正式群体。而团队是正式群体中任务群体的一种特殊类型。是由实现一个目标的两个或者更多的个体组成）。而在建筑工程项目管理中的团队又是一种跨功能（职能）的复杂团队。其具有自身的特殊性。
2.2?内部缺乏信任
完成一个共同的目的，其组织内部人员必然要求相互信任，每一个持久的关系都需要一定程度的信任。团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，这就是缺乏信任的表现，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。
2.3?沟通渠道不畅
沟通是信息在传送者和接受者之间进行交换的过程，从组织行为学来讲，信息沟通是指人们之间的信息交换，从而达到人们相互了解，相互认识，相互影响的过程。指人与人之间的信息的传递。其目的是通过各种表现形式让接收者理解信息的含义。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中，噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。但这只是一种片面错误的观点。
3?工程项目管理中团队建设的出路与对策
在建设项目的工程施工时，首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。
3.1?努力提高团队的整体质量意识
施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。
3.2?加强提高团队中人的素质
领导层、技术人员素质高，决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。
3.3?逐步建立积极向上的文化氛围
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力客服。
3.4?树立一个有威信的领导
有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。企业的授权是项目经理威信建立的必和首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
3.5?充分分工协作且明确责权利
有了高素质的核心人选，这只是有了成功的基础，还必须以规章制度的形式将各种任务明确分工，把责任、权力和利益落实到各部门负责人，并自始至终地给予他们充分的信任和尊重，使他们能够在明确授权的范围内充分发挥和展现自己的聪明才智和工作水平。这一点，正如搭建高楼大厦的框架结构。切忌分工不明确。责权利不清楚，以至于各部门相互推诿，更忌凡事请示或越级请示，人人不负责任或无法负责任。项目经理千万不能事必躬亲。眉毛胡子一把抓，整天纠缠于蝇头小事之中。最重要的是要保证和监督各部门能做好他们该做的事。
4?结束语
总之，工程项目团队是为了适应项目的有效实施，而建立的一组相互联系的同心协力地进行工作，以实现项目目标团队。建筑企业要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即：经营管理层、专业技术层、施工作业层。只有精细化打造团队、科学管理，才能真正取得实效。
参考文献：
[1] 刘勇. 工程项目管理团队建设的探索与实践[J]，管理观察，2011年第2期
一、企业项目管理概述
“项目管理”是一种通过项目领导和项目团队的共同努力，运用系统的理论和科学的方法，为实现项目目标，对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制的特定管理方法体系。项目管理具有三个基本的特点：一是复杂性，项目管理作为一项复杂的和高系统风险的工作，有多个部分和环节构成，其工作涵盖多种职能，需要运用多学科的知识和技能来完成任务。二是创造性。体现在积累和继承前人的知识、经验和成果基础上，综合多种技术和多学科成果，实现飞跃式发展。问题解决方案和新的构思能够贮备企业经验和能力，在不断探索的过程中，企业应对外界风险和变化的能力也随之增强。三是目标管理。项目管理是一种多层次、可分解的任务目标管理方式。由于项目涉及的专业领域非常广泛，没有人能够成为每一个知识领域的专家，项目管理需要综合协调，授权与被授权，其实现方法具有很大灵活性。
二、我国企业项目管理团队建设存在的主要问题
（一）组织机构臃肿，效率低下
项目管理组织机构庞大臃肿，盲目扩张。企业项目管理机构过于庞大臃肿，虽然也多次精简，但是收效甚微，导致了虽然精简，但有增无减的局面，没有必要设立的职位和人员大量出现。
（二）权力集中缺乏制约
权力过多地集中在职能管理层面，而相关的职能部门缺乏应有的监督制约机制，导致一些企业管理人员的官僚主义观念和思想仍然存在，没有务实和创新的精神，严重影响着决策民主化、科学管理的进程，在很大程度上制约了企业项目管理团队建设的积极性，使企业项目管理缺乏活力和效率。
（三）体制和制度执行不够健全
项目管理效率低下的根本原因在于官本位而不是以人为本，有些制度虽然已经制定，但没有很好的执行。现代企业需要建立起科学的项目管理体系和项目团队和全面规范的项目管理规则。因此，项目管理体制不全，组织结构设置不合理，规章制度不科学不完善，以及对现代社会新的科学技术方法推广力度不足也是不可忽视的原因。
（四）项目团队运转效率低下
由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因扯皮推诱等内部矛盾导致效率低下，导致己具备客观解决条件的问题久拖不决，因为小集团利益拒不执行项目决策等重重阻力。
（五）任务目标模糊、考评流于形式
“如何建立有效的绩效考评系统”是困扰企业项目管理团队建设的一个难题，具体问题体现在绩效目标难以衡量;管理者缺乏相关的训练、疲于应付;碍于情面;考评标准不同;结果与过程脱节等等方面。很多项目管理团队往往以偏概全的把绩效管理等同于绩效考核，只看到了对部门和员工表现考核的一面，而忽视了激励和持续改进等更为重要的本质目的。绩效管理是团队领导和成员间持续不断的双向沟通的过程，在此过程中，不仅要通过充分的交流达成绩效目标内容的共识，还要在团队工作中以目标作为导向，通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，实现共同的目标。
（六）只注重短期利益，忽视长期可持续发展
目前很多企业项目管理缺乏正确的科学发展观，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视人的长期培养和发展。企业项目管理人员的选拔、录用、培训、考核、奖惩、升降、淘汰和辞退等人事制度不健全，缺乏合理的竞争激励机制和合作交流机制。一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担责任，做事“和稀泥”，只干对自己有利益的事，项目团队人员素质不能适应项目管理的要求，直接影响着项目效率的提高。
多数企业项目管理团队只关注与短期目标，缺乏对长远目标的规划，具体项目没有与企业发展战略目标形成统一。过于片面追求短期规模扩大，速度增长，业绩提升等短期利益，往往忽视会质量效益和平衡发展，使企业缺乏持续增长能力和核心竞争力。
三、企业项目管理团队建设的发展对策
（一）创建学习型组织
学习型组织是二十一世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。学习型组织作为一种新的组织模式，具有以下特点：“共同的愿景、持续不断的学习过程、开放式新角色、倡导知识管理等”。随着科学技术发展的日新月异，企业的发展需要不断紧跟时代步伐，项目团队在日趋激烈的竞争环境中需要充分释放潜能。这就要求项目团队转变为学习型组织，全面提高自己的素质，更新原有的知识结构，改善行为方式，优化组织体系，以获取更高的预期效益。建立团队学习制度体系，综合利用多种学习的途径，如开展组织培训、内部学习、外部咨询、行业学习和客户学习等，并将多种学习途径有机地整合，从技术到管理、从安全到质量、从思想到行为，多层次、全方位地提高团队成员综合素质，在项目团队内部营造学习氛围，系统地促进组织学习，形成教全面的教育和组织学习机制，增强团队学习能力―即“新知识、新观念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力”。团队学习能力的整体提升能更有效地帮助项目团队思考学习、解决问题、培养情商和从容地应对各类风险，有更多的机会获得成功。
（二）增强创新能力
没有创新能力的团队不能称其为优秀团队。项目团队建设的内容不仅要涵盖高效和弹性，还要体现团队的创新能力，使每一位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提，面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。只有观念改资，行为才会改变，只有习惯改变，结果才会改变。高度的创造力是需要通过团队成员发挥出来的，它体现在提高生产作业水平、新产品和服务开发、市场拓展等各个方面。任何领域都会存在创新的空间，从不同的侧面思考问题，自由讨论的艺术可以激发和富于团队创新的精神，让创新的观念伸展到所涉及的每个领域。不断提高团队对外界环境变化的调适能力是体现和培养创新的关键。如果当团队已意识到外界环境的变化，却难以采取必要的行动应对，其主要原因在于团队缺乏对环境的调适能力，这就要求提高团队的调适能力以增强其接受和运用新知识、新观念和新事物的能力。在创新的过程中，要协调好稳定与创新的关系。创新型工作团队的稳定不仅涉及内部团队成员的稳定性，还包含团队整体素质的相对稳定性。采用各种合理有效的激励措施提高团队高素质成员的认同感和归属感是保持团队素质稳定性的关键，同时，在团队的协调合作的基础上，团队内部成员的组成必须不断更新，以促进创新持续发展，从而在保持项目竞争优势的同时，也为自主创新奠定良好的基础。
任何创新都可能存在风险和代价，但是不能因为害怕承担任何风险就错失创新和发展的潜在机会。创新能够给项目带来特殊的附加价值，所以对待创新需要有包容的态度和原则，在权衡创新带来的机遇与风险，收益与成本的关系，创新与发展之间的关系同时，鼓励和支持自主创新。
（三）营造和谐人际关系，充分释放团队建设的功效
要营造和谐环境，首先要创建和谐的企业项目团队。创建和谐的企业项目团队要体现人与人的和谐。充分的沟通交流、相互信任、合作协调是人与人的和谐关系的前提，而制度体系的完善，角色分工的明确，则能从根本上减少矛盾和冲突，使得各个层面都能够按照规则和谐运行。人与环境的和谐主要依靠长期和持续的团队建设，项目团队要围绕远景，营造好的企业工作环境和文化氛围，让大家形成归属感和向心力。在项目管理团队中形成和谐的人际关系，还要树立团队统一感，避免“圈内人”、“圈外人”、“你们”、“我们”的划分，不能过分夸大不同部门和职能单位的差别，忽视共同之处，否则会引起彼此无谓的争端，甚至纠缠于资源争夺，无法把精力和时间投入到项目工作中。只有在项目团队中建立起友好、互助的人际关系，才能充分释放团队建设的功效。
（四）加强沟通与合作，树立统一的价值观、增强凝聚力
核心价值观是决定每一位团队成员的态度和行为的价值观，并与团队的目标保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力，使团队在激烈的市场环境中形成无法比拟的竞争优势，有助于提高企业核心竞争力。这是因为核心价值观有助于团队产生累加的积极效应，团队精神可以激发成员的共同努力，使得团队的工作成果远远高于单个成员的工作成果。共同的目标和期望不仅是形成团队的首要条件，而且也是企业文化的重要组成部分。
团队成员要在项目团队中扮演好自己的角色，就要能够从别人的成功中获取满足感，同时能通过自己的思想和行动去影响和改变他人的观点、态度、决定;并学会用正确的态度对待个体差异，理智地解决冲突，进行平等坦诚的沟通，不能只局限在个人目标上，还应该更多的考虑团队的利益。项目团队成员之间的相互帮助支持、相互理解和容忍，可以促进成员之间的合作，提高团队士气，鼓励成贾创造卓越工作，创造一种增加工作满意度的氛围，增强项目团队的凝聚力。
（五）形成团队建设规范有序的推进机制
关键词：项目管理；团队；激励手段
在目前的项目管理中，人是最主要的推动因素，如果没有人的推动，再大的项目也是无法完成管理和运行的。因此，我们必须认识到人力资源在项目管理中的重要作用。从目前的项目管理中可以看出，组建项目管理团队已经是未来发展的趋势，人力资源的优势在项目管理中逐渐发挥了重要作用。由于项目管理是一个系统工程，涉及的环节较多，项目管理团队的人员组成相对复杂一些，因此给项目管理团队的管理带来了一定的困难，如何激励团队成员在项目管理中发挥积极作用，已经成为项目管理中的头等大事。因此，我们必须对如何在项目管理团队中正确利用激励手段有清楚的认识。
一、激励理论概述
在目前的项目管理团队中，要想正确运用激励手段，就必须对目前比较流行的激励理论有所了解。通过对当前的激励理论进行研究后发现，以下四种理论具有比较明显的激励效果。
1、马斯洛的需要层次理论
在马斯洛的需要层次理论中，主要讲了要想实现良好的激励效果，就要从人的基本需求出发。这一理论将需求分成了五个层次：（1）生理需要层次（2）安全需要层次（3）归属和爱的需要层次（4）尊重的需要层次（5）自我实现的需要层次。在这五个层次中，包含了人的主要需求，并且需要呈现递增趋势。如果我们能够逐级满足这些需求，也就很好的起到了激励的作用。
2、赫兹伯格的双因素论
在赫兹伯格的双因素论中主要强调了保健因素的作用，即保健因素是人生活中的基本诉求。我们在满足团队成员需求的过程中，要将保健需求放在首位。如果不能处理好保健需求与团队成员的关系，即使我们采取其他激励手段，也很难达到预期效果。所以，赫兹伯格的双因素论带给我们许多启发，让我们学会在运用激励手段之前，先要满足人的基本需求。
3、奥德弗的ERG理论
奥德弗的ERG理论主要是将团队成员的生活需要进行了详细划分，主要分为：生存需要、相互关系需要、成长需要。这一需要与马斯洛的需要层次理论类似，但是比马斯洛的需要层次理论要跟贴合实际。在团队成员的生活中，生存需要是摆在第一位的。我们要对团队成员进行激励，在生存需要方面进行激励是最容易取得效果的。同时，相互关系需要和成长需要也是团队成员渴望获得满足的。
4、期望理论
在期望理论中，主要是指团队中应该合理设置成员的期望值，并将团队成员的期望值与团队的整个期望值结合起来，使每个人的期望能够与团队整体工作目标相一致。这样以来不但可以实现激励团队成员的目的，也可以推动团队整体工作效率的提高，对于团队具有重要意义。所以，在目前的管理团队中，期望理论应用的比较广泛，起到了积极的促进作用，我们在对项目管理团队进行激励的时候要正确运用这些理论。
二、项目管理中对团队进行激励的主要手段分析
在项目管理中要想对团队进行有效激励，不但要熟悉以上的激励理论，还要将激励手段细化，做到激励手段切合项目管理团队实际，能够在项目管理团队的成员身上体现出真正的效果。经过对目前项目管理中团队激励手段进行分析后可知，目前主要激励手段分为以下几种：
1、基于物质方面的激励，通常作为主要激励手段
在项目管理中对团队采取激励措施，进行物质激励是最直接的方法从目前成功的经验来看，物质激励比其他激励取得的效果最为显著。物质激励可以是实物激励也可以是金钱激励，这种方式可以给团队成员以直观的感受，也最容易取得激励效果。但是我们在项目管理中对团队进行激励的时候，只能将物质激励当做一种辅助手段。如果长期以来物质激励，将会使过于注重物质而团队丧失凝聚力。
2、基于精神层面的激励，会极大的鼓舞团队成员士气
从现实的经验来看，在项目管理中对团队进行激励的时候，除了物质激励以外，精神层面的激励也是非常必要的。有时候精神层面的激励所取得的效果比单纯物质激励要好的多。精神层面的激励主要有以下做法：（1）在语言上进行激励，例如说一些鼓舞人心的话，或者对团队成员能力表示肯定的赞许等，都会取得积极效果。（2）在行动上进行激励，为项目管理团队树立先进人物，激励团队成员以先进人物为榜样。
3、基于项目管理团队共同目标的激励，使团队成员与整个项目紧密联系在一起
在目前项目管理团队的激励中，考虑到物质激励和精神激励优点，我们通常将物质激励与精神激励相结合，并设立项目管理团队的共同目标，从根本上增加团队成员的凝聚力。经过长期的项目管理实践发现，设立整个团队的共同目标，可以激发管理团队的工作热情，使团队成员找到努力的方向，从内心深处产生为整个团队奉献的动机，这种动机要比单纯的物质激励好的多。所以，这种激励手段目前得到普遍采用。
三、在项目管理中对团队进行激励应遵守的基本原则
在目前的项目管理中，团队所起到的作用越来越大，如何对团队进行正确激励已经成为了项目管理的重要课题。经过对项目管理团队激励手段进行分析后可知，目前有物质激励、精神激励和共同目标激励等几种手段，为了取得更好的效果，并且保证整个项目管理团队激励在合理的范围之内，我们必须熟悉并遵守项目管理中团队激励的基本原则。
1、目标结合原则
在对项目管理团队进行激励的时候，必须要设定合理的目标，并将奖励手段与目标相结合。如果顺利完成预定的目标，则要根据实际情况对团队成员进行激励，激励的手段可以采取多元化的方式。如果没有达到目标，就不能进行激励，避免激励的盲目性。
2、物质激励与精神激励相结合原则
对项目管理团队进行激励，我们要掌握正确的激励手段。我们应该发挥物质激励和精神激励的优势，并将二者有机的结合在一起。避免单纯物质激励带来的心理冲击以及单纯精神激励的空洞性，使针对团队的激励能够取得预期的效果，实现激励作用。
3、引导性原则
我们在对项目管理团队进行激励的时候，必须要加强引导，要明确哪些行为应进行激励，哪些行为不能进行激励。只有对激励进行规范和引导，把握引导性原则，才能将项目管理团队的激励进行到底，才能突出激励手段的作用，最终取得激励的实际效果。
4、明确性原则
明确性原则的含义是指在对项目管理团队进行激励的时候，要具有明确的目的，要使激励手段有明确的针对性。例如对团队成员的某项进步或者某项成果进行激励，要将激励的目的进一步明确，使团队成员能够清晰的看到激励的原因，从而使激励手段发挥示范作用。
5、按需激励原则
对项目管理团队进行激励的时候，本质上是把握了团队成员的实际需要。这种需要有时候体现在物质上，有时候体现在精神上。所以，我们在进行激励的时候，要想取得积极的激励效果，就要按照团队成员的实际需要，进行有针对性的激励。
四、项目管理中对团队进行激励后取得的积极作用
通过对项目管理团队采取激励措施，项目管理取得了积极的效果，不但提升了项目管理团队的工作效率，也使项目管理团队更具有凝聚力，推动了整个项目管理的发展。通过对项目管理团队的了解后发现，在项目管理中对团队进行激励后取得积极作用主要表现在以下几个方面：
1、对项目管理团队进行正确激励，可以为团队吸纳更多人才
对项目管理团队进行正确激励，可以充分调动团队成员的积极性，使团队成员能够主动为项目管理出谋划策，增加项目管理的实效性，推动项目管理向前发展。同时，由于激励措施合理，会使项目管理团队成员具有一定的心理优势，能够通过示范效应吸纳更多人才参与到项目管理团队中来。
2、对项目管理团队进行正确激励，可以发挥团队成员的潜在能力
项目管理团队在日常工作中，会根据成员的实际能力设定不同的工作目标。但是每一个人都有潜在能力等待开发，正确利用激励手段，可以将项目管理团队成员的潜在能力开发出来，使团队成员能够成为多面手，适应项目管理的不同工作，并有效提升项目管理团队成员的个人能力。
3、对项目管理团队进行正确激励，可以留住团队中优秀人才
由于目前人才流动机制比较顺畅，因此在项目管理团队中，如果不及时采取激励手段，就会使团队中的优秀人才因为待遇不好或者缺乏鼓励而流失。为了避免这一局面的出现，我们应合理利用激励手段，通过物质激励和精神奖励相结合的方式，留住团队中优秀人才，稳定项目管理团队人才队伍。
4、对项目管理团队进行正确激励，可以在团队中营造良好的竞争氛围123
在项目管理团队中进行激励，不但可以吸引并留住优秀人才，还能够在团队中营造良好的竞争氛围，使团队成员能够自觉履行工作职责，并努力工作以获得团队其他成员的认可，进而获得物质和精神方面的激励。所以，对项目管理团队进行正确激励，最突出的作用是营造了良好的竞争氛围，提高了团队成员的积极性。
五、项目管理团队正确激励的案例分析
在项目管理团队中，正确利用激励手段并取得积极效果的案例比较多，其中联想集团的案例比较具有代表性。联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造的奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随时代、环境、市场形势的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代第一代联想人，公司注重培养他们的集体主义精神和满足他们的基本物质生活需要；而进入20世纪90年代制定了新的合理的有效地激励方案，那就是多一点空间，多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的设计人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这就使他们能安心于现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现其价值，因为做一名成功的设计人员和销售人员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩，联想集团始终认为只有激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能让员工在最适合他的工作岗位上工作。其次是想办法了解员工想要的是什么，分清哪些是合理的，哪些是主要的，哪些是次要的，哪些是现在可以满足的，哪些是今后的努力可以实现的。总之联想的激励机制主要是把激励的手段方法，与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而不是一种制度从一而终。
参考文献：
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1 项目团队组建
1.1根据项目范围和预算确定团队的人数
项目管理人员。了解有关项目范围、工作职责等信息以及相关方对一些功能需求的简单描述，对项目人力进行估计，有必要进一步细化项目范围。
首先尽量在现有人员中争取到一个比较得力的助手，最好有熟悉和信赖的同事加盟。老员工的稳定性相对有保障，更重要的是，项目开始，至少有一个得力的助手一起讨论，分担工作压力。经验表明，在有人一起讨论的情况下，工作的积极性、决策的准确度等通常都会提高。
其次，花时间与相关方沟通，把手头上的项目范围和功能需求描述尽可能再细化一些，包括每个功能需求都有哪些需求，这些需求是如何配合形成一个有效地业务链。
再次，把细化后的项目范围录入项目管理系统，根据相关方要求的优先级，把项目划分成若干阶段，每个阶段提交一部分功能并预留一些风险准备时间，根据需要加上需求分析、系统设计、测试以及项目管理、运行等方面的活动。
最后。对其中的任务，找实现技术相近的已完成的项目进行对照，通过统筹考虑项目的预算，估算出每个任务大致需要的工作量，然后参考估计出项目需要的人数和人员要求。之后，以此为基准，根据人员的目标角色和预计的到位情况调整人员配置，直到能较好地执行项目为止。
1.2关键岗位的人选。优先考虑内部选拔人员
内部资深人员都比较熟悉，了解其缺点和长处，长时间的同事关系，使得大家也容易相处和合作。有了稳定性人员的协助，项目就会有一个良好的开端。
1.3没有必要一次性到位。应优先保证第一阶段的需求
随着项目的进展，更加详细的计划安排的做出，人力需求和任务计划也需要同步调整。人员一次性到位，可能会造成资源浪费，因此在适当的时候，根据项目的实际需求，及时补充人手以满足下一阶段的需求，对项目执行更加有效，可以节约大量的成本。
2 员工情绪有效控制与管理，实现合作中的成本节约
对于每一位员工而言，岗位不同，职责不同，工作状态的张弛也不同，因此每位员工的有效工作时间在时间和空间上可能会存在可以互相利用的空间，这就为实施“个人工作岗位责任制，相关岗位协助制”提供了基础，也就是需要一位员工在岗位空余时间里，作为助理去帮助另一位正忙的同事。从而有效地合理增加员工的有效工作时间，有效节约生产成本。
如此，首先有效地增加了员工工作交流机会，增强彼此的友好协助。可以更好地了解他人工作的特殊性，增加了对他人对方工作的尊重。换位工作、换位思考，因为了解而增强合作。有效提高团队合作理念。
其次，帮助他人的同时，有效加强了自己的实际工作的技能培养。加强了自身统筹安排工作和生活的能力培养。从而增加了自己在复杂社会环境中的生存竞争力，可以更加有效地将自身能力最大化优化和发挥。
最后，也是最重要的一点，对于企业而言，员工的有效工作时间的相对增加，可以节约雇佣员工的费用或者减少加班费的支出，可以有效地减少生产成本，从而提高企业竞争能力，增加经济效益。
举例：某家研发企业。规模较小，人员73人。最初，财务人员3名，HR人员3名，一般财务人员每月下旬对本月收支进行汇总、入账。而HR每个月都会进行人员招聘和员工培训，但是不是每天都是满负荷工作。经过实际估算，管理人员辞退2名助理，将HR的工作主要安排在每月中上旬进行。每个月的中上旬，财务人员作为HR助理。进行文件影印、收费和简历收集；每个月下旬，HR作为财务人员助理，进行文件影印、收费和简单数据输入整理。这样两组人员分别取消助理1名，各组工作有序进行。年底，企业为4位员工辛勤工作多支出500元红包，合计2000元。4个人很高兴，第二年的工作积极性明显增加了。有效增加团队合作的同时，为单位节约了2位助理的工资支出(1200.00月／人×2人×12月，合计28800／年。)，同时也没有增加加班费用的支出，一年内合计节约支出26800元。
3 团队合作中的成本节约实现难点
传统的部门内部协作转变为流程协作，虽然可以避免导致公司内的各部门追逐私利。但是这样做严重影响到小团队的结合。小团队中，由于人们的情感联系更紧密，更容易结交关系，让人觉得更为亲近，很容易形成。这将是增加团队合作中的成本节约实现难题之一・因此制度预期实现时，一定要对人际关系的复杂性做好足够的准备。
不同工作方式的个体在相互之间是很难相处的，人们更多的是从直觉上就对“别人”产生厌恶和不信任的感觉。“这不是我份内的事。”“到底谁是专家，你们干嘛不听我们的呢?”在缄默中陷入僵局。实现互相尊重与理解将是难题之二。尊重与理解，不仅对家庭和朋友之间相处有很大作用，对于公司同仁实现有效合作也发挥极其关键地作用。
人对改变有一种自然的恐惧心理，抗拒改变是一种自然反应，也是人们接纳变局的必经厉程。员工都是现实的，很在乎变局会带给他什么样的冲击，变局能在多大程度上影响他们的既得利益(包括便利)，他们才会投赞成票呢?实现良好沟通会成为难题之三。这就需要预见可能出现的矛盾和问题，建立有效项目沟通流程和程序。
4 团队合作中良好氛围营造
智联招聘网职场调研资料显示：良好的人际关系，可使工作成功率与个人幸福达成率达85％以上；一个人获得成功的因素中，85％决定于人际关系，而知识、技术，经验等因素仅占15％。
几乎所有的人都懂得处理好人际关系的重要性，但大多数都不知道怎样才能处理好人际关系，甚至相当多的人错误的认为拍马屁、讲奉承话、请客送礼，才能处理好人际关系。人的弱点之一就是希望别人欣赏、尊重自己。而自己又不愿意去欣赏和尊重别人。建立良好人际关系的诀窍在于要有开放的人格，换位思考，真正去欣赏他人和尊重他人。学会从内心深处去尊重他人。一个懂得用欣赏人、尊重人处理人际关系的人会过得很愉快，别人也会同样的欣赏和尊重他，而一个提倡欣赏和尊重人的团队将会是一个关系融洽的大家庭，团队中的每一位成员都是欣赏和尊重别人，每一位成员也受到别人的欣赏和尊重，每一位成员都会心情舒畅，于是这个团队的凝聚力会提高。
对于管理团队而言，需要管理人员以身作则：协作员工工作之间紧密协作，让员工切切实实地看到高管的行为。开展和协作行为有关的技能培训。进一步营造协作型的“馈赠文化”，员工珍视与领导和同事的交往，视之为对方慷慨馈赠的礼物。管理者在日常工作中给予员工的非正式指导。有助于营造协作型的“馈赠文化”。同时提高注意分享知识的意愿，在团队里安排几个相互熟悉的人，形成人际关系网上的一个个节点。然后互相学习，互相协助，充分发挥创造力，把注意力放在如何完成任务上，就不会相互扯皮而是愿意投入更多的时间和精力完成相互合作。
[关键词] 大规模定制 多项目团队 知识管理模型
企业之间的竞争已经逐步演变成知识和信息的竞争，知识逐渐成为企业最重要的核心资源，知识管理对于企业的成功而言日益重要。本文将试图构建一个适合于大规模定制多项目并存企业的知识管理模型。
一、现有知识管理模型存在的问题
1.SECI模型。SECI模型是有日本学者野中郁次郎（Nonaka）提出的，阐述了个性知识如何转化成组织隐性知识的知识转化过程，其主要思想包含三个构面和一个准构面，分别为认识论、本体论、时间与活动，以及有利的组织情境。
野中郁次郎（Nonaka）在自己的研究成果SECI模型的基础上进一步提出了四种“场”。知识的动态流转及相互作用的空间，包括源发场（Originating Ba）、互动场（Interacting Ba）、网络场（Cyber Ba）、练习场（Exercising Ba）等。强调知识创造的过程是“社会性的”，但他所强调的焦点却是在个人及个人内部的知识。
2.知识学习与动态转移模型。Inkpen和Dinur在知识流转机制的研究上，提出了组织内知识学习与动态转移的战略模型。他们认为知识是以不同的类型存在于组织的不同层面。要想组织好知识管理关键是要先了解组织各层的不同知识特征,以及它们之间的相互作用转移途径。
3.多学科项目团队内部知识转移过程模型。Patrick S.W.Fong从社会化构造的角度提出了一个多学科环境的知识转化模型。分为五个过程：一是打破项目中不同学科间的界线，并要求团队内部不同学科成员互相交换和结合各自的知识，以此来解决学科之间出现的一些自相矛盾的问题。二是知识共享，在这过程中，拥有不同知识背景的项目组成员相比那些有相似知识背景的成员，更能主动的去讨论他们各自拥有的截然不同领域的信息和知识。三是知识创造，在这个过程中项目组成员间通过内部的相互作用和交流产生的新知识和自然产生的知识来创造知识，这对项目组内部的创新和革新是相当重要的。四程是知识整合，它依赖于在设计过程中将各种不同观点和学科知识进行融合，它可以将各个所有者的不同观点加以协调而形成一个可行的整体。五是集体的项目学习，通过这个过程拥有大量经验的专业人员可以自我学习的方式从参与的项目中获取知识。
二、模型的构建
1.模型的提出。SECI模型是在研究简单新产品开发项目过程中探索出来的，不适应于多学科环境；Inkpen和Dinur等人对隐性知识显性化的研究只局限于具体的组织内部进行，而没有将范围拓展到组织之间的；Patrick S.W.Fong的知识管理模型只局限在一个项目团队内部进行知识转移与共享，对于多个不同类别的相关项目团队同时存在时，如何解决各个不同类别项目团队实现知识转移与共享的问题却没有得到解决。
根据知识管理模型与大规模定制环境下多项目存在的特点与需求，本文提出一种基于大规模定制环境下的多项目动态知识管理模型。
2.运作机理分析。大规模定制环境下的多项目知识管理模型以两个平台，即团队学习平台与企业学习平台为，可以采用档案室或信息系统的方式来实现。
大规模定制环境下的多项目知识管理动态模型要求三个过程贯穿到四个层面中，交递进行，循环上升，最终可以实现企业内部知识实时转移与快速共享。
3.运作的保障措施
(1)在企业内建立扁平化的组织结构，突出项目团队的地位。由于大规模定制企业进行的对多项目的管理实际上就是对各类团队的管理，以往的企业组织结构一般都是层级较多的“金字塔”式，信息难以实现快速的传达，企业的应变能力难以适应瞬息万变的市场要求。而建立扁平化的组织结构后，员工之间可以实现知识驱动下的工作互动，使得信息与知识的传递更加的顺畅。
（2)建立促进员工间、团队间知识共享的激励机制。具体的措施有：通过知识资本所有者的可持续贡献、工作能力、劳动态度和发展潜力，配给一定的认股权，使之成为与企业利益共享、风险共担的利益共同体；通过客观公正的绩效评价体制，对知识所有者的工作态度、工作业绩与工作能力进行考核，使知识所有者能获得相应的职务、工资、奖金和福利待遇等。
（3)建立与完善企业的信息管理系统，为企业内的知识管理提供良好的硬件环境。建立将企业内各部门相互独立的信息系统联结的局域网,以及与外部环境联结的internet网络系统。并对各部门项目进行不同程度的开放，使企业的各部门能够随时随地地了解其他部门产生的与自己相关的知识，然后根据自己部门的实际情况采取及时的应对措施。
（4)建立学习型组织，促进员工对知识的学习与创新。现代企业的知识以很快的速度在更新，而且各部门知识的更新速度各不相同，如果不进行经常性学习，各部门员工在企业知识的储备上就会出现较大的差异，影响部门之间知识交流的效果。
三、结束
本文所构建的大规模定制企业多项目团队知识管理模型阐述了在个人层面、单个团队层面、团队与团队之间层面,以及多个团队企业级层面知识管理的三个过程：知识学习、知识创造与知识转移，并提出了团队学习平台与企业学习平台具体的构建方法，但没有提出具体的模型有效性的评价方法，因此还需要不断的完善和提高。
参考文献：
