发布时间：2022-06-27 12:38:33
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的采购供应链管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：采购供应链；合格供方；确定分析；核心研究
供方是企业生产经营采购供应链的源头，供方具体指的是向企业提供生产原材料的企业或者个人，大的可以是原料生产企业，小到原料批发商。而在企业生产经营活动开始之前一般都会有专业的采购员在市场上寻求可靠的供方，而合格供方的确定是有着很多考虑因素作为前提，比如生产成本、供方规模、供方信誉、供方产品质量等，这一环节的工作在企业采购供应链管理当中直观重要，俗话说“货比三家不上当”。但是，生产企业的合格供方的确定不仅仅是货比三家这么简单。
一、采购供应链的核心问题
采购供应链的核心问题就是生产原料的采购价格以及原料质量特性，这里的质量特性不仅仅指的是原料的质量而是以原料的质量为前提，还包含原料的物流、供应周期、售后服务等，而采价格指的是原料的最优价格。两者相辅相成，作为采购供应链的核心问题，这也就是我们常说的性价比，企业采购原料时对于性价比的要求比较高，采购人员一般要以公司的生产质量以及生产成本为标准，比如近年来我国经济不断发展，其发展的速度让世界为之惊叹，许多工业的发展更为明显，但是随着经济发展到了一定的程度各种问题也就随之而来，如环境问题、效益问题等，于是许多企业的生产经营就受到了一定的限制，许多企业正在面临着发展方式的改变以及产业的转型升级。所以对于采购供应链当中原料性价比的要求越来越严格。
二、企业采购供应链管理中合格供方的确定方式
对于合格供方的确定在企业的采购供应链管理当中都有着一定的要求。企业的生产活动对于原料的要求比较高，而选择合适的原料供方则是企业采购人员的主要工作之一，对于供方的确定方式有着以下几个方面的要求。
1.质量问题
首先在企业的采购活动当中，无论价格如何以及售后服务如何，一定要将原来的质量放在第一位，这不仅仅是对企业的生产成本进行考虑，更重要的是企业的生产质量，为企业的信誉做保障，所以对于供方选择的首要条件就是原料必须有着过硬的质量。则采购人员的工作就是需要在数量较多的供方当中进行原料质量的对比或根据质量部门的统计数据，排除质量差，然后在质量优中选优。
2.价格问题
在保证原料的质量之后，还需要对企业的生产成本进考虑，而一般的生产企业采购当中，对于价格的要求有着一定的限制，“便宜没好货，好货不便宜”是其中的一个衡量标尺之一，所以对于采购人员选择的不仅仅是低价格，而是要选择适当的价格，这个价格不仅仅指的是其供方的产品价格，还包括运输服务、售后服务以及供货周期等，选择最优性价比的供方，另外由于市场供求关系的影响，对于某些企业的生产原料可能存在着一些时价的现象，也就是说不同的时间，原料的生产数量不同，所以价格也不同，而企业的生产经营活动不能停止，所以原料采购人员要将这一因素放在供方确定的因素范围之内。一些大型企业往往都会通过对外招标的方式，根据不同供方的报价选择最优的供方。对于采购价格的确定还有一种侧面的解决方式，就是增加原料的利用率，优化资源配置，在企业对原料进行采购工作之后，将原料进行合理的分配，通过企业内部生产技术和生产工艺的创新，提高原料的利用率，减少高价原料的使用，增加低价原料的使用等。这同样起到了降低原料价格，控制生产成本的作用。
3.采购地点分析
对于企业的采购供应链管理而言，根据不同的企业制定不同的采购区域，有的企业的生产原料需要从国外进口，就应该将采购区域放在国外的某个区域，而有的企业原料可则没有那么复杂，就大多数企业而言，其生产原料的采购区域大多在国内，而这时就要综合企业生产经营的各方面因素确定企业的采购区域，一般而言，企业的采购区域实行就近原则，也就是说尽量靠近企业的生产基地，这样对于企业的生产周期以及原料的物流运输都有着一定的好处，生产周期是企业经营当中重要问题之一，缩短生产周期就是降低企业生产成本以及提高企业经济效益的方式。而在进行生产原料采购的同时必须将企业的生产周期放在考虑的范围之内，采取就近采购原则对于生产企业而言有着四点有利之处。第一、降低企业原料的运输成本。第二、及时的材料供应可以缩短企业的生产周期，为企业谋取更多的利益。第三、在原料出现问题时，便于企业与原料商家及时的沟通解决，第四，增强企业供应链的稳定性以及售后服务的时效性和扩大服务范围。
4.将供应商的服务放在采购考虑范围内
企业的生产原料的采购不仅要考虑原料的供应周期以及原料的质量与价格，对于原料的售后服务也有着一定的要求，除去生产成本与周期以外，将原料价格与售后服务进行分析，比如现在有甲、乙两家供应商，供应商甲所提出的原料价格比较高，但是对于物流运输、质量检测、产品服务与沟通等工作比较到位，而供应商乙所提出的原料价格比较低，但是对于售后服务没有太大的保障，比如可能存在出货速度慢、产品质量不稳定等问题，虽然企业选择乙供应商之后可以在一定程度上降低原料采购成本，但是在后来的出货慢、质量不稳定等方面出现问题，不仅仅会影响企业的生产周期，甚至对于企业的生产经营活动造成影响，导致企业的信誉受到损失，两者相比甲供应商要更为靠谱，乙供应商则是得不偿失。所以在选择供应方时要考虑供应方的售后体系完善程度，这样才能进行长久的合作，达到双方利益上的共赢。
5.对于采购人员的要求
对于采购人员而言，在进行采购活动过程当中，其专业素质是决定采购活动整体质量的重要因素，比如说原料的质量问题以及生产方式的问题等，采购人员不仅仅需要对企业的生产成本与生产效益进行利益的权衡，还需要对供应方的生产方式进行考察，一定需要一套完善的采购体系。首先采购人员要考虑采购区域的原则，将采购区域与企业生产原料的运输物流、售后服务、生产周期结合在一起。另外在确定采购区域之后，对生产原料质量进行确定，其中包括供应方的原料来源、生产方式、生产工艺、质量检测等，然后对原料的价格进行考察，将原料的价格与供应方本身的服务水平与质量进行结合，然后在考虑综合价格，需要客观的考虑企业整体的生产成本，需要有着长远的目光。然后对原料供应商的信誉口碑进行考察，选择合格的供应方。
三、结语
对于采购供应链的合格供方选择需要站在整体的角度，客观的考虑，其主要的目的就是在保证企业生产周期与生产质量的前提下降低企业的生产成本，提高企业的生产效益，所以需要整合所有的条件对供应方进行选择，进行多方面的考察。
参考文献：
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[关键词]供应链；采购管理；战略伙伴
[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02
企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。
1 供应链管理的概念
企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。
值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。
2 供应链管理模式下采购管理的地位变化
供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。
由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。
3 供应链管理模式下采购管理的策略
3.1 全面采购策略
全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。
3.2 分层采购策略
分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。
3.3 竞争导向策略
供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。
4 供应链管理模式下采购管理的实施方法
4.1 选择合适的供应商
企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。
4.2 加强对采购物料的分类管理
长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。
4.3 培养长期合作伙伴关系
企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。
总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。
参考文献：
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[关键词]供应链 采购 管理
一、供应链管理环境下采购的特点
供应链采购是指供应链内部企业之间的采购,即供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货,供应商企业将货物供应给需求企业。从采购性质来看,供应链采购是一种基于需求的采购,需要多少就采购多少,什么时候需要就什么时候采购,采购回来的货物直接送需求点进行消费;供应链采购同时又是一种供应商主动型采购,由于供应链的需求者的需求信息随时都传送给供应商,所以供应商能随时掌握用户需求信息,能够根据需求状况、变化趋势,及时调整生产计划、补充货物,适时适量地满足用户需要。由于双方是一种友好合作的利益共同体,如果需求方的产品质量不好、销售不出去的话,供应商自己也会遭受损失,所以,供应商会主动关心产品质量,自觉把好质量关,保证需求方的产品质量。供需双方为了能在市场上占有一席之地、获得更大的经济效益,分别从不同的角度相互配合、各尽其力,所以在采购上也是互相配合,提高采购工作效率、最大限度地降低采购成本、最好地保证供应。
供应链采购与传统的采购相比,物资供需关系没变,采购的概念没变,但是,由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系,采购是在一种非常友好合作的环境中进行,所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化:
1. 从传统的为库存而采购转变成为订单而采购(即为需求而采购)
在供应链管理模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的,然后,制造订单再驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流速度和库存周转率。
2. 使采购管理从事后把关转变为事中控制(即外部资源管理)
正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,在供应链管理采购模式下,采用新的供需合作模式,增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作,这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应,并对产品的质量进行事中控制。
3. 从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变
与供应商建立战略合作伙伴关系,改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系,首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险,如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等;其次通过共享库存数据,从而使采购的决策过程变得透明,以减少需求信息的失真现象;同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商,为共同解决问题提供便利,不必为日常琐事消耗时间与精力;另外,通过合作伙伴关系,供需双方都能降低交易成本,并避免了许多不必要的手续和谈判进程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
4. 买方主动型向卖方型转变
就采购而言供需双方都有利益:买方获得物资保障生产;卖方销售货物获得利润。所以既然买方可以主动,则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来,卖方的主动更富有效率和效益,因为它不但为买方节省了采购业务,而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约,真正实现了供需双方的“双赢”。
总之,供应链采购的实质,就是充分利用企业外部资源、利用供应商自己的作用来实现企业采购的工作,让供应商对自己的产品负责,对物资的供应负责,实现无采购的操作,大大节省了一大堆繁琐、费力的采购实物工作,这样既降低了成本,又提高了效率,实现双赢。
二、准时(JIT)采购――供应链管理思想的贯彻实施
如前所述,在供应链环境下的采购模式与传统采购模式的不同之处在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作,也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作,采购方式就必须是并行的,当采购部门产生一个订单时,供应商即开始着手物品的准备工作。
要实施准时化采购,有三点是十分重要的:第一、选择最佳的供应商,并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石;第二、供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙;第三、卓有成效的采购进程控制是准时化采购成功的保证。要做好这几点,首先,一支专业化的高素质采购队伍对有效实施准时化采购管理至关重要。这些人员不仅要对准时化采购管理有充分的认识和了解,同时还要能对供应商进行认定和评估,包括对供应商的信誉及能力等,并能与供应商谈判签订有效的准时化订货合同等。具体操作上可采用培训、招聘等方式。其次,精选少数供应商建立伙伴关系。选择供应商应考虑:产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格与其他供应商的可替代性等。正确评价供应商,对供应商进行考核,向符合要求的供应商发放签证,不符合要求的予以删除,优化供应商结构,逐步与供应商建立长期合作伙伴关系。例如,某钢铁企业在运用供应链管理模式进行采购管理,其采购部新成立了市场客户管理部门,对供应商进行考察、评价、分门别类建立供应商信息管理库,把供应商分成A、B、C、D四类,对A类供应商进行重点管理,作为企业的重点战略合作伙伴,依此类推。实践证明,这一做法是行之有效的,使企业在煤炭市场极度紧张的情况下,与之建立中长期战略合作伙伴关系的单位,其发运量占到供应总量的85%以上,确保了生产的顺利进行。在煤炭市场价格不断上扬的情况下,这些单位对该企业涨价幅度最低。目前该企业炼焦煤到厂价比周边钢厂低10元～20元/吨。如按全年160万吨计,则一年的采购成本比周边钢厂低1600元～3200万元。
参考文献:
[关键词]供应链管理；铁路企业；采购价格
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037
1 供应链管理与价格的关系
关于供应链的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的定义为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以及一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；在我国，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”。
采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。
企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业节约成本、提高效益的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。其总体目标是以合适的价格获取最合适的商品。
采购价格管理作为采购管理的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。①降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从源头减少企业的经营成本。有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60%～85%，计算机业占60%～80%，汽车业占60%～80%，电子产品业占50%～70%，制药业占25%～50%，服务业占10%～40%，钢铁业占75%，轻工业占80%。运输业的特点就是固定资产比重占比大，流动资产占比小，相应的采购成本也占据了企业成本的很大一部分。采购价格管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。②提升企业的运营效率。采购价格管理将企业内部各部门的需求信息进行了整合，并依据产品的需求、价格的需求制定了细致的采购计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。③增强企业的竞争力。采购管理促进成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的有效途径。除此之外，采购价格管理可以提高企业的谈判能力、对产品市场的分析能力，是企业外部竞争力提高的重要推动力。
不同产品的供应价格影响因素的构成
采购供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物流供需管理，产品设计与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
采购供应链管理一般遵循以下原则：
一是内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。二是纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。三是信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚至是产品需求预测等，都要保持信息畅通。四是风险共担。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险，收益共享。
企业实行采购供应链管理同样存在许多困难，如：①供应链管理成本较高，企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。②部门之间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。③担心部门利益受损。供应链管理需要信息共享，企业会以商业机密、商业信息保密为由，阻碍供应链管理实施和推行。因此，在企业内推行采购供应链管理之前，需要先妥善解决好以上问题。
2 铁路企业采购价格管理现状
2. 1 重采购管理，轻物流管理
铁路企业为了保证运输生产的顺利进行，在采购设备物资时比较重视采购的过程，而容易忽视采购的物流管理。采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。前者是通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移；后者是一个通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置转移，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成。现实工作中，铁路企业在谈判、定价过程中花费较大精力，却比较轻视其他环节。应该看到，采购不仅仅是产品本身的价格，其他步骤都会影响到产品的总成本。
2. 2 重价格管理，轻价值管理
价值管理贯穿于企业管理的全过程，采购管理亦不例外。铁路企业在采购管理过程中，“秉承”着用低廉的价格去获取产品的理念，在如何压低对方价格的问题上动足了脑筋，认为只要低价采购就是节约了成本，赚到了利润。众所周知，价值是价格的基础，价格是价值的表现形式，一次购买产品的行为不仅是商品与货币交换的表象，同时也是商品自我价值实现的过程。铁路企业采购商品忽视了商品本身价格以外的因素，比如采购的规模效益、产品的售后等。
2. 3 重风险管理，轻利益共享
风险管理的目标是要以最小的成本获取最大的安全保障，由于铁路行业管理体制特殊，铁路企业管理思维传统，手段单一，造成企业和企业经营者不愿承担风险，风险承受能力几乎为零。因此，在风险管理方面显得尤为谨慎，只要存在风险可能的，无论是否存在收益，都是敬而远之。利益共享的基础是合作，铁路企业一定程度上属于垄断行业，与外部单位合作较少，正是基于这种传统，铁路企业无形之中缺少了合作共赢的经营理念。
3 存在问题及分析
3. 1 价格最低的传统思维
传统思维认为购买产品的价格最低就达到了成本最低的目标。其实，以低价格买进产品只是降低企业运营成本的一个方面。企业为购进产品需要付出的成本还包括运输成本、仓储成本、返修成本、管理成本等，这些成本的发生都直接或者间接构成了产品的购买成本。铁路企业需要全方位的考虑采购价格包含的各类因素，综合考虑可能发生的间接成本和隐性成本，通过一揽子谈判实现总成本最低，避免揪着价格的问题因小失大。
3. 2 习惯或受制于供应商
铁路企业采购的产品品类繁多，面对的供应商也是鱼龙混杂，良莠不齐。企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是国内或者国际最优秀的。这个时候容易形成一种惯性思维，即需要采购产品时，就找经常合作的几家供应商，而疏于或者惰于去寻找和发现新的供应商，价格往往也会形成思维定式，习惯参照过去的价格，无法和市场价格进行有效对接。另外一种情况，铁路企业近几年基础建设、技术装备、运输的科技含量实现跨越式提高，但许多核心技术、核心设备还受制于国外厂商，因此在产品价格方面没有话语权，形成了一定意义上的市场垄断，铁路企业是价格的接受者，而不是决定者，要降低企业的运营成本，改变这种现象迫在眉睫。
3. 3 单兵作战影响整体效益
铁路运输是一个庞大的综合性企业，它不仅具有一般大工业企业的性质，还是一部大联动机。相对于铁路运输生产由车务、机务、工务、电务、车辆等很多部门共同完成，在经营管理方面就没有这么高的要求。特别是在部门利益和集团利益的作祟下，经常会发生采购工作由一个部门“说了算”的现象，在产品价格、品质、服务等方面，相关部门无法发挥参与、建议、监督的作用，最终导致采购价格过高，质量规格不符，以及其他给企业造成损失的情况，直接影响了企业的整体效益。另外，铁路企业发生对外业务时，不善于和别人开展合作，从而造成了对外也是势单力孤，无法形成集团效应。
3. 4 运输安全和经营效益的博弈
安全是铁路运输的生命线，是运输生产永恒的主题，铁路运输安全不仅影响着企业本身的生产效率和经济效益，也对社会和经济造成重大影响。近几年，由于种种原因，铁路行业发生了类似“4. 28”胶济线铁路事故、“7. 23”甬温线铁路事故，造成了重大人员伤亡和财产损失。此后，安全更是被提为重中之重，安全的投入也大大增加。由此带来了安全和效益的平衡问题。为了安全而不计成本的投入，不计价格的高低，偏离了企业的生存之道，是不可持续的。
4 基于供应链管理的对策与措施
传统意义下“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格，从合适的供应商处获得正确的产品和服务等”的采购模式，已远远无法满足现代企业生存和可持续发展的要求。建立开放竞争环境下的现代采购供应链管理，打造价格形成关键链条，推动整体供应链优化，降低企业总成本，建立与之相匹配的采购价管理格模式尤为重要。基于供应链管理的采购价格发生的变化包括：①简单购买转向开始参与决策，价格的分析、判断和制定等。②价格最低转向总成本最低。③单独的职能部门转为共同参与，合力共为。④采购的职能由简单的压价更倾向于提升价值贡献。
4. 1 采购价格管理流程再造
目前铁路企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据铁路总公司、铁路局、基层站段的不同权限，分为集中采购（包括联合采购），铁路局分散收货分散付款（或总公司集中付款）；铁路局集中采购、基层站段分散收货分散付款（或铁路局集中付款）和基层站段分散采购分散付款三种模式，其中以前两种模式为主。集中采购集中付款分散收货能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出比较高的要求；分散采购分散付款分散收货便于铁路局、基层站段及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。对于采购价格而言，理论上是谁采购谁负责价格管理，采购主体需要与供应商确定价格。因此，完善和优化企业内部的采购定价流程，把两种模式的优点进行整合，提升采购价格管理的针对性和有效性，是采购供应链管理下的采购定价发展方向。
4. 2 加强供应商战略关系合作
采购供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对产品价格的市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种资源配置最佳状态。现实竞争中，供应商有寻求铁路方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性越发增强的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与铁路企业进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本。同理，铁路企业在与供应商接触过程中，也应该以精诚合作为原则。战略合作关系的建立，有利于共同抵御外部风险，加强整个采购供应链的竞争力，实现双赢甚至共赢的目标。
4. 3 创建信息共享机制
信息流程是企业内员工、客户和供应商的沟通过程，以前靠电话、传真，甚至见面达成信息交流目的的时代已经一去不复返。随着铁路产品市场开放程度提高，专业设备、产品的竞争也变得日趋激烈，谁掌握了供求信息，谁就赢在抢占市场的起跑线。基于供应链管理的采购价格管理实质是通过企业间的互补实现产品采购总成本的最低。要达到这个目的，必须依靠现代化信息通信技术。因此，铁路企业要把信息化建设作为关键工作来抓，充分利用现代信息技术，最大限度公开企业产品需求信息，促进信息在供应链各成员之间的共享，以便形成竞争优势和规模优势，最终使产品价格公开透明，节约企业的采购成本。
4. 4 打造供应链共同体
针对设备维修服务类采购，铁路局管辖范围内多数企业设备工程相同或相近的由铁路局主导或协调工厂主导，邀请该类产品的实力供应商组成统一的跨单位、跨职能的供应链规划小组，制定统一的运作规划，可通过结盟合作、委托运营等方式吸引供应商积极参与设备维修、功能维护，从而为核心供应链创造价值，形成供应链共同体。
铁路企业在实施供应链价格管理时应注意以下问题：
一是建立供应链合作伙伴关系时应注意企业间的业务关联性，关联程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以缩短相互之间的磨合过程。二是目前很多铁路企业的机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，一定程度上限制了供应链价格管理作用的发挥。三是铁路企业自主开发能力弱，技术人才缺乏，特别是缺少具有自主知识产权的技术和产品开发能力，较难形成具有核心竞争力的供应链主导企业。
铁路企业作为大型国有企业，改革发展任重而道远，必须摒弃过去落后的管理思维和传统的管理方法，运用最前沿的企业管理理念，以价值最大化和合作共赢为基础，打造供应链管理下的采购价格管理新体系。
参考文献：
一、供应链与煤炭企业物资采购供应链的管理
供应链管理又被称为ERP管理，具体来说，供应链的发展经历了一个缓慢以及艰辛的过程，它的内容以及外部延展程度正不断得到全方位的补充以及拓展。现在所讨论的供应链通常指的是通过一般制造企业或是通过市场制造行业采用为终端客户达成的一整套完整构成系统。其着重的是如何采用终端网络来吸引最终客户。
供应链管理的含义是广泛的，但是，一般来说主要是利用供应链的理论知识对于企业的各种生产过程中的行为进行全方位的管理。现代企业的供应链管理常常都需要通过当代信息技术化的管理法则来完成管理的主要内容包括当代企业在供应链中的各种物流、资料流以及物料流等等不同的流向以及相关规则实行普通当代化的信息技术方式来对这些各种形态各异、功能不同的经营手段进行管控，还要对供应链的各种特征进行相关的管控。而对于煤炭企业，物资的采购、运输、验收、发放、库存管理等等不同环节更加需要进行管理以及管控，但是具体的操作过程没有发生改变。
对煤炭行业来说，供应链物料的采购无疑是把供应链的相关理论知识运用到供应链具体的管理当中。它主要包含了以下几个方面的内容：物资的采购以及运输，物资的验收、发放、库存管理以及其他方面的内容。通常来说，供应链物资采购的具体管理模式主要指的是在物料采购过程中，为了能够使其能够发挥稳定连续的作用，采取管理学原理的相关理论知识结合供应链管理的相关理论知识而进行的采购供应链管控。通过此种方式能够最大限度地使采购有助于生产，保证生产过程中各种活动顺利进行。
二、煤炭企业物资的特点
煤炭企业作为一种工业企业，有着大多数生成制造型企业物资需求的共同特点；而另一方面作为非典型性的生产制造企业――采掘行业来说，煤炭企业物资又具有其独有的特征。煤炭企业采购的物资数量巨大，品种繁杂，而且近年来煤炭企业合并重组后大都通过集中采购方式降低采购成本，因此每个煤炭企业的物资供应规模都是相当庞大的；而且煤炭企业的物资直接关系到生产的安全性，与广大采煤工人的生命息息相关，因此也加大了煤炭企业物资供应的责任与难度。为了解决煤炭企业物资采购中的种种问题，首先要对煤炭企业所需物资的特点进行深入的研究，才能从中找到问题产生的根源，有针对性采取策略。煤炭企业
物资地主要特点有以下几个方面：采矿工艺多种多样，物资需求各异。煤炭企业采矿工艺直接影响到企业物资采购的种类和数量。根据综合分类的方法分为井工开采方法和露天开采方法两大分类；按煤矿开采工艺分类的方法又分爆破采煤法、普通机械化采煤法、综合机械化采煤法、水力采煤法、气化采煤法、房柱法、深孔爆破法、充填法等多种形式每种采煤工艺所使用的物资种类、数量千差万别，不可能找到行业统一的物资分类结果，必须结合企业的生产工艺制定适合自身的物资分类方法。
物资种类繁多，采购过程控制复杂。一般规模的煤炭集团物资分为主要物资和辅助物资两大类，所使用物资的品种在两万至五万多种，主要包括设备、配件、钢材、木材、化工、五金、电料、建材、杂品等。其中设备备件的供应管理又具有一定的特殊性，辅助物资类涵盖的物资品种最为繁多。品种繁多的物资给供应管理带来了极大的难度，许多物资外观相近但规格型号不同、用途不同，给物资分类工作带来混乱，容易使采购需求计划出现错误，加之各类物资采购供应商、途径不同，整个采购过程十分复杂。
物资需求多为消耗品，不构成最终产品。煤炭企业生产中广泛使用到多种多样的材料和设备配件，品种名称和规格型号十分繁杂，而且在生产过程中这些消耗的物资并不构成煤炭产品的实体。矿山采掘一般需要大量的物资投入，炸药、燃油、支护材料等消耗品的需求量很大。虽然这些物资消耗不构成最终产品实体，但在煤炭的直接生产成本中占有很大比例，是煤炭企业生产成本的重要组成部分。
三、供应链视角下煤炭企业物资采购与传统物资采购的差别分析
（一）供应链下的煤炭企业采购是一种战略行为
一般来说，传统的煤炭企业采购思维模式与新兴形成的思维模式是有着巨大区别的，传统的煤炭企业采购模式只是从物资采购到物资的验收、发放、库存管理流转的一种简单过程，但是，新兴的煤炭企业采购已经不再是单纯地从物资采购到物资的验收、发放、库存管理的全过程了，新兴的煤炭企业采购还包含了从战术到战略的一种转变过程，这种转变使煤炭企业行业的采购模式不再单纯地只是讨价还价的买房与卖方之间的单纯关系，它牵涉了多个层次的多个渠道，并不只是凭借简单买卖关系来获得利益，那是停留在原始模式上的一种买卖关系。那样的买卖关系缺乏一定的科学性以及合理性，在煤炭企业采购这种思维理论的领导之下，煤炭企业采购已经成了买卖双方共同获利的一种盈利模式了。
（二）供应链下的煤炭企业采购是一种集中采购行为
正如相关资料所说，一般意义上的煤炭企业采购就好似一盘散沙，毫无自身的集中性质。而对于煤炭企业的采购来说，集成性质是非常重要的。这是由煤炭企业的本质所决定的，因为从本质上来说，煤炭体积庞大、很难运输，但是煤炭企业的现实情况是项目分布广、分散、偏远，交通不便，项目施工工期短，工序转换频繁，计划性差，使用的物资品种繁多。如果不能将其融为一体考虑，进行集中采购管理的话，后果将会是非常被动的。如果将煤炭企业采购的各个环节隔离开来，最终会造成既浪费了人力、物力、财力，又不能达到理想状态的情形，这会令从事相关工作的行业人士倍感头痛。煤炭企业的物资集中采购管理是煤炭企业采购的动力源泉所在，良好的集中采购管理煤炭企业采购管理能够又好又快地促使煤炭行业的发展进步。
四、供应链下煤炭企业采购的利益协调机制
供应链下煤炭企业间的合作行为需要有配套协调机制来做保障，如果只靠煤炭企业的主动自发性，则必然会引发供应链企业关系的不稳定。供应链下煤炭企业采购的本质是供应链下企业之间基于某种契约保障的合作问题，无论是横向还是纵向合作都需要依靠煤炭企业间的契约机制来保障合作采购顺利开展。
关键词：供应链：全球化；供应风险；合作：价值创造
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-1894(2008)01-0013-05
随着中国加入WTO，中国经济与世界经济的融合进一步加深。越来越多的跨国公司的进入带来了全球化的供应链，诸如西门子、通用汽车这样的大公司都是在全球采购和在全球销售的公司，众多中国企业也越来越多地涉入到全球供应链中，它们在其中不仅是供应商，也是采购商。这些企业从国外大量进口各类商品，从电脑芯片到铁矿石，从高档奢侈品到普通农产品。
供应链的全球化为供应管理带来了挑战和机遇。首先，全球化的供应链更加复杂，信息沟通问题、价格波动问题以及利益的争夺给供应链带来了更多的风险；其次，全球化的供应链也带来了多样化的实践和理念的碰撞；再次，全球化的供应链变革更为剧烈，随着供应链中企业提供的价值的变化，企业在供应链中的地位也在不断变化。这些都对企业的采购供应管理提出了更高的要求。
与跨国公司不同的是，许多国内厂商对采购的认识还停留在其作为职能的认识上，而跨国公司已经从战略高度去认识采购职能。早在20世纪70年代西方学者就提出了将采购纳入企业战略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨询公司科尔尼随后在80年代首次提出“战略采购”的概念，并为全球500强中2/3的公司提供了战略采购咨询服务(徐金发，卢蓉，2006)。经过多年的努力，西方企业的采购战略管理逐步走向成熟，这使得他们在供应链全球化的复杂环境中游刃有余，而他们的经验成为身处供应链全球化时代的我国企业学习的对象，其中主要有3类采购战略值得引起关注。
一、控制供应风险，保障供应安全
采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大的利润。这一目标的实现离不开采购的力量，许多企业占成本60％的物料及相关的信息都发生或来自供应商。在供应链全球化环境下，企业的采购工作面临更加复杂的考验，为了保证企业的竞争优势，要从战略的高度做好相应的规划，控制供应风险，保障供应的安全。
供应安全问题起因很多，但一般有3个方面的问题应该首先加以重视：
1 供应中断问题 供应中断轻则给企业和整个供应链带来巨大的损失，重则从根本上动摇企业的竞争力。1997年，丰田公司P型闸阀的唯一供应商爱信精机发生火灾，造成整个供应链受到影响(Nishiguchi，1998)。2000年，移动电话主要生产商之一的爱立信公司的芯片供应商飞利普公司发生火灾，由于是跨国供应，信息沟通不畅，爱立信的应变不力导致爱立信市场份额大幅下滑，最后被迫退出移动电话生产市场(王为人，2007)。
2 供应源的过分强势问题 这种过分的强势会影响供应链的稳定性，表现为供应成本难以降低，甚至供应源任意提价，挤压企业的利润空间，从而使企业的生存发展受到制约。供应源过分强势往往是因为供应商数量很少，具有资源或者技术的垄断性。资源垄断性的典型案例是最近的铁矿石进口谈判，由于卖方三巨头掌控了世界铁矿石70％以上的海运量，中国钢铁企业在2005年被迫接受71.5％的涨价后，2006年又不得不接受三巨头19％的涨价要求(王为人，2007)。技术垄断问题对我国企业来说也不陌生，我国的家电企业在这方面有着很深的体会。
3 供应价格的过度波动带来的供应风险问题 这种情况常常出现在农产品、油品、有色金属等原料供应及高科技产品的供应方面。全球化的供应链中这种波动风险更加显著。国际油价近年来大幅上涨并伴以较大波动就给许多企业带来了风险，国内有的航空公司曾巨亏达数十亿之多。农产品方面，以大豆为例，2004年4、5月份，国际大豆价格波动达25％。这些都给相关企业带来供应风险。
应对供应安全问题的关键是加强供应体系的优化和应急机制的建设、灵活采用套期保值等采购技术。从几类安全问题看，供应中断的发生多数是采取单源供应的企业，其唯一的供应商由于主观或客观原因无法及时、连续供应而引起的。而供应源过分强势导致企业受到制约也往往是企业过分依赖供应商导致的。因此，供应体系优化是应该首要考虑的问题。
1 供应体系优化包括以下几个方面的工作 首先可以考虑以双源或多源供应取代单源供应。单源供应会在多方面引起供应安全问题，例如供应商遭遇特殊事件，包括火灾等意外事件时造成供应中断，供应商产能投入不足或不及时引起供应中断，典型事件是90年代中期通用汽车公司某车型由于烟灰缸生产商产能投入不足造成停产超过一个月之久；另外具有垄断性的单源供应商在价格谈判中的强势也会影响供应安全。对单源供应问题要区别对待，有些企业采取单源供应往往是出于成本的考虑，还有的则是因为缺乏合格的备选供应商。在生产的规模经济效应比较显著的情况下，采取单源供应可以获得较低的供应成本，因此要仔细衡量单源供应的成本优势及其带来的风险。在成本优势并不显著的情况下，应该采用双源或多源供应以控制供应风险，即使存在一定的成本优势，也可以通过采取主次供应商安排来解决。主要供应商供应多数物料，获得规模经济，次要供应商实现部分供应保障功能。对于缺乏合格的备选供应商的情况，企业应该把设法开发供应商作为一项战略选择。开发供应商初期常常存在困难，例如新供应商产品质量或者供应稳定性等方面都可能存在问题，采购部门常常在这时面临来自生产部门、质量控制部门的巨大压力，管理者应该认识到开发供应商的长期战略意义，通过积极帮助供应商成长来解决存在的问题，而新供应商成熟后就能打破原来的单源供应商的垄断。国内某助听器生产企业有着深刻的体会，由于对扬声器和麦克风技术要求很高，该企业原来只有一家供应商，供应价格每年都要上涨。在公司克服重重困难开发了一家丹麦的新供应商之后，终于掌握了主动权，供应价格开始每年都有了一定百分比的下降。
其次，供应体系的协调合作也很重要，在单源供应成本优势显著的时候企业仍会倾向单源供应，此时即使有备选供应商，在发生危机时仍然可能无法提供所需的产能。一个协调合作的供应体系能够在危机产生时动员整个体系的力量应对，尤其是在供应危机对整个供应体系都会产生影响的时候，合作应对有着共同的利益。在爱信精机火灾事件中，按照日本产业厅的估计，恢复整个P型闸阀生产线至少需要几个月的时间，但是在火灾发生后仅仅5天，丰田生产线奇迹般地复工
了。丰田能够迅速恢复生产主要是由于200多家丰田配套厂家为爱信提供了无私的援助。而通用汽车公司烟灰缸供应问题造成的中断时间较长和通用的供应体系中缺乏丰田那样的高效协调合作是分不开的。研究表明，通用体系中成员更关心自己而不是体系的利益，成员之间存在更多的对立(Jai-Beom，1999)。
再次，对于供应商垄断造成供应源过分强势的情况，可以尝试通过纵向一体化或者参股供应商解决供应安全问题。在铁矿石涨价事件中，世界第一大钢铁集团米塔尔公司所需的铁矿石主要由公司在印度的自有矿山解决，在国际市场的购买量较小，因而受到的影响有限。日本企业由于拥有大量铁矿石企业的权益，几乎未受铁矿石涨价的影响，甚至成为铁矿石涨价的受益者。而我国企业由于忙于国内新产能建设，末重视供应安全问题从而遭受了很大损失。
2 应对供应安全问题的第二方面的工作是应急机制的建设，它为供应安全提供运作机制保证供应风险是不可能完全避免的，当意外事件发生时，及时准确的应变是控制供应风险造成的不利后果的关键要素。在应急机制的建设中应考虑以下几个方面的措施：
(1)制定意外事件发生时的处理流程，落实机构和人员安排；
(2)随时了解供应商的供应能力和价格走势；
(3)准备意外事件发生时的备选供应商；
(4)根据备选供应商的情况进行设计调整；
(5)准备应急生产计划。
3 应对供应安全的第三方面的工作是套期保值等采购技术的应用，它是规避企业原料采购风险的有力手段 套期保值是在现货市场和期货市场对同一种类的商品同时进行数量相等但方向相反的买卖活动，即在买进或卖出实货的同时，在期货市场上卖出或买进同等数量的期货，经过一段时间，当价格变动使现货买卖上出现盈亏时，可由期货交易上的亏盈得到抵消或弥补。从而在“现”与“期”之间、近期和远期之间建立一种对冲机制，以使价格风险降低到最低限度。套期保值通过在一定程度上锁定未来供应价格而有效避免了供应价格过度波动带来的风险。
二、与供应商合作打造供应链竞争力
与供应商合作打造供应链竞争力是战略采购概念背后所体现的核心内容，也是在供应链全球化环境中逐步发展起来的重要战略。传统上，企业基于供应商的利润就是企业的成本的认识，往往认为双方的利益是对立的，因此把采购的重点放在千方百计压低供应价格上。为了达到目的，企业往往采取向众多供应商分散采购和频繁更换供应商的策略，以免造成对少数供应商的过分依赖。
随着日本合作式供应链逐步表现出竞争优势，人们认识到传统采购管理的种种问题，特别是忽略了供应链合作的利益。包括：
第一，合作型供应链中供应商较少，其供应商管理的监控和交易成本很小。1986年，采取合作型供应管理的丰田公司仅有采购人员340人，而采取传统供应管理方式的通用汽车公司则雇佣了3 000多名采购人员，按生产量平均后通用汽车公司雇佣数量仍达丰田公司的5倍(Jeffrey，1993)。
第二，合作型供应链中采购量更为集中，集中采购使供应商可以获得规模经济优势，而采购议价能力则得以加强。
第三，合作型供应链中供应合约的长期化使供应商可以通过经验累积持续降低生产成本，从而从源头上降低供应价格。在大多数行业中，随着生产经验的积累，产品的质量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，当经验获得双倍的积累时，成本显著下降10％到3 O％(考虑了通货膨胀调整后)而产品质量获得很大提高。
第四，合作型供应链中长期合约的保证使供应商愿意进行专用投资，如信息系统、专业设备等。Susan Helper(1991)研究发现，随着供应合约从1年延长到5年，供应商可以采用CNC设备而末采用的比例从33％下降到0。
第五，合作型供应链中供应商参与研发能够极大地缩短研发时间，加快新产品对市场的占领，提高产品质量，同时显著降低研发成本。例如克莱斯勒公司和供应商合作研发后，缩短产品开发周期40％以上。
第六，合作型供应链中的交流与合作能够为供应链的运作带来高效率，提高产品质量、降低产品成本。
供应链合作的种种利益揭示了合作型供应战略的必要性。合作型供应战略的具体措施包括：减少供应商基数，和供应商进行长期稳定的合作，安排供应商参与研发，通过与供应商的交流合作帮助供应商降低成本，从而获取更低的供应价格，等等。
三、强化在供应链中的价值创造能力
在供应链全球化环境中，企业在更广泛范围内不断互动、创新，供应链中的企业提供的价值也往往在不断地变化，因此在制定采购战略时要注意不断强化企业在供应链中的价值创造能力，以保持或者扩大主动权和控制权。
在全球供应体系中充当采购中间人的贸易商是最先体会到这种价值变化的。早在20世纪70年代，香港的采购商们就发现，随着买方和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，其主要原因是商提供的价值在缩小。随着时代的发展，买家对特定市场的采购业务了解越来越深入，商的帮助所提供的价值不断下降。面对这种变化，一些商通过强化价值创造能力不仅生存下来，而且得到了快速发展，其中的典型代表香港利丰公司目前已经发展为年营业额数百亿港元的企业了(利丰研究中心，2004)。
对于以采购作为主要业务内容的商来说，强化价值创造能力的方法是提供复合价值，也就是说，通过整合价值和挖掘新价值来实现价值增长。
采购商首先把自己的角色转换为地区采购商，将价值提供内容从当地的采购转化为更广泛的地区，例如亚洲区域的货源商。由于地区采购业务更为复杂，涉及到配额的调配、区域业务的了解，他们就通过价值复合增加了所提供的价值。在此基础上，像利丰这样的公司又实现了无疆界生产。客户只要提供一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划。通过跨国跨地区的采购与组织分包商生产并不断优化，利丰使自己提供的价值的复合程度进一步提升。今天，利丰正在迈向虚拟生产和整体供应链管理，尽管仍然不进行任何的生产，利丰已经从采购转为供货商。它密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制以及物流等其他支持性工作，从实质上看，利丰通过把采购业务的复合程度推向极致不断强化着自己的价值创造能力，从而使它成为供应链上的强者。
制造商此时面临的采购战略决策主要是自制还是外购的权衡。技术的不断创新使得产品的价值组成不断变化，例如计算机的价值在20世纪80年代主要是在硬件部分，而现在许多软件的价值已经远远高于硬件的价值。企业需要时刻关注这些技术创新和价值组成的变化趋势，对于原来外购的部分，如果其价值不断上升，要考虑通过并购或自身发展等措施将其纳入自身业务，保持对具有高端价值趋势的业务的控制，从而保持企业在价值创造中的地位。即使在合作程度很高的丰田供应链中，当丰田发现汽车电子控制系统的价值不断上升时，丰田在保持和供应商日本电装公司的业务合作的同时，立即开始积极发展这部分的业务，充实提高电控技术，尽管丰田还持有日本电装的股份。丰田这么做使得它始终保持自己的价值创造能力。因此，保持对具有高端价值趋势的业务的控制是企业在采购战略决策中需要密切关注的内容。
四、结 语
【关键词】酒店 供应链 采购管理
随着全球经济一体化，特别是我国加入WTO后，酒店行业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势，激烈的市场竞争要求企业自身不断完善，以求在竞争中取得胜利。采购是酒店管理薄弱环节，却是经营关键环节，应当引起酒店服务业重视。酒店采购不仅是订单开出，也含需求确定、供应商选择等。有人认为采购为简单工作，认为采购人员只需有伦理道德观，不需要有专门化能力。其实，采购工作的复杂性远较其他管理工作高，良好的采购不仅可免许多不必要的经营麻烦，而且可以帮助企业达成既定目标。分析酒店采购管理找出问题，提出改进方案具有实际意义。
酒店行业是一个传统的服务行业，原材料的采购成本总体不是很高，餐饮原材料的采购成本比客房消耗品的采购成本高。20世纪80年代末期，酒店业整体处于供不应求的状况，以及各种税收方面的优惠政策，使得酒店业发展初期由于利润水平较高，酒店业经营者的成本意识还不是很强烈。从20世纪中后期开始酒店由于各类费用的增加和投资者的大量涌入使行业利润水平持续降低，直到1998年出现全酒店行业的亏损，使酒店业经营者开始由从前只关注产品形态的创新到开始关注降低内部管理成本和物资流通运转。
供应链管理是一种集成的管理理念和方法，它是以市场和客户需求为导向，以提高竞争力、市场占有率、顾客满意度和供应链整体效益和效率为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为基本运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和供应链管理技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规则和控制，实现整条供应链的最大效益。
1.酒店行业下的供应链
酒店行业的供应链是围绕核心酒店，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，它可以集生产、加工、销售为一体。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给酒店带来收益现代生活中，人们对生活价值的追求越来越高，所以对酒店服务水平和产品质量以及供应速度，服务态度的要求都很高。
供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1.1物资流通
这个流程主要是商品的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来酒店管理理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。物资流通是酒店经营的物质保障，资金的流通牵动着物资的流通，并影响一系列的反
1.2商业流通
这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化，既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。在日趋多元化的生活中，在互联网等新兴媒体上的商业流通逐渐成为主流，加快了商业流通，和信息传播。
1.3信息流通
这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。所以造成了存货或是供货不足，导致酒店的客户满意度不高，降低了酒店的形象。
1.4资金流通
这个流程就是货币的流通，为了保障酒店的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则酒店就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。资金的流通是一个企业关键的环节，没有资金任何活动都受到牵制和影响。
2.供应链管理对当前酒店采购的作用
2.1供应链管理的概念：
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的酒店角度来看，是指酒店通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得酒店的竞争优势。
2.2供应链管理的优点具体表现
2.2.1供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润最大化。
第一、提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，供应链的历史发展是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是酒店赖以生存的根本。客户是上帝，满足客户需求是经营的根本目标，所有的追求都是为此打基础。
第二、提高酒店管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高酒店管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着酒店供应链流程的推进和实施、应用，酒店管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于酒店管理水平的提高。
第三、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间，并可以大大减少人力资源的浪费。
第四、降低存货水平：供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此酒店已无必要维持较高的存货水平，就可以达到供应需要。
第五、降低采购成本，促进供应商管理。
2.2.2通过供应链管理和优化，酒店可以达到一下多方面的效益：总供应链管理成本降低、酒店准时交货率提高、库存降低、订单满足提前期缩短、酒店净利润提升。
3.酒店供应链管理的内容和运作思路
酒店行业没有过复杂的生产管理过程，所以在此环节中，它较制造业好管理。但是在资源整合进行大量集中采购，从而获得更高的议价能力和成本优势则是酒店经营管理的重要环节，毕竟采购成本是酒店行业中成本占有最大的部分。
故酒店行业的供应管理，其重点将投在供应商引入、供应商绩效和供应商采购方面。
酒店行业的一个普遍特点是，酒店有业主所有，但委托给某个酒店管理公司来进行经营管理，业主的资本和酒店管理公司的品牌、管理结合成一个竞争力最佳的商业共同体，由于酒店管理公司所获得的报酬与酒店的业绩直接挂钩，所以决定了业主和管理公司对于供应链管理的共同关注。
我们都知道对于采购的一个重要考核指标就是物料短缺的次数考核，特别是像酒店这样对库存周转要求很高的领域。正因为如此，采购员几乎把所有的关注点都聚焦在进货上，原因就是，只要不缺库存他们就没问题。就这样。供应商的及时交货就成了他们的工作重点。只要下了订单的，不管时间是否到，不管需不需要，都要交货，库存自然就高，相对库存成本大，这样进快出慢得库存管理，会让财务付款的压力增大，当财务付款付不出去时，供应商的交货速度也就降低了，时间长了也就不那么积极的甚至按时的交货的，等到想要的东西有需求时，由于资金的周转问题，不能马上付给供应商钱，那么就会造成供货不足，困村还积压的现象。还有一个可能造成这样现象的原因，就是由于财务工作者的本身工作性质造成的，由于财务本身的安全心理就人为的破坏了与供应商的交易规则，财务部给资金，弄得采购员无所适从，最终在供应商处失信，造成此类结果，恶性循环。
4.酒店采购管理的关键环节
酒店采购管理工作是酒店成本控制的一个重要环节，采购工作虽然不直接向顾客提供服务，但其工作质量将直接影响酒店向顾客的服务质量，因此对酒店采购工作的管理至关重要。酒店刚也不同于其他行业，它对采购的要求相对较高，不仅需要准确的采购，还需要及时，一些生冷、保质期短的食品采购，一些应季食品的采购，一些有季节变化的食品采购等等，故要做好采购工作的管理与控制，采购经理必须抓好一下一个方面工作：供应商的管理；合理控制库存，以保证销售降低成本；严格要求并指导采购员学习与掌握必要商品知识及采购方式方法和相关技能；重视采购员的思想教育工作，不谋私利；多方努力控制食品价格与监测食品质量；学会对公斤货品价格的整体控制，有宏观思想；建立良好的采购工作程序，按程序控制好整个采购系统；对采购计划和购货合同同时执行控制；熟悉供应商，并与之建立良好的合作关系。
4.总结：
人们都知道，酒店经营管理的目的总是以降低成本、多创利润为前提，成本越低则利润越高，反之，酒店经营的最终目的就很难达到。而降低成本的第一关是把好采购进货关。换句话说，把好原料物品采购关是饭店降低成本的关键之一。在酒店的采购管理过程中，不难发现，一直在追求的一个平衡关系就是成本与效益的平衡。酒店的供应链管理中要倡导一种长期的，稳定的“双赢”模式，这样才能协调的长期运作下去。我们酒店经常会说一句话“开源节流”，所谓开源，当然是希望销售部门广开渠道，拓展客源市场，而节流当然我们就要首当其冲，因为采购直接影响到酒店各项成本，而成本增加必然导致利润减少，成本降低则会使利润提高。因此对于酒店来说，开源与节流同样重要。但在酒店日常的采购中都会不经意间碰到这样一种现象：由于酒店采购经理在采购过程中为了追求成本的控制，而忽略了质量，使酒店的服务质量受到影响，这一点需要避免。 酒店采购，如何在开源与节流之间寻找一个平衡点？酒店首先有一个经营定位，那么采购就要在这个经营定位中寻找一个平衡点，是走高档路线的话用料当然也要在高档的水平，如果走中档路线，那么在采购过程中就要寻求中档的用料，当然前提都是要保证质量并且下压价格，无论如何，都要以质量放在第一位，以酒店的服务保障为前提。
酒店采购看似简单，但要做好，也是一门相当复杂的学科。要卖到真正物美价廉的东西，除了要采购经理的谈判水平外，还需要对其的眼光、对商品的成本进行全方位的了解.它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为了使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。从企业层面的供应商重要性出发，对供应商的选择，以及管理中两种模式的比较，也就是采购中的博弈吧。
参考文献：
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[关键词] 建筑供应链 采购管理 采购原则
一、概述
建筑业作为国民经济的支柱性产业，与整个国民经济的发展和人民生活的改善密不可分，是各行业发展的基础性先导行业。将供应链管理应用到建筑业的研究开始于20世纪90年代中期，建筑企业供应链是指在工程建设中围绕总承包企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，直至工程竣工交付，将材料供应商、工程分包商、劳务分包商、设备租赁企业连成一个整体的功能网链结构模式。
采购管理是供应链管理中的重要一环，施工材料采购管理是供应链管理的重要组成部分。建筑工程直接成本由劳务费、材料费、机械费三大部分组成，其中材料费用占到总成本的 50%~70%，显而易见，采购成为建筑企业成本管理中最有价值的部分。采购成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低工程总成本，以较低的工程造价完成项目，并且直接影响到企业的客户服务水平。采购在有效的供应链运作中，扮演着相当重要的角色。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链的同步化运作效率，就必须加强建筑采购管理。
二、材料采购现状
1.施工材料采购管理的现状
当前施工管理采购的主要流程为，物资采购部门根据项目的进度计划和材料需求计划，随时核对材料库存水平；当发现库存不能满足生产需要时，物资采购部门就要与材料供应商进行联系，磋商和交易，最后供应商将材料送至施工现场。
采购的重点往往放在如何与供应商进行商务贸易的活动上，特别是交易过程中供应商的价格比较。通过供应商间的价格竞争，从中选择价格最低的作为合作者。质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制。因此，双方经常需要经过报价、询价、还价等谈判，采购成本偏高，采购应变能力不强。
2.主要存在问题
现行的采购模式主要存在以下几方面的问题：
(1)材料采购过程信息不对称
选择供应商在传统采购活动中是一个首要的任务，现行的材料采购过程是承包商和供应商之间非对称信息博弈过程。建筑材料具有用量大、种类多的特点，相对利润高，供应商之间的竞争激烈，在其采购的过程中，材料需求方为了能够从多家供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息以防供应商增加要价筹码，供应商也在和其他供应商竞争的过程中保留自己的信息，这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，供需双方之间的关系是竞争多于合作，结果不仅提高了交易成本，也带来了交易风险，又增加了运作中的不确定性，使采购过程中各种冲突和矛盾时有出现，并增大了日常管理的难度。
(2)采购质量难以控制
采购质量主要包括两方面的内容：供货质量和交货期。在现行的材料采购模式下，由于供需方之间信息不对称，合作的短期和不稳定性，使得质量验收检查是采购环节中一项必不可少的工作，只能对采购材料的质量和供货期进行事后把关，质量控制难度大。部分供应商为竞争到供应权，谎报企业资质和供应能力，使得供货质量得不到保障，在具体实施中采供双方极易发生纠纷，常常出现供货质量不达标、不能按时供货等现象，对材料需求方带来不可预料的损失。
(3)材料安全库存水平偏高
材料安全库存水平偏高，是施工现场普遍存在的问题。为保证建筑生产的按期顺利进行，所需施工材料往往在施工前就很早已经进入现场，这些原材料（如：钢材、砖瓦、砂石）大都体积大、质量大、占地广。无论何时走进施工现场，都可以看到大面积堆放的建筑材料，一方面增加了保管费用，有丢失材料的损失；另一方面，还占用大量资金，影响周转。
(4)信息化程度偏低
目前的采购模式下，很多施工现场仍旧采用传统的上传下达，信息化程度较低。主要表现在两个方面，一是施工生产一线与采购部门之间的信息化程度低，对材料的信息收集不及时，信息的传递存在延时。施工现场的特点是材料吞吐速度快，材料品种多、数量大，传统的信息系统很难适应现代的高效生产进程，这个问题在大规模的施工项目中尤为突出。二是供应和采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，材料供应商缺乏响应工程需求变化的能力。
(5)采购人员履责不够
现行的采购模式下，采购人员只履行了其部分职责，仅对各工组上报的材料需求信息进行整理，完成最后的采购工作，而忽略了从施工的角度主动对材料的需求进行预测，对供应商信息的更新工作较慢，最市场上新材料、新产品的调查工作不够及时。
三、新的模式程序/建议
1.建筑材料采购原则
施工物资具有其他物资所不具有的特点：第一，物资品种较为繁多，涉及面广，用量大；第二，采购随机性大。即便经过非常精细地预测，也不能够排除图纸变动和设计变更，以及突发事件等的影响造成采购计划的变更；第三，资料的要求较高，可追溯性强，每一种物资都必须具有质量合格证明文件；第四，市场性特征，部分主要建材的价格受市场波动的影响大，如钢材等；第五，时间特征。包括选购时间和施工用料的时间，这些时间受设计和施工中资金、工期、施工方案等方面的影响。建筑物资本身的特殊性决定了建筑物资采购相对复杂，并且难以控制。
建筑物料采购和其他采购存在明显差异和不可替代性，其采购必须在确保施工生产的顺利进行和满足工程工期需要的前提下进行，因此，建筑材料采购必须遵循以下三个原则：
(1)适时适量原则
建筑制造是一典型的产品固定式的生产，各种原材料由供应商送至建筑商品制造地，为保证工程建造活动的顺利进行，要求材料的供应必须及时到位，否则造成窝工和停工，将造成不可估量的损失；同时，还要保证适量采购，采购量不足，易造成工程窝工，采购量过剩可能造成浪费、增加额外的仓储和保管费用。因此建材的采购要适时适量，既保证供应，又成本最小。
(2)质量原则
建筑材料是建造的基础，其质量好坏对建筑产品的质量起着决定性作用，往往因为建材质量问题引起的返工成本高，而且耗时、延误工期，因此，在建材采购的过程中，要首先保证其质量，但同时，也要做到适量原则，质量太低当然不行；质量过高也没必要，还增加了采购费用。所以要求建筑材料采购要在保证质量的前提下尽量采用价格低廉的物品。
(3)费用原则
费用最省，是物资采购要始终贯穿于方方面面的准绳。由于建筑工程项目的工期长，建材种类繁多，部分主要建材需求量大，如：钢筋、水泥等，采购活动次数多，因此，在建筑材料采购的全过程中，要注意巧妙选用采购策略，使得总采购费用最小，降低工程成本。
2.建议
(1)转变建筑供应链思想
在整体供应链的角度下，建筑企业为了获取尽可能多的利润，必须尽可能多的从占工程成本60%左右的材料费中获取价值，重视材料采购管理，想法设法加快物料和信息的流动。供应链管理下施工企业的采购是一个动态过程，它涉及企业技术、供应、施工、质量、生产、财务等所有部门和所有相关人员，建立一种适应施工企业生产特点的采购组织机构非常重要，采购组织内的成员齐心协力做好采购工作，以满足项目要求为目标，以尽量节约成本为准则，对项目负责，对整个企业负责。
(2)重视采购计划编制
采购计划的编制是整个采购活动的准绳。于施工材料的种类繁多，对采购材料的准时性要求高，因此，应该格外重视对材料采购计划的编制，采购计划由技术人员进行材料需用计划的编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求。采购计划的编制过程中，应重视以下几点：
第一，材料的分类，不同材料应具有相应的采购目标侧重。通过供应细分法对所有材料进行分类，供应细分法主要综合考虑财务成本和供应风险两个变量，将采购产品分成四类：策略型、杠杆型、关键型和战略型。
图 材料供应细分法
策略型材料，成本低，风险低，采购管理的目标是提高采购过程的效率来大幅度降低交易成本；
关键型材料，成本较低，但风险较高，对公司的有效经营是非常重要，采购目标是尽量减少任何供应中断给公司带来的风险；
杠杆型材料，成本与价值较高，但供应风险不大，参与该领域竞争的供应商数量适中，采购管理的目标是通过竞争来降低成本；
战略型材料，成本高，供应风险较大，其本身具有长期计划性质和合作意义，采购管理目标应侧重产品的附加价值对公司产品和市场份额的影响。
第二，确定经济采购量。确定经济采购量的目的，就是使与材料的订货成本、储存成本、购买成本和缺货成本的总和达到最低。根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。
第三，确定合理采购时间。充分考虑部分材料的市场行情，如：钢筋、铜等，它们在工程中的用量大，其价格波动会直接影响到工程成本。因此，在采购计划编制的过程中，应考虑价格波动，确定合适的采购时间，控制采购成本。
3.严格供应商管理
建筑供应链管理下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡合作双方双赢（win-win），强调在供应商和生产商之间共同享用信息，通过合作和协商，协调相互之间的行动。
供应商管理是采购管理一个重要组成部分，它对企业最终产品的竞争优势、成本结构、市场反应能力等产生决定性的影响，供应商管理水平的高低是衡量现代企业成功与否的标志之一，供应商管理主要包括供应商的选择和考核两部分。
建设单位应该建立一个供应商档案管理系统，收集各类建筑材料供应商的相关信息，整理归档。结合建筑行业的特点，供应商选择主要应考虑以下因素：交货期、供货质量、服务水平、价格成本等，通过采购小组的统一评分选择最优的材料采购商，如表。
表 供应商选择、评价标准图
对已经通过认证的供应商考核也可以采购以上评价标准，来了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，并为供应商奖惩提供依据。
4.提高采购管理的信息化程度
建筑施工对材料到货的准时性要求高，因此提高采购管理的信息化显得十分必要，使得供应链上的成员实现信息的实时共享，确保了各环节的协调运行。在企业内部，通过建立物流信息系统，以物资采购计划为主线，将供应商管理、物资采购合同管理、物资报表管理、现场库存管理与成本控制联系在一起，保证了物资信息的快速、准确传递与信息共享，以尽量避免因信息不畅导致的采购数量上的浪费和因采购不及时而造成的工程成本增加等现象。在企业外部，与供应商建立战略合作伙伴关系，通过信息化的提升与供应商共享材料的需求和库存状况，使其也参与到整个材料管理中来，及时应变，提升服务质量。最终达到建筑企业和材料供应商的双赢局面。
5.提高采购人员素质
建筑供应链下的材料采购是一个动态的全过程采购，其采购不仅要掌握特有的采购技巧和策略，还要掌握一定的工程、预算、合约、法律方面的相关知识，以及其他关于产品、市场等很多方面的综合知识，因此，它对采购人员的素质提出了新的要求，他们必须具有全局的眼光、敬业的精神和熟练的专业技能，充分应用现代物流管理技术完成建筑材料的全过程管理。
6.加快第三方物流的发展
建筑供应链下，建筑单位与材料供应商之间是一种长期、稳定的战略伙伴关系，由于这种特征的存在，随着项目地的变迁，供应商不得不依托第三方物”(Third Party Logisties ,简称3PL 或TPL)流进行材料的配送。但目前由于相关技术发展还不成熟，常会出现第三方物流层层转包而延误交货期的难控制局面。因此，相关部门必须加强对建筑业第三方物流的规范管理，使其满足建筑供应链下采购的需求。
四、结束语
随着建筑业内企业之间的竞争日趋激烈，建筑供应链的发展已成为大势所趋。作为项目增值的起点和供应链管理的重要组成部分，采购活动管理对建筑企业有着重要的影响。因此，在建筑供应链下，材料采购管理需转变思想，重视采购计划编制，强化供应商管理；同时还要着力提高采购管理的信息化程度，加强采购队伍建设。总之，新时期建筑供应链下的施工材料采购管理任重而道远。
参考文献:
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