发布时间：2023-02-03 09:07:42
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的管理人员制度样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：薪酬体系 绩效考核 绩效指标
薪酬不仅是支付员工劳动的报酬，而且也是一种激励员工努力工作的手段，是影响员工主动性、积极性、工作效率和质量的重要因素。企业要在市场竞争日益激烈的环境中生存和发展，就得在品种、质量、成本、交货期等方面能更好地满足客户的要求，能对多变的市场环境作出快速的反应。要达到这些方面的要求，必须有一支高素质的员工队伍，同时要有一套行之有效的薪酬制度作为激励手段之―，以充分调动员工的主动性和积极性。
近年来，珠江三角洲不少企业完成了转制，现代企业制度正得到逐步推行，管理水平在不断提高。然而根据我们的调查，部分企业的薪酬制度却仍停留在转制前的模式，薪酬制度不合理，导致企业人才流失，员工队伍素质低下，缺乏工作积极性和主动性的情况相当普遍。实践证明：合理的薪酬制度，可以有效地激发员工的工作热情，为企业提供强大的市场竞争支撑力。反之，不合理的薪酬制度，使员工产生不满情绪和意见，弱化企业的发展动力，最终影响到企业的生存和发展。
企业薪酬制度改革，是近年来珠江三角洲地区企业较为关注和亟待解决的问题。笔者曾为多家珠江三角洲企业进行管理咨洵，取得了不少的数据和经验。以下是我们对最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。
1、公司基本情况介绍
南海市某公司是一家从事文具生产经营的劳动密集型的合资企业，公司以香港一商贸公司为出口，实行订单式生产，年产值约6000万，其中90％以上出口，销往美国、英国、中东等20多个国家。现有生产工人800多人，职能部门管理人员85人。近年来，由于世界经济增长放缓，市场需求减少，竞争加剧，带来订货价格下降，商为了降低市场风险，从原来的大批量、长期、定量订货的模式向小批量、多批次、随机性订货的模式转变。订货量不确定、不均衡、品种多、批量小、交货期急的特点，使公司的生产经营过程面临不少新的困难和问题。企业的经营成本在不断上升，效益在逐渐下降。管理人员的收入水平几年来得不到提高，反之还有所下降，加上工资结构和制度不够合理，使部分员工产生了不满情绪，一些职能部门的员工出现了消极行为。如：对生产经营过程存在的浪费问题、质量问题、技术问题等漠不关心，一些问题反复出现而得不到解决，管理效率下降，延期交货、质量返工或退货的现象频繁发生。对此，企业高层领导认识到应尽快改变现状，否则将影响公司的生存和发展。经过初步的调查分析和诊断，我们与公司领导取得了共识，首先从职能管理人员的工资制度改革人手，通过工资制度改革，优化员工队伍素质，提高管理人员的主动性和积极性，以提高公司的适应能力和经营效率，进而全面提升公司整体管理水平和竞争实力。
2、公司原工资结构及其问题分析
2．1、公司原工资制度与结构
公司现有工资制度：生产工人实行计件工资制，辅助生产工人实行计时工资制，职能部门管理人员采用固定工资制和加班工资，薪酬结构具体组成部分有：基本工资、职务工资、级别工资、加班工资、出勤奖、双薪、专业补贴和福利补贴部分。
2．2、公司薪酬制度存在问题
①工资没有与工作能力和具体表现挂钩
管理人员以固定工资和加班工资为基础，工资水平在聘任初期确定以后，很少根据其技能的提高进行调整，工资收入没有与实际能力和工作努力程度挂钩，对现有人员缺乏有效的考核和评价机制，干好干坏一个样、能不能干一个样，导致部分管理人员缺乏工作动力和压力，主动性和责任心不强，对现状和问题缺乏改进和创新的动力，管理效率不高；这种状况也给社会上一些通过假文凭弄虚作假的人提供了机会，曾有个别持有假文凭的人在公司混了很长一段时间也没被发现。
②工资没有与公司效益挂钩
由于管理人员的工资增长主要取决于加班，工资水平没有与公司效益挂钩，导致公司管理人员大多不关心公司整体效益，部分人员为了谋求私利，甚至损害公司利益。如：为得到加班工资而有意拖慢日常的工作进度，人为制造加班机会，这种情况既增加了公司的管理成本，也加重了延期交货的问题，对生产过程存在的物料浪费、工时浪费、废品损失等现象视而不见、甚至庇护，对损害公司利益的行为不予制止。
③工资结构导向作用不明显
工资对引进人才、提高管理人员队伍素质的导向作用不够。工资没有起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。如：生产一线的基层管理人员的工资水平比职能管理部门办事员的工资低、甚至比其下属的工人低，导致这些人员宁愿做工人也不愿意在管理岗位干；此外，由于对工资结构中的学历补贴部分解释和宣传不力，使工龄较长、有工作经验的员工对此产生了较大的意见，甚至对有学历的人员产生对立和抵触的情绪，这不但使工龄较长的员工积极性受到影响，同时也恶化了有学历人员的工作环境，对引进高学历人才形成阻力。
④加班工资明显不合理
由于容许管理人员拿加班工资，且加班控制不严，导致部分职能部门的管理人员为多拿加班工资而人为制造加班机会，把正常时间该完成的工作有意拖到晚上加班，有的职能部门人员加班期间无事干而玩上网、打游戏、看报纸等。车间管理人员不管生产任务是否需要，为达到自己加班的目的而随意安排工人加班；根据近两年的工资资料统计，职能管理部门人员的加班工资平均占其工资额的25％，加班工资的增长速度远大于业务量增长速度，甚至出现总业务量下降而加班工资总额上升的现象。
⑤工资确定方法不科学
虽然生产工人实行计件工资制，但由于确定劳动定额缺乏准确依据，定额水平显得过松，对提高生产效率起不到促进作用；由于缺乏科学、合理的定额标准，不少工作由车间管理人员在现场临时估计定额，由于种种原因，车间管理人员常不能站在公司的立场合理客观地分析和确定定额，致使临时定额标准过松，定额标准因人而异的现象时有发生，这既增加了公司的生产成本，也导致工人很大意见；职能管理人员的工资水平，也由于确定的依据不足，方法不科学，导致一些同级岗位、甚至相同岗位人员的工资水平相差悬殊，不少员工报怨自己的工资绝对水平偏低，相对水平也不合理。调查结果表明，有80％的管理人员认为现有工资制度不合理，对现有工资水平不满意，抱怨公司在工资方面所作的一些承诺不兑现，失信于员工，挫伤了员工的工作积极性。
3、薪酬体系改革方案设计
在分析公司现有工资体系结构和存在问题的基础上，我们对公司内部职能管理部门人员进行了工资制度意见调查，以了解管理人员对工资制度改革的期望，以及对新工资方案的建议，同时我们还对三角洲其他同类企业的工资情况进行了调查，收集了10多家企业的工资制度、工资水平、工资结构的资料以供参考。此外，我们还对公司职能部门进行了岗位调查，对各岗位人员的工作内容和负荷情况进行了摸底，结果发现，现有管理人员普遍存在工作负荷不足，效率偏低的现象。在内外调查的基础上，我们确定了公司薪酬改革的目标：通过工资改革提高员工队伍的主动性和积极性、降低成本、提高效益、增强活力、实现劳资双赢。
3．1、新工资方案设计的基本原则
(1)工资方案应具有明显的激励作用；
(2)工资方案应具有明显的导向作用；
(3)工资水平应与绩效挂钩；
(4)工资水平应根据不同岗位适当拉开距离；
(5)工资制度应体现公平、合理；
(6)绩效考核应具有可操作性。
3．2、新的薪酬结构
根据工资方案的设计原则，新的薪酬方案以基本工资为基础、绩效工资为主体，工资结构由基本工资、绩效工资、福利津贴组成。其中：基本工资：岗位工资＋学历津贴＋工龄工资＋技能补贴。其中以绩效工资与基本工资的比例为6：4。
①岗位工资
考虑到不同级别和岗位的重要性、承担责任大小、工作内容、工作负荷等方面不同，适当拉开不目级别岗位的薪酬水平．此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员的薪酬水平：如生产部及生产一线管理人员的岗位工资，比其他部门管理人员工资平均高10％。
②学历补贴
设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和管理人才，提高公司人员队伍的整体素质。具体方案是大专学历每月补贴150元，本科学历每月补贴300元。硕士研究生以上学历人员的学历津贴由公司董事会另定。实施学历补贴的同时，鼓励现有员工通过自学和进修形式，提高自身的学历层次和水平，以推动公司管理人员队伍整体素质的提高。
③工龄补贴
设置工龄补贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。标准依据是进厂1至3年的员工处于适应期和技能提高期，稳定性较低。月工龄补贴按每年增加15元，4至6年工龄的员工已达到技能熟练期，稳定性较高，对公司的贡献相对较大，工龄补贴为每年增加20元；工龄7至9年的员工，贡献随工龄的增幅变小，工龄补贴定为每年增加10元，第10年后，每月工龄补贴绝对值已达到最大值，不再随工龄而增加。
④专业技术津贴
为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴，分为三级，初级200元、中级300元、高级500元。此外，为鼓励现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并对公司生产经营业务发挥重要作用和作出重要贡献的人员，给予相应的津贴。分为三级：1级100元，2级200元， 3级300元。
⑤绩效工资及其确定
绩效工资部分是本次工资制度改革的关键，为使绩效工资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。考虑公司原有工资水平、员工的心理承受能力和工资激励目标，初定绩效工资基准为：Wb=1.5×Wp
Wb=绩效工资额基准；Wp=基本工资额。
实际绩效工资额：Wbe=Wb×Kd×Kp
Kd=部门绩效考核结果，Kp=个人绩效考核结果。
4、绩效指标及考核方法
为保证绩效工资制度的激励效果，还必须确定合理有效的绩效考核指标、绩效指标的考核方法、工资水平随绩效指标变动的敏感度变动。绩效考核分两级完成，即由公司考核部门，由部门考核员工，分别得出两级考核指标系数，该系数与基准绩效工资相乘得出个人实际绩效工资。
4．1、绩效考核指标的分类
绩效考核指标分为硬指标和软指标，硬指标值由相应的责任部门提供，要求保证其及时性、准确性；软指标由考核对象的主管上级、协作部门等在综合考虑相关因素的基础上进行评分，如：部长由主管副总经理综合考核其工作态度、工作主动性、领导能力、所属部门及人员的工作主动性和积极性等方面进行综合评分；为了保证部门之间的有效协作，由相关部门考核部长的合作态度及协作效果并给予相应评分；部门内部其他人员由正副部长根据规定指标和表现进行考核评分，定性评分要求做到公正、公平、合理，被考核人对评价结果有异议可以直接向考核小组(或总经理)投诉，部长对下属人员考核的公平、公正性将作为总经理对其考核评价的依据。
绩效考核指标按层次分为公共指标、部门指标和个人指标。公共指标是各个职能部门均要考核的统一指标，如：产值(用不变价计算)、经营成本率、延期交货率是目前影响公司效益和发展的重要因素，因而被选为公共考核指标。设定公共考核指标的目的是激励各部门和人员密切配合，积极维护公司的整体利益。部门考核指标是根据各职能部门的特点没定的专用指标，这些指标的改善有赖于本部门人员的共同努力；个人指标主要取决于个人的工作努力程度，他要求个人在为改善公共指标和部门指标而努力的基础上，发挥主动性和积极性，努力做好本岗位的工作。
4．2、定量绩效指标的考核标准
对于定量考核指标，为使绩效考核合理化，我们采用统计分析法，去掉一些明显不合理的特异点数据，取略高于近三年的相应指标平均值为考核基准。实际指标值好于基准值，则考核系数得较高值，反之亦然。如产值、延期交货额、经营成本、不合格品率等指标均采用这种方法考核。采用基准考核标准，有效地简化了指标考核方法。在设定绩效考核指标过程中，个别部门提出一些非本部门原因和责任造成考核指标受影响如何处理的问题，而我们采用基准指标值进行考核，只要公司运作环境和条件没有发生重大变化，上述所提出的问题就可不予考虑。
由于绩效考核包含多个指标，而不同指标对考核目标的重要性是不同的。因此，我们针对不同部门和人员设定了每个绩效指标的权重系数。
4．3、绩效考核软指标考核办法
软指标(定性指标)是较难把握和操作的考核内容，软指标考核容易产生意见或流于形式，因而一方面要求考核人要尽量做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶，另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有根据和说明。能否做到公正评价和考核部下，也是作为公司考核部门负责人的其中一个考核指标。若认为考核过程和考核结果有问题，容许被考核人提出申诉，一旦投诉被确认成立，则将对考核人实行扣分。
4．4、管理人员加班报酬的处理
参考其他企业的做法，原则上管理部门人员不允许拿加班工资，但个别部门(生产部、品管部、物控部)和人员(车间领班、主管等)在订单任务较紧，确实需加班赶工期时，经主管副总经理批准，允许加班，但加班工资的计算，必须乘上一个加班效益系数，该系数设置如下：
加班绩效系数Kj=产值增长率／加班工资率(0.6≤Kj≤1)
可见，当完成的生产任务量增长与加班工资增长不成比例时，加班绩效系数将小于1。设置加班效益系数的目的在于控制不合理加班的现象。
5、新工资方案的实施
新工资方案经过多轮征求意见和修改后定稿。方案得到了公司高层和全体管理人员的普遍认同。为了保证工资方案的顺利实施，在公司董事会的支持下，我们对有关人员进行了新工资制度培训，并组织成立了绩效工资领导小组，负责组织每月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。目前，新的工资方案已在公司中全面推行，并取得了明显的效果，公司各职能部门员工的工作主动性、积极性、协作态度明显好转，不合理的加班现象得到了有效控制，生产成本明显下降，工作效率显著提高，延期交货问题得到了改善。尽管在实施过程中，个别指标及其考核方法需进行调整，但新的工资体系己发挥出其明显的激励作用。在完成工资制度改革的基础上，我们进入第二阶段的管理系统整体咨询改造工作。预计第二阶段工作完成后，工资制度改革的效果将更加明显。
6、结束语
随着现代企业的迅速发展，各个企业之间的竞争愈加激烈，如今的企业竞争在本质上实际是人才的竞争。管理作为组织运作的核心，通过整合和利用资源，使组织达到效益最大化。而高层管理者则纵观全局，参与企业战略性工作的决策，很大程度上决定了该企业总体经营水平和经营效益。因此，如何留住企业高级管理人员，提高其工作积极性就显得尤为重要。
2、高层管理人员工作特点及薪酬界定
2.1 高层管理人员工作特点
（1）高级管理人员工作具有高风险性。公司内外环境复杂，整体局势具有多变性，高层管理的决策影响着公司整体运行，其工作情况具有不可观性，难以直接考虑其业绩。
（2）高层管理人员工作绩效具有滞后性，其工作成果并非在短时间内有所体现，如长期方针实施周期久，难以评测其工作效益。
（3）高层管理人员工作能力和素质要求较高，个人付出相对一般管理者较高，所带来的个人投资收益更加可观。
2.2 薪酬界定
高管薪酬包括短期激励收入、长期激励收入和延期激励收入、具体包括基本工资、奖金、股票等形式。短期激励一般指年终红利，长期激励主要有两种形式，即与证券是否有关的两种形式。
3、企业高层管理人员薪酬激励机制的必要性
3.1 外部竞争性的需要
薪酬激励制度不仅仅是金钱的奖励，更是在精神方面给予工作者激励的一种手段，从而激发高层管理者企业归属感以及工作欲望。在激励措施上，既要以同行平均水平为基准，又要对数量稀缺的高级管理人才以高于市场价格吸引并且留住。
3.2 内部一致性的需要
公平性原则是激励制度的核心原则，在此原则基础上，对员工的不同层次进行科学的工作分析以及相对合理的职业价值评价后，综合高级管理人员企业贡献以及个人绩效，应当根据其企业价值给予一定的激励制度，从而促进管理人员更好带动企业内部协调发展。
3.3高级管理人员自身的需要
基本工资是企业对高级管理人员工作支付的稳定性报酬，但是随着长期激励方式经营者总收入所占比例增加，基本工资的比例开始下降。对于尽力规避风险的高管，相对于奖金和变动薪酬的增加，他们更希望获得固定收入的增加。
4、企业高管薪酬激励制度的决定因素
4.1 内在性激励因素
（1）企业规模。规模较大的企业资金实力雄厚，高级管理人员管理范围、资源更广，对工作技能、能力的要求相对较高，在薪酬方面待遇也较好。
（2）权变因素。激励制度不是一个长久成形的成文规定，没有一个企业拥有适用于任何时期的报酬激励标准。根据企业来自内外部的影响存在变化，企业的激励制度也应随企业动态演变实时进行调整，从而最大化的调动管理人员的积极性。
（3）高级管理人员自身特性。薪酬在本质上反映了员工对企业的参与贡献程度，人力资本论认为管理者持有的人力资本，将通过行动来体现，即表明了人力资本的数量和质量对于报酬直接作用。
（4）决策作用的发挥。高层管理人员的决策对企业发展意义重大，尤其是当今市场竞争如此激烈，各企?I之间竞争的关键往往就在决策过程中，企业决策的风险性也大大提高，对高管能力要求极高，其面临压力也很大，因此，其报酬相对一般管理者偏高。
4.2 外在性激励因素
（1）公司治理结构。企业投资者通过治理结构决定高级管理者薪酬水平。股东、董事会等决定的治理模式对高层管理者的薪酬水平和结构进行确定。
（2）公司目标与人力资本的结合。公司投资者在决定薪酬时，坚持薪酬能够达到约束和引导管理人员自身行为的双重作用，因此管理者行为与企业要求之间容易产生差别。同时，既然报酬引导管理者行为，则管理者必定要发挥个人人力资本予以兑现。
（3）公司外部联系。报酬作为一种契约形式，直接的受到企业来自社会契约的影响，如行业定位、企业所处的行业政策导向、企业社会责任等。外部环境直接影响公司的业绩与效益，间接影响着公司内部组织，从而作用于高层管理人员的薪资水平。
5、企业高管薪酬激励制度及其决定因素的指标体系
5.1 企业业绩指标
企业的根本目的是利益最大化。随着企业的现代化发展，高级管理人员在企业的核心作用越来越重要，参与重大项目决策，保证公司正常运营。因此，企业绩效不仅仅是高管薪资的重要决定因素，同时也是其在职的工作目标。在具体工作中，业绩指标主要包括企业经营效果、市场营销地位、内部运作效率以及企业创新能力四方面的内容。根据决策效果的滞后性和不可测性，可根据情况考虑历史指标。
5.2 薪酬指标
高管人员薪酬一般以现金报酬和持股衡量两方面衡量，被界定为货币总报酬，主要指标有奖金、股权收入、津贴等。
5.3 企业规模指标
高级管理者从事于重要脑力性决策领导工作，在实际应用中，包括环境、市场等不可确定指标，也含有利润总额、总股本、企业人数等确定性指标。
5.4 公司治理指标
由于高层管理人员的薪酬是董事会和股东之间协议确定，两者联系在彼此的信任关系下，具有很大的不规范性。在本项指标中，为准确表决高管薪酬合理性，从公司控制和监督两方面确定了国有股比例、管理层持股比例等因素。
人力资源管理是指根据组织发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为组织创造价值,确保组织战略目标的实现。即运用现代管理方法,对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现组织发展目标的一种管理行为。人力资源管理强调在实现组织目标的同时实现员工个人的发展,要保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足，要维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度的发挥，促进组织的持续发展。
存在的问题
1.理念落后，步伐没跟上
从组织层面看，我国公立医院大多存在重视医疗技术、收益而忽视医院人力资源管理的问题,认为人力资源部门不是医院的创收部门,甚至不清楚医院的运营状况,人力资源也仅仅是在需要时才发挥作用。从医院人力资源管理人员层面看，不少医院人力资源管理人员认为自己仅是政策的执行者,甚至与员工对立,于是出现重视员工的拥有和使用而忽视员工的激励与培育,重视经济效益而忽视管理，重视医院的制度执行而忽视内部矛盾的协调等问题。分析原因，出现这些问题和认识偏差的根源在于人力资源管理理念落后，未能跟上时代步伐。
2.人力资本投资不足
人力资本投资是指投资者通过对人进行一定的资本投入,来增加或提高人的智能和体能,并且这种劳动力的提高最终会反映在劳动产出的增加上。目前我国公立医院管理人员缺乏人力资本的投资意识,只关心医院人员补充、工资发放等问题,不重视或不敢轻易培训员工,担心因员工培训导致的成本增加或“为别人做嫁衣”,较少做长期的人力资源预测、规划和开发。
3.管理模式单一，管理权限高度集中
受我国事业单位传统管理特点的影响，公立医院在一定程度上存在责权分离、管人管事脱节、权限过分集中的问题，特别是在制度建设方面重视不足、创新不多。管理模式的单一与管理权限的高度集中都不利于人力资源管理发挥其应有的作用。传统的人力资源管理之所以存在这种问题,与其自身性质和外部环境都有关系。首先从自身来说,人力资源管理工作很难量化。这是由其本身的性质决定的,人力资源的开发与管理工作并不具备经济学上的量化考核性，也无从找到人力资源管理与实现医院目标之间的清晰的函数关系,这就直接导致了医院对人力资源管理的不重视。其次是人性管理的复杂性。人力资源管理人员从事的是人的管理工作,合格的人力资源管理人员要具备关于人的心理、行为、本性的知识,并且在此基础上要能对人的心理和行为进行测评以及技术分析,懂得怎样科学测量与分析,还要有职务分析的技术能力,这些是做好人力资源管理工作的基础。但人性本身是复杂的,对人的分析难以真正做到客观、公正,这就决定了人力资源管理本身就是一门难度较大的学问。再次是人力资源管理工作的利益关系性。人力资源的每项工作都与每个职工、每个利益主体的现实利益戚戚相关。在绩效工资方面应该是在保证公正基础上的效率优先,人力资源管理在组织中扮演着平衡利益的重要角色,可以说任何一条政策制度的制定都涉及到不同利益主体，这也决定了人力资源工作的复杂性。最后是人力资源管理在公立医院管理中的定位不准确。正因为人力资源管理工作无法量化,其效果与医院发展没有明确的函数关系以及人力资源管理的高难度性与复杂性,使得很多公立医院没有准确认识到人力资源管理在医院管理中的重要性。
规划与做法
1.建立人才战略规划机制
“凡事预则立，不预则废”，根据医院规模、发展方向、功能定位、技术与设备、医院文化，结合地域、经济、政策影响、人口等因素，系统评价预测人力资源的需求，从而拟订一套使医院稳定地拥有一定质量和必要数量的人才战略规划，以实现医院在未来发展过程中人才需求量和人才拥有量之间的相互匹配。
2.建立人才选拔测评机制
人才选拔测评工作直接决定医院最后使用人员状况，会给医院带来重大的经济和战略结果。传统的人才选拔只关心技能和知识，现代的人才选拔还要根据人格特点、社会角色、动机需要，利用专业的技术手段以及多种测评方法，对人才进行鉴别和考察，为医院提供公平、客观地决策依据，帮助医院找到最合适的人。
3.建立人才岗位分析机制
岗位分析是通过系统的分析方法来确定岗位的职责、内容、工作范围，以及所需的知识和技能的过程。它有利于理顺工作关系、明确岗位的角色和权限、消除弊端、优化工作流程，有利于避免或者消除由岗位职责重叠、职位空缺等职责设计问题所引起的一系列负面问题；有利于改进工作方法，提高工作效率，降低成本；有利于完善工作制度和规定，为任职者提供岗位标准和行为规范；有利于建立工作标准和任职资格条件，为任职者明确胜任岗位应具备的知识、技术、能力以及道德素质等任职资格，指导其在工作中不断提高和发展，树立职业化意识。
4.建立人才培养开发机制
“人”是一种资源，不是一种成本，培训与开发是一项有回报的开支，要用投资的眼光培养人才。然而在实际工作中，管理层往往把资金、物质成本看得比智力成本更为重要，这就容易出现决策的误区。人才的培育和成长是一个长期的过程，一方面要积极吸引人才“成品”，吸引一批高层次拔尖人才、创新人才；另一方面也要加强后备人才的服务，积极储备人才“半成品”。
5.建立人才绩效激励机制
绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响人才的工作特性、行为和结果。通过绩效考核可以评价人才的实际工作效果并对其进行有针对性的奖励和惩罚，了解和发现人才的发展潜力。在绩效考核中，考核者应尽量避免晕轮效应、趋中倾向、年资或职位倾向、盲点效应、首因效应等主观因素的影响，以免影响考核结果的公正性。
福建省民办高职院校的人事管理制度相较从前已经进步了不少，且一直在进行不断的改革，但根据社会发展的情况来看，目前依旧存在着许多的弊端及不足。这些问题的存在对民办高职院校的发展有着极大的阻碍，其问题的影响不容小觑。将问题大致归总为以下几个方面:1．人事管理观念落后。福建省目前有二十几所的民办高职院校，但其中大部分的民办高职院校还实行的是“老一套”，依然以传统的人事管理制度为主要管理方法。但传统的人事管理比较单一、比较静态、且比较陈旧。虽然已经意识到这种传统的人事制度早已不再实用，但很多民办高职院校依然没有一个合适的机会去彻底改变这些问题。人事管理者通过这种传统方式去管理教职工，完全没有任何激励和引导的能力，渐渐就会不利于高职院校的发展。2．人事管理机制死板。据调查，我国高职院校的人事管理制度比较繁琐，人事调动的手续也是非常的麻烦。这一现象，在福建省内高职院校也是颇有体现。这样的人事管理制度，极大程度上限制了教职工的自主权利。这样的管理机制，不仅死板还非常僵化，一切实行的是计划的分配方式，组织上对人事调动也是管得多、管得严，流程也是比较缓慢复杂，导致一些急需的人才无法及时的进入院校，容易出现人才的流失和匮乏。虽然民办高职院校已经有了这个方面的改革，但还远远不够。比如，教职工的招聘、录用、晋升还是存在很长的一个周期，这也依然阻碍着民办高职院校的进一步发展。3．人事管理模式陈旧。目前，福建省多所民办高职院校的人事管理部门依然采取以院校规章制度为主要的管理核心，纪律摆在首位，奖惩等简单机制作为管理手段的刚性管理模式。这样的人事管理制度，使得教职工与院校之间产生了距离感，很容易产生管理者与被管理者的心态，这样明显的上下级痕迹，使得教职工对院校没有归属感和荣誉感。这种人事管理模式没有以人为本，管理模式陈旧，没有摆脱传统的人事管理理念，缺乏人性化的管理模式，导致教职工无法真正发挥他们的才能。4．不健全的考核体系。目前高职院校工作人员的考核体系也是不健全的，比较流于形式，没有建立起一套实打实的考核标准。因此，这样不健全的考核方式也做不到完全的公平公正，考核的结果对于教职工来说也没有太大的鞭策和激励作用。
二、公办与民办高职院校在人事管理制度上的差异
公办与民办高职院校人事管理制度最大的差异是，前者为现代的人力资源管理理念，后者为传统人事管理理念。长期以来，由于人事管理制度的落后，民办高职院校的管理理念也跟不上时代的步伐，甚至院校的管理人员对管理的基础学习基本没有。那什么是人事管理呢?是指以从事社会劳动的人为对象，在一定的管理思想和指导理念下，运用组织、协作、监督、调控的手段来形成人与人、人与事之间的相互关系，然后用以实现一个目标的管理行为总和。其实，人事管理过程非常复杂，而民办高职院校的传统人事管理制度总是强调事物本身，而忽略了人这个主体。教职工的调动，实际上就是人的调动，而人是管理的核心内容。从根本上来说，这样做消磨了教职工的积极性和创新能力，极大的束缚了他们的潜能。而公办院校在人事管理制度上，实行的是人力资源管理模式。人力资源管理是指在人本思想指导下，运用现代化科学的方式，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列的活动。通过人力资源管理将人力物力相结合，进行合理的组织和调配，保证人力和物力维持在最佳的状态和比例，同时还能对人的心理、思想以及行为进行适合的梳理、引导以及控制，这样能促进教职工主观能动性的发挥，达到人事相宜的目的，最终实现工作目标。简单来说，就是通过科学的方式，有计划的对人力资源进行调配、开发、绩效评估等各种有效措施，让教职工产生工作热情度，提升归属感。随着经济体制改革的不断深入，使得民办高职院校一直在人事方面不断的改进，但其方式和成效不尽如人意，部分民办高职院校的人事部门依然存在传统的人事管理模式。
三、民办高职院校的人事管理制度改革建议
1．转变理念，以人为本。在一定程度上，民办高职院校要想进行人事管理制度的改革和创新，首先要把握住人事管理制度创新的方向，那就要改变传统的人事管理理念，就必须要踏出民办院校的人事管理框架，向公办院校学习，结合现代的人力资源管理的理念，合理、有效的开发利用人力资源。从管理者变成服务者，让上下级关系变成一起为院校创造更好的发展的工作伙伴关系。通过以人为本，自然而然的激发教职工的创造力。2．人才聘用机制创新，合理配置。福建省的民办高职院校人事管理制度应该选择以留住人才为重点内容。应进行科学化、合理化的人力资源配置，做到人尽其才，这样可以有效预防因人才流失而导致的不利影响，并进一步留住人才。与此同时，在优化人才选拔机制的过程中，选拔人才要充分考虑到人才的专业性、学历以及素质等问题，要结合相应的岗位要求对人才进行全方位的综合考评，并制定出相应的人力资源考核评价体系，作为绩效考核、选拔综合高素质人才的准备。除此之外，公开、公平、公正地选拔合适的人才安排在与之匹配的岗位上，也是有效防止靠关系进入组织的人员产生，在一定程度上保证了人才选拔的质量。3．柔性管理，服务人才。在社会竞争机制当中，该单位所建立的主要目的就是去实现高职院校各个岗位教职工的综合素质以及综合能力的提升，从而实现院校的持续发展。高职院校不是一个一定要用极其严格管理方式的地方，管理人员不能用强制性的手段和措施进行教职工的管理。作为民办高职院校的人事管理人员，应该从实际出发，从服务人才的角度出发，采取人本和柔性为主的管理方式。在管理教职工的同时，也应该注意提升服务意识，共同营造一个和谐又积极的工作氛围，增强教职工的认同感和归属感，最终提高教学水平和质量。4．实施绩效管理，增加管理力度。在某种程度上，要想完善基层民办高职院校的人事管理机制，保证高职院校的人事政策能够得到良好的落实，就必须要实施绩效考核等方面的工作，建立绩效评估体系，优化绩效考核体系管理制度。管理人员必须要严格依照绩效考核评价标准来执行这些制度，对于那些表现优秀的教职工给予一定的奖励和表彰，以激励教职工更好完成教学相关的工作任务。在制定绩效考核评价标准之时，就应该与每一位教职工达成绩效管理共识。考核每一位员工的绩效成果，促进民办高职院校教学工作的发展。这样做，能够极大程度上避免裙带关系，也能改进教职工的工作业绩，实现院校人事管理工作的制度化、规范化以及系统化。
四、结语
民办高职院校想要长远、长久的发展下去，就一定要改革目前的人事管理制度。但所有的改革都不是一蹴而就的，如果想要一朝一夕就能跳跃式的发展，是不可能的。只有结合现在社会的环境，紧跟着国家教育事业前进的步伐，然后摸索出一条适合于民办高职院校人事管理制度发展的道路，实现人事管理的科学化发展。在一定程度上，只有改革民办高职院校的人事管理制度体系，才能够让人事管理更为贴近当前社会实际的发展需求，从而提升民办高职院校教职工工作的积极性，激发工作活力，来促进院校的发展。需要遵循创新的原则，抓住人事管理的重点，建立有效的绩效激励和考评体系，把握人才，加快民办高职院校人事管理制度向现代化的人力资源管理模式发展。
【参考文献】
[关键词] 富士康；人力资源；管理
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] B
[文章编号] 1009-6043（2017）03-0118-03
一、前言
富士康作为全球最大的代工工厂，一直为苹果、戴尔等知名的全球跨国企业加工零部件等。靠着代工生意，富士康利润稳定，一直稳坐全球代工工厂龙头老大的宝座。而富士康的创始人也是该企业的总裁郭台铭，因为富士康也一直高居台湾富豪榜榜首。但是富士康被我们熟知却并不是因为企业的业绩，而是因为富士康的员工跳楼事件。在曾经的一段时间之内，富士康的多名员工连续的跳楼事件，这些员工都是二十岁出头的年轻人，正处于人生的青春年华，在这样的年华选择结束自己的生命，在让人惋惜的同时社会各界纷纷关注这些自杀的年轻人来自的企业，我们不禁好奇为什么这些自杀的员工来自富士康呢？富士康到底是一个什么样的企业？员工的自杀当然也有自身的原因，这些年轻人正处于青春时期，思想很不成熟，情绪波动较大，往往容易一时冲动做出不理智的决定。而且这些自杀的年轻人都是八零后、九零后，他们从小的生活环境已经和祖辈父辈有很大的区别，他们是国家计划生育政策贯彻十分严格的一代，大多数是独生子女，从小生活环境相对较好，性格也比较自由，面对这种高强度的工作可能一时的不适应。但是这也仅仅是表面原因，更重要的内部原因是富士康集团的人力资源管理系统存在着很大的问题，显然富士康的人力资源管理系统不能够给员工带来正面积极的鼓睿正是因为富士康人力资源系统的不合理导致了这些员工走向了自杀的道路，本文通过对于富士康人力资源管理制度与方法的研究希望能给相关研究带来启发和贡献。
二、富士康人力资源管理制度与方法
（一）富士康介绍
富士康是来自台湾的一家高科技企业，在台湾富士康的名字是鸿海科技集团，创办人为郭台铭。郭台铭从台湾海事专科学校毕业以后，服完兵役就到了复兴航运公司做采购员，之后在1973年创立了鸿海科技塑料有限企业，也就是富士康的前身。当时黑白电视刚刚兴起，郭台铭就开始在以做选台的电视旋钮起家。到了八十年代，开始兴起电脑，郭台铭以高产量、低价格的竞争策略迅速占领市场，公司业绩节节攀升，之后不断的开拓海外市场，成为最大的精密设备加工企业。1988年郭台铭在大陆创立了富士康科技集团，该集团主要从事电子产品和半导体产品的加工工作，目前是全球最大的代工工厂，富士康的利润来源和战略就是来自低廉的劳动力成本，可以说富士康集团的辉煌是靠压榨企业劳动力获得的。富士康集团在中国大陆多个城市都有自己的工厂，其中最大的工厂在深圳和昆山，由于该企业主要是加工精密仪器，为全球科技企业代工，所以富士康需要大量的加工人员。如果要想获得高额利润，必须降级生产成本，因此富士康尽量降低人力成本，招收的员工都是按照当地政府规定的最低工资标准发放工资，在深圳的最低工资标准上调之后，富士康企业为了节省人力成本，又将企业搬迁到了河南。在前几年因为接连有员工跳楼自杀，富士康引起社会的巨大关注，该企业的人力资源管理方式也不断被社会诟病。目前富士康仍然是全球最大的代工企业。
（二）富士康人力资源管理历史
人力资源管理发展经过了几个阶段，最初的阶段是泰勒制。在该阶段企业不会考虑员工的精神需求等，对于员工的考核纯粹是劳动力考核，也就是说这种人力资源的核心是以计件和计时为主，要求员工在自己的岗位上不停的工作，多劳多得，只要加工的零件多，工作的时间长，工资就比别人高。这是一种非人性化的人力资源管理方式，把人当作机器一样看待，但是随着社会的发展，企业开始抛弃了这种传统的人力资源管理方式，渐渐的向以人为本的方向发展。
但是显然富士康还是坚持这种和时代不相适应的人力资源管理方式。目前富士康在工资绩效方面是按照最低工资标准发放的。如果员工想要获得高工资就得按照企业的规定签订加班合同，靠着没日没夜的加班来增长工资。这让很多人感到很大的精神压力，所以富士康的人员流动率极高。而且富士康企业内部的分工十分细致，不同的车间有不同的工种，这些工种之间不能随意调换。因为按照传统的人力资源管理方式，员工在某个岗位上干的越久技能就越熟练，工作率就越高，为了追求高利润，富士康没有给底层员工上升的机会，基本上富士康的底层员工都无缘升迁晋级。
因为每天都需要加班，工作量又很大，所以富士康集团的员工没有自己的休闲时间，更没有什么私人生活，每天就是食堂、宿舍和车间三点一线，员工们都是几个人一个宿舍。因为富士康的人员流动率很高，所以即使一个宿舍的人，也没什么感情，而且宿舍人员都来自不同部门，彼此之间都相互不认识，所以彼此之间没有感情维系，也让这些富士康集团的底层人员十分的孤独。除此之外，富士康的员工和中层管理人员等也缺乏沟通机制。富士康一个车间的组长会带领很多的员工，但是这些组长只看重工作，却忽视了对于员工其他方面的关注。按照富士康企业的规定，员工三天不来上班，小组长就会让这些员工自动离职，而从来不会在意这些员工不来上班的真正原因。富士康集团是来自台湾的企业，所以本身在人力资源管理上有地域歧视。对于来自台湾的中层以上管理人员，被称为台干，这些管理人员的待遇优厚，不仅有车有房，而且还持有公司的股票。而来自中国大陆的管理人员虽然为公司创造了同样的业绩，但是待遇上却比台干差很多，有的陆干虽然有车有房，但是却没有持有公司股票的权力。富士康集团的人力资源管理几乎是军事化的或者说是半军事化的，在这样一个时代，富士康的这种管理方式显然是不合理的甚至是落后的。
（三）富士康人力资源管理现状
富士康的人力资源管理和企业的利润策略有很大的关系。作为一个代工工厂，要想取得利润，就必须要控制成本，提高产品本身的利润。而作为一个加工企业，产品本身的利润是有限的，所以要想增加企业的利润，就必须降低成本，而在富士康看来，最能够降低企业成本的方式就是人工成本的控制。中国大陆这几年的经济发展一直靠的就是廉价劳动力，尤其是广州等地区，每年都有大量的青年务工人员前去打工，富士康也正是看中了廉价劳动力，所以才在深圳和昆山设厂，并且也在大陆各个地区都有自己的工厂。所以人力资源管理方式就是以控制企业的人力成本为主，不断压榨劳动力，尤其是底层员工的劳动力。富士康的人力资源管理是简单粗暴的，通过岗位精细的分工，将员工安排在固定的岗位上。富士康招工的时候就确定了员工的工作岗位，如果员工到岗之后发现不适应或者是想换工作是不可能的，人力资源部门是不会帮忙解决的，员工如果想换岗位只能辞职之后再接受企业的招聘，进入自己心仪的岗位。除了员工的工作岗位固定不变外，员工之间没有培训和交流机制，富士康对于底层员工并没有帮助他们进行长远的规划，一心为了压缩人力成本的富士康企业，想的就是通过让员工加班的方式来节省成本，不会考虑员工对于企业的感情需求，更不会考虑满足员工的精神需求。对于如此大的一个企业，竟然没有一些丰富企业员工的活动，例如老乡会，联谊会等。员工之间没有沟通交流，上下级之间也没有交流。富士康仅仅是一个代工厂，这个企业只有利益和利润，却没有人情味。
三、富士康人力资源管理存在的问题
（一）未注重以人为本
富士康的人力资源管理方式确实为企业节省了大量的人力资本，但是这种管理方式却不注重以人为本，而是把人当作机器一样看待。这种人力资源管理方式是不利于企业长远发展的，长远来看，必然会导致企业出现问题。
（二）存在跨文化冲突
富士康集团的员工最多的就是年轻的八零后、九零后。尤其是富士康的基层员工，大部分都是年轻人，这些年轻人基本上学历不高，又不喜欢读书，想早早的来到社会打工挣钱，也有一部分员工是家庭贫困的，只好出来挣钱养活自己。和曾经不同的是，这些年轻人的生活环境发生了很大的改变，一部分年轻人是来自贫困偏远的农村地区，这些人来到大城市寻找机遇，在富士康打工，但是他们不可避免的经历了城乡发展撕裂的痛楚，完全陌生的城市h境，和曾经自己生活家乡截然不同的生活，而且城市的物价高，压力大，人员之间没有城乡的联结，都让这些年轻人感到很不适应，导致这部分年轻人的人员流动性很高，甚至出现跨文化冲突。
（三）激励不足
在富士康以往的人力资源管理中，常常是按时间或者计件给予加班费，激励十分单一。特别是对于一线的员工来说，加班是常态。而企业却缺乏相应的激励措施来为一线员工提供动力，长期以往下去，一线员工在心理和生理层面都会出现较大的压力，这是简单的加班津贴补助所无法弥补的。对于这一点，企业的部门管理者虽然已经了解，但未对此给予足够的重视，加之一线员工具有较大的流动性，使得企业的人力资源管理工作出现了更大的变数和不可控性。
（四）劳资关系紧张
因为富士康企业本身只注重节省劳动成本，根本不注重对于员工的内在激励，激励只靠加班增长工资，也没有晋升空间，导致这些年轻的员工本身工作积极性较差，执行力也不高，往往在自己的岗位上十分的被动，极容易出现厌烦情绪，常常干一段时间后就不愿意继续留在企业，而是选择离职。
四、改善富士康人力资源管理的策略
（一）实行以人为本的人力资源管理
人是企业管理中最重要的因素。没有人，企业便成了无本之木，纵然拥有再茂密的枝干，也抵不过一场风暴。富士康的员工特别是一线技术工人普遍缺乏归属感，究其原因，其中很重要的一条是没有完全树立起以人为本的管理理念。因此，应将以人为本的理念融合到企业管理中，加强对员工的人文关怀，真正从情感上尊重员工、关爱员工、培养员工，营造家的氛围，增强企业员工的获得感、归属感。在工作中，要强化团队意识，加强员工与员工间的协作配合。经常性举办各种团体性活动，既可以增进员工彼此的感情，又可以释放员工的工作压力。在员工成长方面，要为员工制定成长计划，加强对员工的各类培训，使其看到自身的成长性和未来的可能性。在日常生活中，企业管理者要更加关心员工的内心，加强与员工的情感交流，及时解决员工遇到的困难。
（二）进行有效的跨文化管理
富士康的工厂多设在中国内地，虽然两岸同属一宗，但不可否认，台湾与大陆之间也存在一些文化差异。如何解决两岸文化的差异，是富士康的管理者必须正视的问题。对此，建议富士康公司开展有效的跨文化管理。一方面，富士康应该入乡随俗，适应当地的风土人情。在人才使用方面，更加注重使用本土人才，选拔一批当地本土管理人才。另一方面，富士康要加强对员工的文化培训，培育员工与企业相同的价值观，增强员工对企业文化的认同。同时还应重视与员工的沟通交流，认真听取员工的意见建议，尽可能消除员工的文化隔阂。
（三）完善激励措施
科学合理的激励措施，有助于提高员工的工作积极性，增强员工的获得感和认同感。相反，激励措施不合理，则容易造成攀比心理，降低员工积极性。应从以下几方面入手：一是完善多种形式的激励措施。目前富士康公司激励措施主要以薪酬激励为主，其他激励措施较少，且其他激励多集中在少数人。导致一方面员工获得的精神激励较少，另一方面晋升机会太少，成长渠道不畅通。因此，要完善多种激励手段，更加强调精神激励和晋升激励，为一线技术工人提供晋升通道。二是改善绩效考核机制。在树立多劳多得、奖勤罚懒工作导向的同时，特别是要适当提高对一线员工的容错率，降低员工出错的处罚力度，减轻其心理负担。三是建立更加公平的薪酬机制。可学习借鉴日本企业的薪酬制度，大幅提升一线技术工人的薪酬待遇，适当降低管理者的薪酬待遇，减小管理层与基层的待遇差距，避免两极分化现象发生。
（四）构建和谐劳资关系
和谐劳资关系是企业实现健康稳定发展的重要保障。富士康集团应该改变以前的人力资源管理策略，改变仅仅从企业节省人力资本为核心的管理方式，而是以促进员工长远发展，对企业拥有感情，愿意留在企业为企业奉献的管理方式，促进企业员工的交流沟通，这样有利于企业的发展。
五、结语
富士康集团作为一个大的代工企业，本身的业绩是让人瞩目的，但是不得不说其人力资源管理方式十分的落后和守旧，这也导致了很多问题，尤其是员工跳楼自杀就是其人力资源管理方式问题的集中爆发。通过研究富士康的人力资源管理方式来帮助企业提高人力资源的管理能力，促进企业的长远发展。
[参 考 文 献]
[1]郭淑华.富士康人力资源管理反思及其启示[J].现代企业教育，2014（22）：53-53
述职报告作为专业技术人员述职述廉的重要应用文体,对人才的选拔、培养和使用中具有重要地位和作用。下面就让小编带你去看看公司管理人员年度工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!
公司管理人员述职报告1尊敬的各位领导：
您们好!
20____年7月，带着梦想、渴望与期盼，我来到了联冠永冠物业公司，从进入公司的那一刻起，我便告诉自己要好好干，不辜负各位领导对我的期望。在进入公司前我一直是做小区物业工作，对市场物业可以说是只有理论没有实践的，在刚刚进入公司的那段时间里，我虚心向办公室里的同事、电工组的同事、安管部的同事们学习、请教。在工作中我严格要求自己要尽快的尽入角色，每天随身携带笔记本将不懂不明白的地方做好记录，以便向同事们请教，更好的为客户服务。
非常感谢公司能够提供这样一个工作平台，20____年即将过去，三年多的工作和学习的时间不算短但我得到大家的支持与帮助实在是太多，相比之下自己所付出的又实在是太少!在此我对公司各位领导及同事在过去的日子里对我的关心与支持深表谢意。20____年是我人生又一个转折的开始。现将这三年的思想、工作情况做一简要的总结：
一、目前我所服务的部门是东莞市永冠物业投资有限公司所管辖的联冠长荣国际五金模具广场管理处客服部
客服部是整个公司的对外窗口，窗口的工作重点是在于服务客户，直接面对客户，我深深的觉得自己身肩的重任。作为公司的门面，代表的是公司的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，办理业务更应迅速、准确。让每一个来到我们公司的客户都能够感受的到我们的用心服务。在过去三年的学习与工作中，我真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。在工作中除了每天要做好的客户来电、来访的接待及客户来办理的一些业务外，，还会碰到一些态度不好的客户，往往有个别客户在问题不能够很好的沟通解决的时候，就会吵闹，说什么难听话的都有，所以这时候就要求我们自己首先一定要冷静下来，要耐心的做好客户的解释工作。
二、作为市场物业中客户服务部的一员
刚刚进入公司的时候就参与了客服部档案资料以及各部门的岗位职责的整理及完善工作。在刚开始的时候，由于对专业市场物业这块接触不是很多，工作开展得并不是很好，整个工作流程(包括商铺、写字楼、宿舍的收楼、入驻、装修、退租等)很大程度上都套搬了小区物业的模式，使工作效率上有着很大的局限性。在经过公司领导的多次指导与帮助后，为了能够更好的提高及完善，我便更多的进入了市场客户的走访工作中去，把走访工作当成了每日必须的工作项目，也把每一次的走访工作当成是一个展现自我价值(展现个人沟通交谈的能力、协调合作的能力等)的机会，我发现在专业市场物业这个领域里与客户的沟通方式与技巧有太多太多是需要我去学习的，之前在学校里学到的理论知识与在小区工作的工作经验完全与市场物业的模式不太一样，有时候自己以往的工作经验在市场物业中似乎没有起到太大是作用。在市场物业这块领域我经历太浅，个人性格也有关，我个人偏向比较直率的沟通方式，不善于迂回地向客户讨巧。于是在日后的工作中，我一方面不断的向各个部门的同事虚心请教，学习处理事情的方式方法及技巧，在处理事情上改变自己原有的办事风格，适时运用学习到的方式方法及技巧完善自己在处理事件上的能力;另一方面要求自己在平时闲暇空余时间要多看些书籍，勤练内功，提高个人的专业知识、沟通技巧及处理事情的能力。
在公司工作的这三年多来让我体会最深的东西不是个人的工作经验，而是看到身边的同仁们对企业文化的认同和实践，让我对这种文化肃然起敬，要求自己去理解、感受并遵循这种文化所倡导的心态和行动规范。真诚的对待自己的工作和周围的每一个人，以友善之心面对自己从事的每一件事，对待每一个客户及同仁，要以力求精致的态度为自己的目标，尽自己最大努力去力求向完美的结果靠近。我想这些对于我们从事物业管理服务来说，都是一种激励和鞭笞。
公司管理人员述职报告220____年对我来说具有特别的意义，因为这份工作是我从事的第一份正式的工作，是我职业生涯的一个起点，我对此也十分珍惜，也尽最大努力去胜任这一岗位。通过一年来的不断学习，以及同事、领导的帮助，我已完全融入到了企业管理部这个大家庭中，个人的工作技能也有了明显的提高，虽然工作中很多事情有待完善，但应该说这一年付出了不少，也收获了很多，我自己感到成长了，也逐渐成熟了。现将20____年任职情况汇报如下：
一、以踏实的工作态度，适应企管部工作特点
企管部是公司运转的一个重要枢纽部门，对公司内外的许多工作进行协调、沟通，做到上情下达，以及规划协调好公司各部门的各项事务。这就决定了办公室工作繁杂的特点。每天除了本职工作外，还经常有计划之外的事情需要临时处理，而且通常比较紧急，让我不得不放下手头的工作先去解决，当然自己手头上的事情也很多，经常是忙忙碌碌的一天下来，但是每一天都很充实，我本着为大家服务的心态是做好每一件事。为公司贡献我的一点光和热。
二、尽心尽责，做好本职工作
一年来，我主要完成了以下工作：
1、公司各项费用报销单的审核：首先各部门指定人员把部门人员发生的报销单上交给企管审核人员，企管审核人员对报销单的事项、金额、票据等一系列事项审核;
审核完毕，每周三交给企管部领导审核，领导审核完毕，我录入到费用登记软件中，并对比较特殊的报销单做其它方面的录入，;再交由张总审核，张总审核完毕，再重新把所有报销单登记，做一个详细的费用报销单明细表，交由财务。
2、保险柜文件的管理。
此类文件涉及范围非常广，整体上分为政府性的、公司内部性的;公司内部性的又分为公司所有证书证件、合同、协议、行政后勤等。需要进行整体的区分，方便各部门人员需要时，及时提供。
3、统计报表的填写及上报。
我这一块的统计报表涉及到南昌市经济技术开发区、南昌市经贸委、省外经贸厅发展处以及其他政府不固定性的相应政府报表五大块。报表部分与财务部协调完成，财务出相应的数据，有些数据需要自己的计算，每大块涉及到的报表较多。
4、档案这一块，是花时间、经历最多的一块，其分为两大块：
(1)纸质档案：全部是用手写，每个人的档案上都要写好员工的个人信息，我接手这一块完全是空白;并且还要分部门，统计好各部门的人数，在上面列清单。在这样有效的分类下，公司所有人员信息都可能很直观的查到。
(2)电子档案：这一块是纸质档案的另一种呈现方式，是对员工个人基本信息的录入，例如：姓名、身份证、毕业学校等一系列。涉及得非常细。这样一种录及方式方便公司各领导对员工个人基本信息的查看。
5、公司印信的保管及用印情况的登记。
各部门凭用印申请单，经领导签字，待我审核，才予盖章。并且每月整理所有用印申请单，并录入到电脑，方便领导对某一时段用印情况的审核。
6、外宾的`接待。
公司来访的客人较多，经常需要陪其去车间，向其解说公司相应情况，对于客人一系列问题进行解答;也要准备好会议室，放好资料、倒水等事项。
7、有关政府性文件、事项的处理。
今年在陈经理的引导下，处理了两大项：一是公司环评文件，二是公司内部固体废弃物的处理。这两大块在多方的协调下，终于完美的完成。接下来就是一些后绪的工作。当然也有些相应的政府类似文件也进行了处理。
8、部门内部电话传真的接收。
对于外部来的电话，我会根据相应情况进行筛选，挑选出一些重要的文件上交给领导，待领导查阅。
9、人员的招聘，办公用品的领用等一系列涉及到办公室内部事项，进行了相应的处理。
三、工作中存在的不足：
工作一涉及到与人的协调就会产生相应的矛盾，很多人对于要求的执行性不予配合，要多方面做思想工作，很多事情细节方面完善性不足，但整体性不错。所以对这些事情的规范还要改进。我会力求做到尽善尽美。
四、20____年的规划：
20____年对我来说是一个崭新的一年，也是一个新的起点，我会加倍的努力，规划好我明年的工作，完善我这一块工作。
公司管理人员述职报告3刚刚过去的年，是难忘的一年，值得回味的一年，也是我个人学习和成长的一年。一年来在公司徐总的带领下，我们成功的收购了童话二店并使其走向成熟，逐渐的被全市市民接受和喜欢，离不开全体员工的努力和付出，衷心的向他们表示感谢!
记得刚来二店时，从一楼到四楼冷冷清清，连个人影都看不到，客流量更是少的可怜，刚刚激起的万丈雄心被眼前的一切粉碎的遍无体肤，我们没有气馁。被调到二店的个个都是磨拳擦掌，准备大干一翻，可要想做好谈何容易啊。这种情况下，我们一连串的推出了，真情告白系列之换卡行动、阳光体验，新春舞曲系列之阳光年代、阳光特价房、炫卡积分，等等活动。从一开始的一天二三十包、到四五十包，慢慢的往上增加的带客量，广大市民开始知道并接受了童话二店。能得到顾客的认可，之前那些努力总算没有白费。难忘我们年元月3号的接手钱柜、难忘我们冒着漫天飞雪发宣传页的日子、难忘我们装修期间挥汗如雨的干劲、难忘兄弟们身穿迷彩穿梭在刚架上的身影。这一切都只有一个信念把我们的家建设得更好!
这一天终于来了7月7号我们盛大起航，又一系列的活动开始了，童话123想唱就唱，火热8月欢唱总动员、快乐生日颂，8、29店庆之黄金档有礼，童话秋之持卡更超值，11月说好天亮再分手，12月缤纷圣诞梦幻童话，到如今的浪漫情人节vs新台北，人气童话做到了、业绩也做到了，每一步虽然都走的很艰难，但我们尝到了甜头。我们看到了顾客的笑脸，得到了顾客得赞赏，我们心里比喝了蜂蜜还要甜。
很庆幸自己选择了童话，来到这个充满活力的团队，感谢金店长给的机会，感谢徐总的支持与指点，感谢孙总搭建的平台，感谢和我一起并肩作战的张店长，也感谢一手带我起来的邢店长，没有你们就没有此刻的张广，除了感谢还是感谢。
我深知自己有很多的不足，需要更努力的去做好每一件事。之前忽略的我会改进，多站在对方的角度来考虑问题。年做好以下几点：
1、人员调整，根据情况更合理的调配现场人力，做到工作起来如鱼得水，不产生冗员状态，使公司成本降低。
2、紧抓现场管理，多督促多走动，让员工减少犯错的几率，杜绝黑单。
3、多和员工沟通让每一个环节丝丝入扣，前台带客更有规律合理的安排客源，收银做到帐面不出错，货品做到一周一大盘每日一小盘，保证不长短货正常运转。
4、楼面主抓微笑服务、卫生和促销，把客诉减少置零，
5、营销巩固老会员，开发新的客源，增加会员的回头率，做好信息反馈，发现问题及时解决，
6、节约用水用电，从自我做起，养成随手关灯、第一时间关空调的好习惯，保证消防通道的安全畅通，亲自检查做好记录。
7、各类表格正确使用，循序渐进。
争做三家店标兵。
8、本着“宾客至上、服务第一”和“让客人完全满意”的宗旨，主管到助理，现场各部门人员，除了能做到礼貌待客、热情服务外，还能化解矛盾，妥善处理大大小小的客人投诉。
明白口碑对一家企业的重要性。
9、全力落实规章制度，完善机制，贵在坚持。
全力配合店长工作，做好店长的左右手、
10、配合工程?a
href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽保龊孟殖〉奈薇Qぷ鳎咽潞蟮奈薇涑墒虑暗脑し篮臀ぁ?/p>以上10条在过去的一年中做得不到位，未来自己要更加有责任心，把事情做完与否做为标尺，不以时间来计算。为了推动工作的往前发展，针对干部要实施升降职做为主要手段，管理者能上能下，员工能进能出，依据工作表现每月评比员工心目中最好的管理干部，竞聘上岗会利于部门岗位的政令畅通。
望公司领导一如继往的支持我的工作，我将通过不段的学习来完善自己，争取做一个合格的管理干部，为公司为来的发展多出一份心多尽一份力!
公司管理人员述职报告4尊敬的领导，大家好!
一、个人简介
我是一个对待工作认真负责，积极向上，乐于助人的人，在工作中愿意与同事相互配合完成工作。
进过岗前培训，我于__月____日被分配到楼层，对于一个刚刚毕业的大学生而言，第一份工作是十分激动的。初次接触零售百货行业，对我来说一切都是既新鲜又陌生的，一段时间我对楼层的品牌有了一个初步的认识，期间我努力向老助理学习他们的管理经验、方法，以尽快胜任岗位需要。
来贵都的第一个月，最让我难忘的是自己独立带班。由于助理短缺，刚刚实习一周还不熟悉工作的我，被迫独自带班，当时压力很大担心自己做不好造成管理混乱，但没办法只好硬着头皮上，记得第一次开早会我很紧张，会开的不好，之后经过一个月的锻炼我逐渐适应。现在我明白我的职责主要是：系统的维护卖场经营秩序及日常管理和考核工作，对员工实行规范化管理，商品管理及处理客诉和突发事件。
二、现场管理方面
我们的管理是严格按照公司要求，结合楼层实际情况而进行的一种规范化管理，我们提倡人性化管理而非人情化管理。为此，我将从以下五方面去做：
1.坚决落实并执行公司的各项规章制度，对违反者严肃处理。
2.在遵守制度的前提下，对员工的管理要灵活。
3.加强对店容店貌的管理，做到干净整洁无杂物，给顾客留下良好的感觉。
4.加强现场巡视力度，保证良好的经营秩序，及货品安全，督促规范员工行为，及时处理突发事件。
5.努力学习产品知识灵活应对商品退换及客诉，提高工作效率。
三、工作中的不足
1.一些日常管理方面出现的问题处理的不够完美，对员工的管理还存在不足，现场货品管理仍是弱项，需继续学习。
2.对品牌风格，特色，面料的了解，员工思想专业知识培训方面有待进一步提高。
3.对待客诉方面，无法做到有理有据的去应对顾客的无理要求，处理退换货时容易冲动，今后因努力改正。
4.两个月来，总体管理水平较低。
四、今后工作计划
1.根据楼层的实际情况总结出一套行之有效的管理方法。
2.在量化考核标准一致的前提下，对不同的员工按其性格实行不同的管理，采用不同的沟通方式提高工作效率。
3.总结出一套应对客诉的行之有效的方法，提高解决客诉的能力。
来贵都的两个月是冲满激情的两个月，感谢公司为我提供的实践平台，让我从中学到许多实用的东西。在接下来的工作中我会更加努力，为公司的进一步发展做出应有的贡献。
公司管理人员述职报告5本人于20____年元月从事____有限公司公司消防安全管理工作，半年来，在消防安全这个岗位上，我从一个初学者到现在能够适应于消防安全管理，自我评价还算胜任，基本合格，为了更好地做好此项工作，现将自己近半年来的工作情况及工作表现，从以下几个方面进行总结汇报：
一、加强学习，提高素质
从事公司消防安全管理工作以后，我从基础开始学起，尽可能在最快的时间里掌握和熟悉岗位技能和业务知识，虽然过去也经常接触消防安全工作，但只限于皮毛，有高度而没有深度，更谈不上管理。在从事消防安全管理工作之后，就感觉到了身心的压力，力不从心力，我深知这是知识的匮乏和业务上的不熟悉所致，心里清楚，隔行如隔山，只有掌握了丰富的专业知识，才能在消防管理工作中得心应手，更好地为公司的消防安全管理工作。
在上任之际，就先给自已上了一堂职业道德课————要么不干，要干就干好，因此，抓紧一切时间，加强学习，提高素质，吸收能量，充实自己，除加强自身的学习外，同时积极参加区安全消防部门举办的各类培训，利用空余时间，与其他消防安全单位的同行进行取经学习，通过各种方式探讨和学习，使自己在这个岗位上很快适应，并能对日常消防工作中存在的问题及时得到解决，对于一些自己处理不了的问题，能相应地提出解决的方法，当好公司领导的参谋。同时为了更好地增强消防安全处置技能，还经常性地下载一些有关消防安全知识的资料进行补充学习，为科学合理处置消防安全工作中的问题打下坚实地基础。
通过一段时期的学习实践，我深深懂得了只有掌握了丰富的专业知识，才能在消防安全这个岗位上工作中得心应手，更好地服务于消防安全工作，才能使自身的综合素质得到了提高。
二、立足本职，爱岗敬业;
在过去的几十年中，本人一直在基层做管理工作，耳闻目睹了多少次的消防安全事故，从多少次血与火的教训中深知“隐患险于明火，责任重于泰山”并不是危言耸听。因此在担任公司消防安全管理员工作后，始终以加强培训教育为起点，发现和排除火灾隐患为重点，以确保消防安全生产为目的。在实际工作中，严格监督检查公司各部门及全体员工在实际工作中的不良行为和“三违”现象，确保在生产运行中，对消防安全通道、实施、器材保持不封堵、不挪用、不损坏、无任何理由占用疏散通道和不遮挡安全出口;不违章使用电器、私拉乱接电气电线等现象;在巡查中发现有不合格的及时修复，对损坏的疏散指示标志、应急照明灯，及时检点、维修和更换。
上半年，共查各种不安全因素达____多起次，下达消防安全隐患通知书__次，现场纠正“三违”现象达____余人次，更换灭火器械______多具，整理并制定公司各类消防安全规定、制度及岗位职责等____多个，坚持组织召集每周一次的安全专题会议，总结上周消防安全工作开展情况，布置下周具体及重点工作，同时还结合实际，适应形势，定期修订、补充和完善定本单位的消防安全各项管理制度，落实每半年开展一次灭火演练，并根据要求，不断完善消防安全应急预案。在实际工作中，我认真学习的执行上级有关消防安全方面的文件精神，主动掌握这方面的知识和基础理论，以严格、务实、爱岗、敬业的态度来督促、检查、纠正，抓好公司消防安全工作，
三、强化意识，扎实工作
1. 总则
1.1 为了加强对机械设备操作人员的管理，充分发挥机械设备操作人员的积极性和主观能动性，提高生产效率，防止各种机械事故的发生，延长机械使用寿命，提高经济效益，充分发挥机械化作业的优势，特制定本办法。
1.2 本办法适用于公司设备租赁中心范围内所有机械设备操作人员管理和交接班制度。
2.
组织与职责
公司设备租赁中心范围内机械设备操作人员的证件档案管理、教育、培训管理。
3.
管理内容与工作程序
3.1 机械设备操作人员的证件及档案管理
3.1.1
机械设备操作人员应体检合格，无妨碍作业的疾病和生理缺陷,必须经过安监局和质量技术监督局培训和考核取得操作证或公安部门颁发的机动车驾驶执照后方可上岗独立作业，学员必须在师傅的监护下进行工作。
3.1.2
机械设备操作人员必须持证上岗作业，并定期参加证件审验。
3.1.3
若未按本办法安排无证人员上岗操作，造成机械事故的，由项目部和生产经营单位负全部责任。
3.2
机械设备操作人员的技术业务教育与培训
3.2.1
加强技术业务的教育与培训是提高机械设备操作人员的素质和机械设备管理水平的重要途径，制定各类机械设备操作人员的培训计划。
3.2.2
对操作、保养、修理人员采取岗位练兵、专业培训、技术比武等方式提高技术业务水平，做到要求明确、办法具体、精益求精、一专多能。
3.2.3
各类机械设备操作人员的培训、考试、考核成绩应登记存档。
3.2.4
对机械专业技术管理人员采取在职学习、短期培训等方式，有计划、有目的地不断提高技术业务水平。
3.3
机械设备操作人员的岗位管理
3.3.1
对各类大、小型机械设备实行定机、定人、定岗的“三定”制度是机械使用中行之有效的管理制度，把人、机固定下来，确保机械使用过程中的每个环节、每项要求、每项工作都具体落实到每个人身上，做到人人有岗位，事事有专职，台台设备有人管理，责任到位。
3.3.2
一人操作一台或多台机械设备即为该机械设备负责人，承担其的岗位职责。多班作业或多人操作的机械设备应任命一人为总负责人。
3.3.3对主要机械设备实行组长负责制，组长应选择责任心强、有一定技术水平和组织能力的人员担任。
3.3.5实行多班作业，临时作业的机械设备操作工，必须认真做好交接班记录并对其进行必要的技术、安全交底。
3.4机械设备操作人员的交接管理
3.4.1机械设备交接班制度是保证机械设备正常运行的基本制度，必须严格执行。
3.4.2机械设备使用两班或三班作业的，必须进行交接班。交接班由上一班操作工与下一班操作工共同进行，双方应进行全面检查，按规定要求逐项交接，做到交接清楚明确，并认真填写交接班记录。
3.4.3交接班记录由值班操作工在交班时填写，要做到填写详细，字迹清楚，不得马虎了事。
3.4.4接班操作工要认真查阅交接班记录，确认属实后方能签字接班。
3.4.5交接班记录必须由双方签字后，交班操作工方准离岗。
3.4.6交接过程中交方要主动介绍情况，接方要主动了解情况。接班人未按记录查验，发生问题由接班人负责。
3.4.7交接工作中如果有解决不了的问题，双方应及时向领导汇报，取得解决。
3.4.8交接班的主要内容如下：
a)交清本班任务，技术要求及安全注意事项；
b)交清机械设备的实际运转情况，燃油、油、冷却液的消耗和准备情况；
c)交清机械的保养、使用、运转情况、及存在的问题。
d)交班的操作工负责搞好机械设备的清洁卫生。
e)
公司设备租赁中心相关管理人员随时进行跟踪管理，定期或不定期抽查交接班记录和交接班制度执行情况。
3.5机械设备操作人员的操作规程管理
3.5.1机械设备操作人员必须严格按照《机械设备安全技术操作规程》进行施工作业。
3.5.2操作人员在作业过程中，应集中精力正确操作，注意机械工况，不得擅自离开工作岗位，尤其在机械工作状态时，操作人员更不得离开机械。严禁将机械交给其他无证人员操作。严禁无关人员进入作业区或操作室。
3.5.3操作人员必须严格遵守机械设备的有关保养规定，认真及时地做好各级保养。正确操作，合理使用，严禁违章作业。经常保持机械处于完好状态。
3.5.4在工作中机械操作人员和配合作业人员必须按规定穿戴劳动保护用品，高空作业时必须系安全带。
3.5.5现场施工应具备为机械作业提供道路、水电、机棚或停机场地等必备的条件，并消除对机械作业有妨碍或不安全的因素。夜间作业应设置充足的照明，必要时安排专人进行指挥。
3.5.6机械进入作业地点后，施工技术人员应向操作人员进行施工任务和安全技术措施交底。操作人员应熟悉作业环境和施工条件，听从指挥，遵守现场安全规则。机械必须按照出厂使用说明书规定的技术性能、承载能力和使用条件，正确操作，合理使用，严禁超载作业或随意扩大使用范围，
3.5.7机械设备操作人员应检查机械上的各种安全防护装置及监测、指示、仪表、报警等自动报警、信号装置是否完好齐全，有缺陷时应及时修复。安全防护装置不完整或已失效的机械不得使用。
3.5.8机械设备不得带病运转。运转中发现不正常时，应先停机检查，并及时汇报修理，排除故障后方可使用。
3.5.9机械设备操作人员必须做到操作室、驾驶室内干净、整洁，保持车身表面清洁、无灰尘、无油污；工作结束后养成擦车的习惯。
3.5.10机械设备操作人员要及时做好日台班记录，对当日的工作内容做好统计，对工程外临工或临项及时办好手续，并做好记录，以备结帐使用。
3.5.11机械设备操作人员在工作期间严禁中午喝酒和酒后施工作业，如发现，给予经济处罚，造成的经济损失，由本人承担。
3.5.12凡违反本办法的作业命令，操作人员应先说明理由后可拒绝执行。由于发令人强制违章作业而造成事故者，应追究发令人的责任。
4.
检查与考核
4.1公司设备租赁中心主任负责对本办法的实施情况进行检查与考核，安全生产技术部予以监督、指导。
4.2 故意损坏、破坏机械设备的，责任人负责对损害的机械设备进行维修，维修的所有费用全部由责任人负担。经鉴定确无法修复的，由
相关管理部室和财务管理部作价由责任人予以赔偿。
5.
考勤考纪
5.1
迟到：指未按规定时间到达工作岗位。所有员工在上班时间不准迟到，在没有请假的情况下，迟到每次考核20元，迟到1小时以上的当天按事假处理。
5.2早退：提前离开岗位下班。员工在没有请假的情况下提前离开岗位，每次考核20元，提前1小时以上的当天按事假处理。
5.3旷工：在未经过同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班每次考核200元，并按公司有关制度处理。
5.4脱岗：在上班时间未履行任何手续擅自离开岗位。脱岗一次考核100元。
5.5睡岗：在工作时间内睡觉。
发现一次考核50元。
5.6做与工作无关的事：如玩手机，聊天等，发现一次考核50元。
5.7若因以上违纪造成事故的另行处理。
6.
现场工作人员工作时间要求：白班（早
7:50-12:50
下午14:30-20:00），夜班时间（19:50-8:00）。
关键词:新制度主义; 人力资源管理; 应用
传统的经济学和管理学都将“企业的目标是利润最大化”和“经济理性”作为既定的事实和分析的前提。在此基础上,人力资源管理被普遍认为是为了达到企业的目标,影响雇员的行为、态度和绩效的一系列活动和政策。而新制度主义学派则从另外一种视角,解释企业的行为,认为除了追求“利润最大化”的经济理性之外,企业的结构、决策和行为同时还受非竞争需求的驱动(如为了寻求“合法性”),表现为“规范理性”(Oliver,1997)。[1]近年来,新制度主义开始应用于管理领域,尤其是人力资源管理领域,成为西方人力资源管理研究的新热点之一。
一、 新制度主义理论主要回顾
在反思新古典经济理论和政治学中的行为主义理论的基础上,西方社会科学重新认识到“制度”对于分析现实问题的重要作用,新制度主义应运而生,在社会学领域、经济学领域、和政治学领域都有很大拓展。由于与管理学(尤其是人力资源管理)相交叉的新制度主义思想主要源于社会学,因此本文主要阐述社会学中的新制度主义理论。
制度是“具有高度弹性的社会结构。它由文化认知因素、规范因素和规制因素构成,与相关的活动和资源一起提供社会生活的稳定性。制度不仅包括正式的规则、程序或规范,而且还包括符号系统、认知规定和道德模板。制度要素的载体很多,包括文化模式和认知图式,表征和社会逻辑,关系系统和社会网络,日常事务或以习惯行为为形式的结构性活动,还有人工制品等(Scott,2001)”。[2]社会学对制度的定义较为广泛,它将文化也包括在制度范围之内,研究的重点不仅包括正式的规则、程序和规范,而且更侧重于由符号、认知图示和道德模板构成的引导人类行动的意义框架。
制度如何影响行为是新制度主义理论讨论的核心问题之一。主流经济学理论强调人们的行动是基于理性计算之上的。他们假定,个体行动者总是最大限度地追求由他们特定的偏好所给定的目标。他们在所有可能的行动方案中总是选择那些能够最大限度上使自己获益的行动。新制度主义则与此相反,认为个体的行动并非完全基于理性的影响,有时个体所持有的价值观会引导着个体的行为。根据前面我们对制度概念的理解(制度还包括文化、惯例等非正式制度),个体被认为深深嵌入于这种由符号、风俗和惯例所组成的制度世界之中。制度对行动者的行动具有决定意义,它不仅为个体的策略性互动提供信息,更重要的是,它同时也影响着个体行动者的自我认同,决定着个体行动者的偏好。
新制度主义还强调组织遵从“合法性”的普遍性。当然,这里的“合法性”并不仅仅是指通常意义上的正式法律机制,“合法性”还包括了文化、价值观念、惯性等非正式制度对组织行为的影响。合法性机制诱使着或迫使着组织采纳在外部环境中具有合法性的组织行为或结构。因此,组织目标具有复杂性。一方面,组织要遵循效率原则,达成既定目标;另一方面,面对制度环境,组织生存的“合法性机制”迫使组织不断的改变自己的目标。因此,在许多情况下,企业的目标、结构与行为都呈现出复杂性的特点。
二、 新制度主义理论在人力资源管理研究中的应用
通过新制度主义理论的回顾,我们认识到人是“制度人”,“并非人力资源管理的所有活动都是企业根据组织战略目标理性决策的行为,事实上,人力资源管理活动是受到诸多外力影响的结果(Wright & McMahan,1992)”,[3]企业的人力资源管理同时也受制度因素的影响。由于新制度主义理论可以解释过去单纯人力资源管理理论所不能解释的组织现象,在过去的十年中,有不少学者开始尝试将新制度主义理论应用于人力资源管理领域中。
一些学者将新制度主义理论应用于跨国公司人力资源管理问题,如Ravi(1997)[4]将制度环境因素引入战略人力资源管理模型,以印度为例,运用访谈、个案分析的方法,证明跨国公司的国际战略与东道国的制度环境同时对东道国的人力资源管理产生影响。Allen(2003)[5]继续沿着这一思路,探讨了制度环境对跨国公司的独资子公司外派管理人员的选择的影响。通常而言,向子公司外派管理人员是增加对子公司的控制以及在组织内进行知识传播的一种有效途径,然而向东道国外派管理人员会受到东道国法律的一定约束。Allen以自德国、日本及英国的在美独资子公司为样本,调查发现,公司的强势文化、母公司的核心业务等因素是母公司向子公司外派管理人员的正相关因素,制度环境也是影响因素之一,虽然其影响并不显着。Boselie,Paauwe&Richardson(2003)[6]将控制/承诺人力资源管理理论与新制度主义理论结合,研究人力资源管理受制度因素的调节,与组织绩效的关系。他以DiMaggio制度来源的分类为基础,建立了一个模型,认为人力资源管理的战略、政策与目标受到来自强迫性机制、模仿机制、社会规范机制这三个制度因素的影响。他以荷兰的三类受制度因素影响不同的行业组织——医院、旅游业与地方政府为样本(样本个数为132),通过实证分析证明,制度性越强的组织(如医院与政府部门)其人力资源效果越低。
我国正处于从计划经济向市场经济转轨的过程中,与成熟的西方市场经济国家相比,我国的企业所受的制度影响要更为深厚。因此,将新制度主义理论应用于我国企业的人力资源管理领域,尤其能够全面解释目前转轨时期具有独特制度背景下的中国的人力资源管理实践。如Ding,Goodall &Warner (2000) [7]考察了九十年代以后中国的企业改革对人力资源管理实践的影响。具体来讲,长期在人们心中形成的以“铁饭碗”为特征的改革前国企人力资源管理方式已成为一种“组织惯性”,该文研究这种“组织惯性”在多大程度上影响着改革期间企业的人力资源管理方式。文章假设中国不同所有制、不同地区、不同规模的企业人力资源管理实践差异显着。调查样本来自中国南方沿海城市及北方内陆城市的六十二家公司,通过采用访谈、问卷调查结合的方式收集了定性与定量数据,结果是不同所有制企业的人力资源管理实践差异显着;不同地区的企业之间的人力资源管理实践的差异假设得到了部分证实;越大的企业(大部分为国企)在人力资源管理实践变革中所遇到的组织惯性越大。随后Ding &Akhtar (2001) [8]进一步以上海、南京、广州三个城市的326家企业(企业分为两类:合资企业与国有企业)作为样本,同时考察制度因素与战略因素对人力资源管理实践(保留员工、激励员工、培训员工等)的直接影响与间接影响。制度因素包括组织所有权、组织年龄及组织规模。战略因素包括低成本战略、高质量战略及创新战略三类。实证结果表明,组织的所有权与企业人力资源的战略角色是解释企业选择人力资源实践的主要变量,而组织年龄与规模对人力资源管理实践的影响有限。与低成本战略与高质量相比,创新战略更容易影响企业的人力资源管理战略。Zhao(2004) [9]以Walder的双通道模型为基础,研究了中国改革前(1949--1979)与改革时期(1980--1994)的人力资源管理实践中晋升模式的变化。他们考察了两种制度化的职业通道——行政通道和专家通道:行政通道负责执行国家政策和组织的管理工作,而专家通道负责组织内部的技术性工作。他们提出假设:改革前阶段与改革时期相比,企业的晋升标准和晋升机会显着变化:改革期间,更多地进入企业不久的、受过了教育的管理者获得了较大的晋升机会;行政职业通道比专家职业通道更容易受到宏观政治的影响,与公共部门相比,改革期间非公共部门的晋升模式变化更为显着。Zhao的调查样本来自我国六个省的十四个城市(样本个数为3500名),因变量为晋升事件,自变量包括教育水平、政治面貌、行政与专家系列、组织部门,控制变量是组织特征。实证分析表明,制度环境在中国组织内部晋升模型中起着关键性的作用。蒋春艳,赵曙明(2004)[10]以香港的248家企业为研究样本,研究了企业规模、所有国和行业三个企业特征对人力资源管理实践的影响。结果发现企业规模是香港企业人力资源管理实践的一个重要决定因素,相对于小企业而言,大企业通常更多地使用人力资源计划、正式的招聘程度、系统的培训和内部劳动力市场,以证明其企业具有更大程度的“合法性”。
三、 启示及研究展望
随着经济改革开放的不断深入,西方的现代人力资源管理的概念和理念得到了很大程度的普及,应该值得重视的是,研究中国的人力资源管理必须将其放入中国独特的转轨背景中,中国独特的转轨过程意味着,旧的经济运行机制以及旧的管理机制已经被打破,但仍然起着不可忽视的作用;新的管理机制正在建立但并不完善,这使得我国的人力资源管理背景呈现出复杂的情况。将新制度主义运用于我国转轨背景下的人力资源管理领域,可以回答过去所不能回答的一些问题,为我们勾勒更加全面的人力资源管理框架提供了强有力的支持。
未来的研究可以朝着以下几方面发展:一是在研究内容方面,将研究范围由单纯探索制度对人力资源管理的影响扩展到制度是通过何种机制对企业的人力资源管理甚至企业的绩效发生作用的,二是研究方法方面,由目前较多运用问卷调查的方式进行实证研究扩展到同时采用质的研究和量的研究方法,以便对此进行更深层次的描述和剖析;三是在实证研究方面:既要采用横截面的数据,又要采用纵向的数据,以期动态地研究制度环境中的人力资源管理。
参考文献:
