发布时间：2022-11-24 17:56:17
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的裁员离职报告样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、摸清家底，落实科学规范财务管理工作措施
我拿出一个月的时间，通过向会计了解、找校干和财务工作人员座谈、调阅并清理各校账目等多种途径，较为清楚地掌握了该镇小学财务管理和经费开支的基本情况：一是开支乱，有些手续不够规范;二是招待费偏多，支出不尽合理;三是重大采购渠道不畅，缺少透明度;四是欠账多，所撤并和保留的二十余所小学全部负债;债务达 万元。根据存在问题，我提出以下整改措施，并努力把这些措施落到财务管理工作的实处。一是修订财务管理制度，严格收支两条线，日清月结，张榜公布，以增加开支的透明度，推行阳光账务，接受群众监督。二是破除校长一人签定，所有开支均需主管会计审核并签字后方能生效。三是节约开支，把极少的经费用在刀刃上、关键处，精打细算，决不乱花一分钱。四是按规定标准报销行政办公经费，杜绝公车私用，最大限度减少招待费用，彻底消除请客送礼行为，推行节约财务、廉政财务。五是重大建设，采购项目，均经集体研究，指定专人负责办理，校长坚决回避，杜绝直接参与和暗箱操作。六是逐步减少并消化债务，本着因财办事、量力面行的原则，严格规定只准省钱还账，减少债务而严禁盲目花钱而扩大债务，采取硬性手段，消除扩大开支行为，有力地遏制了继续增加债务的倾向。任职期间，由于我坚决地执行了上级有关财务管理规定，严肃了财经纪律，严格了财务管理制度，从而使所在工作单位的财务管理步入了科学化、规范化的轨道。
二、勒紧“裤带”负重走出债务泥沼
经费来源枯竭，数百万元的债务，就像一座无形的大山，时时刻刻地压在我的身上。为数极其有限的经费，连教育工作正常运转都很难保障，更何谈偿还如此数额巨大的债务
三、努力改善办学条件，大力推进教育现代化
县财政局、监察局：
根据县财政局、审计局、监察局《关于做好政府采购监督检查工作的通知》要求，县行政服务中心管委办公室组织力量对本单位自2004年以来的政府采购执行情况进行了认真自查。现就自查情况报告如下：
一、基本情况：
县行政服务中心管理委员会办公室于2003年底成立。经过紧张筹建，县行政服务中心、县综合招投标中心、县发展环境投诉中心于2004年9月正式进入行政服务大楼办公。经费来源为财政拨款。暂未购置车辆。
二、2004年情况：
2004年“中心”处于筹建期。年初，按照“中心”建设设计计划，根据《政府采购法》和《县政府采购管理实施办法》的要求，对需采购的货物（办公设备、办公用品）、工程（“中心”内部装修、“中心”网络）、服务（印刷等）编制采购预算3280000元。“中心”建设过程中，对所需货物、工程、服务全部通过政府采购购进。进行招标20次，金额2784870元。招标过程中，严格遵循招投标程序，依法选定中标供应商，按照招标文件要求签定政府采购合同，并按规定进行验收。办公用品均在政府采购定点单位采购，采购资金财政直接支付。在所有采购活动中，无擅自变更合同现象。
三、2005年情况：
2005年“中心”正式运行。与2004年相比，需采购货物大量减少。年初，按照要求和年度安排，编制采购预算50000元，主要是用于办公用品的采购。采购过程中，按照规定实行了定点采购，采购资金财政直接支付。
2004年至2005年，“中心”为节约经费，慎重对待每一次采购活动，实现了以尽量少的资金办更多、更好的事的目的。对每一次采购活动的文件，都按照档案管理的要求，整理归档备查。但是，由于“中心”建设资金暂未全部到位，存在不按时履行合同现象。
最近我们发现，有些企业在编制公开发行股票申请材料的过程中，先聘请未取得从事证券业务资格的会计师事务所（以下简称事务所）进行审计、验资和盈利预测，然后请有资格的事务所复审并出具报告。而某些已取得从事证券业务资格的事务所在执行证券业务时，不严格执行有关法规、制度的规定，不尽勤勉尽责义务；一些有资格的事务所在接受证券业务委托后，不派具备从事证券业务资格的注册会计师到实地查验，而是让其尚未取得从事证券业务资格的分支机构代为查验后进行复审，并以自己的名义出具各类专业报告；一些有资格的事务所擅自为其他事务所出具的专业报告进行复审确认，甚至出现“卖牌子”的现象。为保证上市公司申请文件的质量，严格执行注册会计师的专业准则；同时考虑到在主管部门实施从事证券业务的资格确认制度之前，某些企业为申请公开发行股票，已聘请了一些事务所进行审计、验资和盈利预测工作，现做如下规定：
1.1993年4月1日前，已聘请无资格的事务所和人员完成初步审计、验资、盈利预测的申请公开发行股票的公司，或已聘请一家有资格的事务所从事审计与资产评估两项业务的公司，可以再请一家有资格的事务所进行补充工作后，由其出具有关专业报告。
2.1993年4月1日后不得再发生上述行为。已取得资格的事务所对其他事务所在1993年4月1日后出具的各类专业报告进行的复审或确认一律无效。
3.已取得资格的事务所在从事证券业务时，必须委派本所（不包括未取得资格的分所）业务骨干和辅助人员按照专业准则的要求到现场查验。出具的各专业报告必须由具备从事证券业务资格的主办注册会计师签字，并由其承担相应的法律责任。
4.除特大型企业的审计、验资或盈利预测工作可由两家或两家以上有资格的事务所合作完成外，一般企业的证券业务应由一家有资格的事务所独立完成。
5.有资格的事务所在从事证券业务时，可聘请其他事务所协助其完成部分工作，或替其他机构培训部分专业人员。但该事务所必须独立完成重要查验程序及全部项目中60％以上的工作量，并对出具的报告承担全部责任。
本报讯 近日，中国人民银行发放了第六批非金融机构支付业务许可证（支付牌照），共26张。至此，央行已累计发放223张支付机构牌照。在此次获得支付牌照的26家企业中，有多达20家的业务类型主要为“预付卡发行与受理”；同时，该批获牌公司业务覆盖范围以所在区域为主。据了解，央行在2011年5月最早发放了首批27张支付牌照，主要以从事全国业务的支付企业为主，包括支付宝、财付通、汇付天下等以互联网支付为主营业务的第一梯队，获批经营预付费卡发行与受理业务的企业仅为7家。
新三板在京揭牌运行
本报讯 1月16日，全国中小企业股份转让系统（也称“新三板”）正式在北京金融街揭牌运行。新三板将助推高新技术产业发展，服务于非上市股份公司股份转让，还将缓解主板上市企业排队拥挤局面。随着新三板的正式揭牌，这个目前拥有200家挂牌公司、总股本达55.27亿股的市场，将和上交所与深交所的主板市场、中小板市场和创业板市场共同构建起中国多层次资本市场体系。根据全国中小企业股份转让系统数据，2012年整个新三板市场的成交金额为5.84亿元。
联想股价创5年来新高
市值达104亿美元
本报讯 1月17日，联想香港股价最高点达每股7.80元，创5年来新高，市值现在已达104亿美元。业界认为，联想集团股价主要受NBA篮球巨星为联想手机代言人、联想与夏普合作电视业务等消息影响。此前，市场研究公司Gartner报告称，去年第四季度惠普在全球PC销售量市场上仍占据头名位置，但联想所占份额也上升至15.5%，该公司正向其他消费电子领域拓展业务，尤其是平板电脑和智能手机市场。去年第四季度联想净利润增长13%，营收86亿美元。
一、管理人员任用
一般来讲，并购后的人员配置中最先考虑的就是管理人员的任用问题，组建一个好的管理团队能够极大地鼓舞士气，促进并购双方的文化融合，为并购整合工作奠定良好的基础。
1.管理人员的胜任能力及评估
在正式任用管理人员之前，应当对相应岗位的胜任能力要求重新进行分析，由于并购后的管理人员任用有其特殊性，在确定岗位胜任能力要素时，除了专业能力以外，还要重点考虑其在文化认同、团队整合能力、推动变革能力等三个方面的要求。此外，在评估管理人员以往取得的业绩时，要结合对其本人专业知识、工作经验的评估，详细了解这些经营业绩取得的背景及行业整体环境状况，避免高估或者错过潜力人才。
在评估方式上，应尽可能采用360度评估，以取得比较全面的数据；在具体实施上，可以视情况请第三方评估机构进行调查，以保证数据的真实性。下图是某企业对某管理人员11个维度的360度评估结果，来自不同角度的360度测评，可以帮助我们更好地识别管理人员，找出与岗位最匹配的人选。
2.任用管理人员的三种途径
（1）留用原来的管理人员
据麦肯锡的调查，有近85%的企业在并购后留用了原有管理人员，这种方式的优点一是原有管理人员一般都比较熟悉业务，能够保证并购后的工作正常进行；二是可以稳定人心。缺点首先是并购方无法完全实现对目标企业的控制；其次是会导致变革困难，因为原有的思维和习惯会继续维持；第三是如果目标企业业绩不佳，留用原有人员会让员工失去对企业发展的信心。
（2）选派自身的管理人员
为了加强对目标企业的控制，或者其管理人员无法满足岗位要求的时候，可以通过从并购方自身选派人员的方法来任用管理人员。这种方法的优点一是可以实现对目标企业的直接控制；二是可以保证并购方经营决策的执行和并购整合效果的实现。缺点首先是选派人员往往对目标企业的实际情况不是十分了解，需要时间进入状态；其次是如果选派不当，就会造成业绩不佳，甚至客户减少、人才流失、管理混乱等问题，影响整个整合进程。
（3）公开招聘
如果并购方无法在原有或自身员工中找到合适的管理人员，就只能采取公开招聘的方式。公开招聘可以有两种途径，一种是在内部招聘，即通常所说的内部竞聘；一种是外部招聘，即通常所说的空降，这里主要分析外部招聘的优点和问题。外部招聘的优点首先是可以及时补充人员缺口；二是可以根据岗位要求在行业内有针对性选择。外部招聘的问题也非常多，彼得·德鲁克曾经说过：“招募新的高层经理是一种赌博，很少成功。”外部招聘的问题首先是成本较高，包括招聘费用、薪酬、招聘时间都是成本；其次是能力和道德品质的不确定性风险；第三是有可能带来新的文化冲突，加大整合难度。
在并购实践中，关于是否应当留用原有管理团队，目前有两种不同的观点，一种观点认为并购在某种意义上就是原有企业管理团队能力不佳所带来的结果，所以撤换被并购企业的管理人员是必然选择；另一种观点则认为被并购企业的高层经理是一种关键资源，保留他们有助于并购的平稳过渡，并且替换会带来很高的成本。笔者认为是否留用不能一概而论，应该根据不同情况区别对待，通常是结合具体的岗位分别采用，如在原岗位业绩表现优秀的，可以优先留用原有管理人员；原岗位业绩一般而并购方有类似人才的，可以考虑从并购方选派；上述两者都无法满足的，则考虑从外部招聘，但对其能力的考察和背景的了解应当非常慎重，以免带来新的整合问题。
此外，管理人员的任用必须迅速，通常并购一周内最高管理者就应当明确，一个月内各部门管理者应当明确。对于不能满足要求的原有管理人员，惠普的做法是不再降级使用，而是直接解聘，以避免不利影响。
二、核心人才的保留
哈佛大学的调查表明：跨国并购5年之后，被并购企业的高管流失率会达到58%；美国密歇根大学也做过类似研究，证实企业在并购后的人才流失率是正常情况下的12倍。因而如何处理好并购后的人员配置问题，成为企业并购后面临的首道难题。
1.人才流失的原因分析
并购后的人才流失是大多数并购都会面临的问题，即使并购方在并购前就承诺不裁减人员，也无法保证并购后不会出现人才流失现象。根据P·普里切特和D·鲁滨逊的研究，如果并购方没有采取积极措施挽留被并购企业员工，47%的高层管理人员和技术人员会在并购后一年内离职，三年内这一比率将会达到72%。
人才流失通常是因为以下几个方面的原因：一是担心并购后被裁减或者不被重用。由于并购导致控制权的转移，原有的管理格局会被打破，管理人员可能会担心并购后丧失权力，普通员工可能会担心不被重用，失去发展前途，从而选择离职。二是无法接受并购方的文化或理念。不论是由于并购方的强势入驻姿态，还是员工无法接受变革，都有可能导致部分员工流失。三是并购情绪综合症的影响。由于习惯了原有的工作方式和工作环境，部分员工会在并购过程中出现严重的焦虑、迷茫、缺乏信任等负面情绪，当无法化解时，就可能选择离职。四是报酬差异。如果整合后的薪酬标准低于员工原有的薪酬，部分员工也可能选择离职。
2.如何避免人才流失
（1）第一时间掌握核心人才清单
由于并购可能带来的人才流失现象，在并购交易初期，一些核心人才就有可能被猎头或竞争对手关注，从而面临更多的工作选择机会。因此，并购方必须在并购交易前就对目标企业的核心人才有全面的了解，判断哪些岗位人员是并购后无法或缺的，并且在尽职调查时就掌握核心人才清单。核心人才可能从下表列出的几个方面判断：
序号 核心人才识别的关键要点 可能的对象
1 是否拥有关键知识、技能 技术类人员
2 是否掌握公司核心资源 技术、财务类人员
3 是否市场稀缺，补充难度大 特殊岗位人员
4 是否对经营业绩贡献较大 管理人员
5 是否流失后对企业产生负面影响 高管人员
（2）制定核心人才保留措施
首先，要第一时间向被并购企业的员工传递企业新的愿景、目标和文化，消除误解和隔阂。因为在经历重大的组织变革后，员工迫切希望了解到关于公司的真实情况，包括未来的发展，如果员工觉得未来企业的发展值得期待，离职的可能性就会大大降低。
其次，和核心人才进行一对一面谈，面谈的目的是及时向核心人才传递公司的发展规划，取得对方的认可和支持。同时，面谈要明确表达对核心人才的留用意向，并且和其讨论未来的职业发展规划，听取对方关于企业发展的建议，使核心人才能够感受到并购方对人才的尊重和留用意愿。
最后，要使用多种激励手段留住核心人才。核心人才的挽留不能仅靠金钱，还要通过全面薪酬管理理念，给予核心人才挑战性的工作机会、更高的职业发展规划、个性化的福利等综合性举措，从而获得核心人才对并购后企业的承诺。联想在并购IBM个人电脑业务时，为了留住核心团队，专门拿出了3500万美元用于员工激励。此后，又追加2200万现金用来保留高级管理团队中的核心人才，即便这样的计划也还不是最终的方案，在现金奖励的背后，联想还准备了国际上通行的“金手铐”，即用价值3500万的联想的股票来置换这些高级管理团队手上已经成了毫无价值的废纸的IBM股票。
（3）留守奖励
对于实在无法保留的核心人才，为了尽量减少其流失后对整合产生的不利影响（比如销售人员的离职可能带来客户流失、账款回收困难等严重问题），并购方可以使用留守奖励的措施，为那些愿意延迟离职的核心人才提供一定金额的留守奖励，奖励通常以现金形式发放。为了规避风险，通常并购方与核心人才要签订一份留守奖励协议，对发放奖励的金额、方式和留守期间员工的工作绩效等做出具体规定，从而在奖励的同时也对核心人才形成相应约束。
三、妥善处理裁员
2011年5月，并购后的酷6传媒因不当裁员，被当地劳动部门裁定无效，并责令限时整改。这次裁员风波直接导致酷6传媒股价下跌四成、近5000万美元市值蒸发的严重后果。因此，并购整合过程中，必须高度重视裁员可能带来的经营风险，并妥善安置好裁减员工。
1.引起裁员的原因
第一，并购后职能重叠，导致人员剩余。第二，部分员工态度或者能力无法达到岗位要求。第三，反对、阻碍并购的人员，这类人员由于无法接受变革，对并购方怀有敌意，甚至采取不当措施破坏并购。第四，整体性产业退出裁员，这种情况如本文第三章的案例介绍，通常发生在混合并购中，是并购方出于战略考虑而实施的一种大规模裁员。
2.如何顺利实施裁员
（1）严格依法操作
《劳动合同法》第四十一条对企业裁减员工的程序、范围等都做了明确的规定。上述酷6裁员的案例之所以失败，主要是忽略了以下两个方面的问题：一是未遵循法定程序。法律规定裁员需要提前三十日向工会或者全体职工说明情况，在听取工会或者职工的意见后，将裁减方案向劳动行政部门报告后方可实施。二是忽略了部分长期合同或无固定期限合同以及家庭困难员工必须优先留用的要求。
实际上，各国劳动法对裁员的相关规定都体现了对弱势群体的保护原则，这在某种意义上可能会与并购方希望通过裁员优化人力资源的初衷产生冲突。2004年，TCL在并购了欧洲老牌企业汤姆逊的彩电业务之后，连续两年巨额亏损，不得不实施裁员。但是，法国的法律规定，裁员必须要优先聘用那些难以找到工作的人，这就意味着企业裁员时必须要聘用那些最没有竞争力的人。为了解决这一难题，李东升甚至专程找到法国工业部长，但最终还是支付了高达2.7亿欧元的费用，平均裁员成本超过每人10万欧元。因此，在处理裁员问题上，法律的规定是底限，企业无论在何种情况下都必须遵守。
（2）把握好裁员时机
对于因职能重叠引起的裁员，公司应当第一时间公布相关信息，在做好对员工的安抚和沟通之后，及时实施裁员。对于无法满足岗位要求的人员，通常应当给予一定的考察期，在考察期过后仍无法改善的，就必须果断裁员。这种做法一方面可以避免能力不足的员工继续在岗位上留任，同时也可以传达并购方业绩导向的管理文化。对于反对、阻碍并购的人员，在沟通无效后要第一时间果断解雇，以避免其影响整合进程。对于因为产业退出实施的裁员，必须高度重视，不仅要通过工会，还要提前取得当地政府和劳动部门的支持。可能的情况下，可以和当地劳动部门共同成立领导小组，参与裁员方案的制定和沟通解释工作，以减少大规模裁员带来的负面影响。
（3）处理好裁员补偿问题
根据劳动法的相关规定，裁员涉及到对员工的经济补偿。在这一问题上，一些外资企业处理的比较好，他们往往以高出劳动法要求2倍甚至更高的标准给予员工经济补偿。这种做法虽然在短期内增加了成本，但长远看却是利大于弊，因为裁员不仅仅涉及法律要求，还牵涉到员工的心理感受，尤其是在国有企业，员工对企业有着比较深厚的感情，采用法律规定的补偿标准往往并不能被员工接受。因此，为了使裁员工作顺利进行，适当提高补偿标准，不但有助于安抚被裁减的员工，同时也有助于稳定留下来的员工。
在Challenger Grey and Christmas开出的一长串裁员公司名单中，除了惠普、RIM、思科、雅虎这种近年业务急转直下的IT大公司之外，也包括了波音、百思买以及美国航空公司（American Airlines），并且，名单中竟然也包含了Google、IBM和百事这种并无太大波动的公司。
通常来说，大公司裁员总是跟公司结构调整、经济环境变化有关。不少大公司为了保持公司平稳发展，会用裁员这个方法来保证公司运转的活力。在这份裁员名单中，无论是这两年经营状况不太好的思科，还是对财报表现良好、市值保持在世界前五名的IBM来说，裁员只不过是它们为公司这棵大树削减分枝的一种常规性做法。“严格的来说，这不是裁员，而是公司实行的末位淘汰制度，可以帮助公司保留精华” 职业招聘咨询机构华德士（Robert Walters）中国区董事总经理杨璇波对《第一财经周刊》说。
对IBM来说，尽管员工代表组织IBM联合会的全美协调员李·康拉德不愿意对媒体透露裁员的具体信息，但是他对外公开所说的IBM在北美地区裁员之后，将把大多数岗位移向海外的说法多少也证明了公司削减成本的想法。加上多年来形成的以客户需求为导向的业务模式，决定它必然会剥离业绩表现不好的部门和所谓外包员工。
可是如果我们回头看看2008年的金融危机，四年前对金融业的影响与今天的情况如出一辙。在欧债危机和全球经济二次探底的影响下，从2011年开始，包括汇丰控股、瑞士银行、巴克莱银行等在内的欧洲银行先后宣布裁员。相比汇丰控股和莱斯银行（英国四大银行之一）分别宣布的3万人和1.5万人的裁员计划，今年花旗银行宣布对企业安全系统的调整计划（裁员1550人）似乎还不算太凶猛。
相比之下，对航空航天业这个高度周期性行业来说，经济的微小变化很容易会推迟大宗商品如飞机的采购。“裁员的部分原因是全球经济，特别是欧洲和美国经济的放缓，还有中国和其他新兴市场的减速。”Investor Place专栏作家Tom Taulli这样对《第一财经周刊》解释以波音公司为代表的航空制造商裁员的经济背景。此次波音公司裁员主要因为计划关闭位于美国堪萨斯州威奇托的军事工厂，高昂的花费让波音公司不得不放弃这个已经执行超过85年的计划。“波音公司已经重点投资在远程梦想客机，因此不需要原有数量的员工。但是也请记住，美国航空业一般有大量的军事业务，今年庞大的预算赤字，很可能会削减国防预算，这将拖累航空业。”Tom Taulli 说。
同样榜上有名美国航空公司则与前两者不同。在今年2月宣布裁员的美国航空在母公司AMR去年冬天申请破产重组之后，只能大规模裁员。
对任何一家大公司来说，收购和重组计划几乎必然带来裁员。在今年开始的这轮裁员风暴中，IT行业受到的影响几乎仅次于金融业。今年5月谷歌完成对摩托罗拉移动部门的收购，后者在金融危机时也有裁员，在摩托罗拉分拆为企业服务部门和移动部门时也有调整，但是都不如今年宣布的4000人裁员计划来得凶猛。当初以为搭上谷歌这趟快车的摩托罗拉员工，恐怕多少会有些唇亡齿寒的感受。
即便在2008年金融危机的背景下，惠普还能花139亿美元买下EDS，那么再看看如今的惠普，还是有一些难堪的。惠普新任CEO梅格·惠特曼上任以来裁员压力一直不小。她在与华尔街分析师的电话会议上说，惠普当前的成本基础是不能持续下去的，需要节约资金进行投资和推动增长。在今年宣布的一项新的重组计划中，惠特曼几乎全面了她的前任李艾科的振兴计划，打算将打印机与PC部门整合，由此带来一轮新的裁员，打印机部门的负责人已经离职。惠普也多次流露出要向云计算、存储和安全方向转型的意愿，并强调加强IT服务业务。而业务的变化必然引起工作岗位的流失。
另一家是RIM。尽管新任CEO托斯滕·海因斯（Thorsten Heins）屡次对外表示他的决心，但是黑莓10已经推迟到明年年初，市值已经蒸发了数百亿美元的RIM被摩根士丹利分析师Ehud Gelblum认为“这公司已经无药可救了”。RIM到如今也不愿意对外公布裁员的具体部门，但是外界只能猜测，可能只有负责黑莓10的团队是安全的。或许RIM看看周围，还有雅虎、诺基亚与它面临同样的境地。
开源节流是裁员最常见的原因，不少公司会拿这笔钱去做更有意义的投资。就像微软也在今年宣布了裁员的消息，但是仍然会在中国增加招聘力度。
关键词：企业并购；人力资源整合；关键员工
1企业并购过程中的人力资源风险研究
企业并购过程中，管理人员和其他雇员来自于不同的企业，根植于不同的企业文化，甚至根植于不同的民族文化，可能会有截然不同的价值观，这就使得并购过程中的人力资源整合与一般的人力资源管理相比，就更加的复杂，更加有自己的内涵。本文主要讨论企业并购过程中所面临的员工问题以及组织层面上的企业文化整合问题。
1.1员工问题
并购活动很大程度上带给企业极大的震荡，不可避免会给员工特别是被兼并企业的员工带来巨大的心理冲击和压力，导致其工作积极性受挫，甚至会导致其核心员工的退出，造成大量的人力资本的浪费。
（1）并购对员工的心理冲击。
由于并购行为使得员工丧失了工作安全感，被并购方的员工往往将并购事件看作是一种威胁，进而生出焦虑、压力等各种负面情绪，产生“并购情绪综合症”。所谓并购情绪综合症，它是指在企业并购过程中企业员工可能出现的各种症状，主要表现为：紧张、不安、焦虑、满意度下降、自我保护、信任度下降等负面的心理状态，以及由此引发的生理变化。“并购情绪综合症”对企业员工的行为会产生诸多的负面影响。
同时，并购过程往往不可避免的要进行裁员，这不仅对被裁减人员产生了巨大的影响，导致其职业生涯暂时中断，也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“幸存者”感到沮丧、失望和不满，他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员，以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会，也因此浪费宝贵的工作时间。
（2）并购对员工行为的负面影响。
并购带来的行为扭曲突出表现在以下几个方面：
①沟通困难：并购带来的信任度下降，使得人们的言行便开始谨慎起来。实际上每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。从正常渠道得到的可靠信息减少，最终接受者得到的信息很可能已经经过筛选、扭曲和删改。
②团队合作减弱：企业中充斥着个人主义和相互之间的信息隐瞒与不信任，导致团队合作危机的出现。
③员工对企业的责任感降低：当员工的思维由自我保护意识支配后，他们就不那么愿意做出决定或冒险，犹豫不决和等待观望的态度盛行起来。
④员工离职：员工离职发生在并购各个阶段。有时，员工脱离企业完全是为了逃避并购后日益严重的模糊状态和强烈的焦虑情绪。还有一些人是因为看到自己在新公司的前途暗淡，或是不适应心公司的经营理念和企业文化而决定离开。不管何种原因，值得注意的是员工离职带有传染性，尤其是关键人物的离职会带动其他一些人的离开。
（3）并购对关键员工的冲击。
对企业影响最大的关键员工的离职会导致企业失去核心技术以及关键客户，造成巨大损失。根据P•普利且特和D•鲁宾逊的调查，如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员和技术人员会辞职，在三年内，这些人中的72%会离开。在下文的对策中，我们将重点介绍如何留住关键员工。
1.2文化整合风险
Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失败是并购失败的主要原因之一；（1992）等人则通过并购宣布日前后的股价波动来判断资本市场对双方企业文化差异的反应，他们的实证研究表明对于双方存在明显文化差异的并购，投资者往往持消极态度。Buono（1985）等人指出，并购后由于每个员工群体都会认为自己的文化优于对方，并且希望合并后的公司文化与自己原有的公司文化更近些，因此文化变革是人们接受起来最为困难的变革之一。2人力资源的整合策略
2.1积极与被并购企业员工沟通，消除其并购负面情绪
虽然并购不可避免的要给员工带来一定的压力，但是我们也可以采取措施尽量减少这种压力带来的不良影响。Invancevich（1987）指出，并购中影响员工压力的两个主要要素是：并购可能带来的主要变化以及员工本人的特点。并购中员工关心的五个问题是：身份丧失、缺少信息和焦虑、继续生存的问题、人才流失、对家庭的影响。因此，应该针对以上的问题迅速采取合适的措施。
2.2尽力保留关键人才
（1）在并购的初始阶段，并购整合小组就应该对被并购企业进行全面的人才调查和评估，尤其是对并购方的关键人员，写出评估报告。对于这些关键人才要尽早进行非正式沟通，了解其对并购的态度，向他们说明并购的缘由以及新公司对于关键人才的态度和政策。同时，要采取合理的激励措施激励被并方关键人才，如加薪、股权激励等。
（2）要按照企业实际需要和人尽其才的原则，尽快为企业配置合适的员工。管理者可以采取不同的人员筛选方法以及程序才确保优秀人才的保留。
2.3妥善处理好裁员问题
（1）并购后要及时公布新公司的人力资源政策，同时要尽快做出是否裁员的决策。这样，虽然对于被剪裁的员工来说，也许很痛苦，但是至少他们知道了自己的未来去向，信息比较通畅，这样就能够较早的安排自己的未来。同时对于那些留任的员工来说，也能使他们迅速了解自己在新公司的角色、职责，消除他们的不安心理。
（2）要告知所有员工新公司的裁员标准是有科学依据的，是基于充分交流沟通和公平公正的原则做出的，这样有利于取得被裁员工的理解。对于被裁员工，麦肯锡公司认为最佳的策略就是拟定优厚的合同终止补偿条例，提供优厚的补偿金。好的补偿条例能够对留任员工士气产生积极影响，会使他们相信在新公司他们会受到公平待遇。
（3）裁员过程最好能够让被并方的管理层参与。否则，容易让被并方的员工产生不好的印象，认为“自己人”得不到改正对待。因此，征求被并方的管理层意见，将有助于降低员工的抵触情绪。
2.4企业文化的整合
（1）应在尊重文化差异的基础上寻求磨合。并购双方要在战略发展目标一致的原则下，通过对原有文化的调查、分析，发现各自的长处和不足，使双方的文化差异在相互尊重中取长补短，逐渐磨合，最终达到统一。
（2）要及时解决文化中的冲突问题。解决冲突的办法是在要事先就在并购前的谈判阶段深入理解双方文化，对目标公司的文化进行全面诊断，以了解目标公司文化与新公司文化可能产生冲突的地方，从而为文化变革中可能出现的问题做好准备。在发生冲突时，要及时采取措施，积极苏童劝导，在磨合中逐步解决或整合差异。
（3）随着双方文化冲突的相继解决及文化的逐渐磨合，应抓住时机，集中精力，全面组织组织新文化的建设。
参考文献
［1］刘静.面向企业并购的人力资源整合研究［D］.天津大学，2004，（12）.
［2］胡小美，张小山.企业并购过程中的心理契约重建［J］.统计与决策，2005，（6）.
［3］王吉发，朱相宇.企业并购的人力资源整合问题研究［J］.企业活力，2006，（8）.
德国马克斯普朗克人类发展研究所的学者发现，即将退休的老员工在工作时情绪稳定，对自己工作的安排比新员工更合理，办事更可靠。
科学家让65～80岁和20～31岁的两组员工进行12项工作能力测试，检测其认知能力、情景记忆和工作记忆水平。结果显示，老员工表现更稳定，尤其是认知水平测验得分高。研究者认为，老员工之所以成绩显著，是因为他们熟练掌握工作技巧和策略，工作积极性更高，工作安排得更合理，情绪也更稳定。
这项研究突出表现了老员工的优势和潜能，这有望改变企业不愿聘用年事已高的员工的倾向。
英国：将公开“不要脸”企业家名单
英国政府将从2013年10月起严格执行一项现行法律：凡是不支付工人最低工资的企业主的名字都将被公之于众，向全社会公开这些老板，以更加坚决的方式打击那些不发工资的企业家。英国商业、创新和技能部劳动关系问题负责人斯文森指出，“支付低于最低标准的工资是违法行为”，他坚持认为“违反法律”的企业主应该被警告，并将对他们采取“有力措施”。斯文森指出：“这项规定将明确告诉企业主，如果不支付最低工资，除了要缴纳罚款外，他们还将承担名誉上的损失。”
据统计，2012年一年，英国财政部就认定了736名企业主未履行支付最低工资的法律义务，共拖欠超过2.65万名工人约390万英镑。
日本：为助裁员设“无聊办公室”
为打破经济衰退造成的裁员阻力，日本很多知名企业为目标员工设立“无聊办公室”，供员工无所事事，以便让“目标员工”感到无聊，从而提前退休或辞职。
日本企业一直以来秉承“终身雇用”价值观，再加上法律的约束，裁员阻力巨大。一名已在索尼公司任职32年的51岁老员工，因拒绝索尼的提前退休建议，被调进“无聊办公室”。该职员每天的工作就是读读报纸、上上网，然后在下班时写份报告，详述一天的活动。批评者称，“无聊办公室”的目的无非是让员工感到无聊、质疑自己的存在价值，使员工最终因羞愧和厌烦而自动离职。
据悉，日本多家企业纷纷效仿索尼的做法，松下、东芝、NEC等大公司都设置了类似的办公室，以期实现裁员计划。
澳大利亚：公布20种时薪最高的职业
澳大利亚统计局近期公布了20种时薪最高的职业，除了人们熟悉的牙医、律师、工程师等高薪职业外，榜单上还有多种令人意想不到的职业，如吊车、起重机和升降机操作员及火车司机。
在这份榜单中，医疗相关职业以较高的平均时薪独占其中5席，都比澳大利亚平均时薪34.7澳元高得多。除了为人熟知的牙医外（时薪68.6澳元，排第四位），麻醉师以平均每小时进账124.1澳元，荣登榜首。