发布时间：2022-06-18 02:40:08
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的战略管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
在过去15年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用平衡计分卡系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。
下面我们来看一下克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期。再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损50多亿美元。就在这个时候， 其母公司―克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特尔・蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式。有所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制订和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生―该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。
卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：
* 创建与管理平衡计分卡系统
* 协调组织
* 评估战略
* 制订战略
* 传达战略
* 管理战略举措
* 将战略重点与其他职能部门整合
一个典型的战略管理办公室在一年中参与所有活动的流程是：战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略举措以及分享最佳实践。
战略管理办公室的定位与人员配备
战略管理办公室就好比是CEO 的参谋长。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5 亿美元至50亿美元，员工人数在1 000 至10 000 人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。
关键词:财务;战略管理
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)17-0209-02
当今的世界瞬息万变,信息技术迅速的发展,企业正在面对新的环境、经济、技术的挑战,为了适应新的发展趋势,保持企业的核心能力,还需要企业站在战略的高度加强财务管理,所以企业财务战略管理的出现越来越受到人们的关注。财务战略管理是财务管理和战略管理的结合产物,它是企业战略管理的分支之一,研究的内容和方法超越了财务管理的固定模式和范围。本文主要探讨财务战略管理当前的局限性及策略研究。
1 财务战略管理概念
Lord,Beverley.R(1996)曾经指出,“战略财务管理”这一提法早在20年前就出现在了财务管理的文献里,虽然有很多论文以这个项目为主题,但是至今没有统一的定义。财务战略管理涉及到企业战略管理和财务管理两大领域,这里采用战略和战略管理定义的方法,同时借鉴很多中外学者的不同观点的基础上,得出一个比较综合的定义。本人认为,财务战略管理是在深入分析、准确判断企业内外环境因素后,运用财务管理的分析工具,对财务战略进行选择与决策、实施和控制、计量及评价等活动以谋求企业资源的均衡,实现企业战略目标和增强企业的竞争优势为目的进行的长期性,全面性和创造性的计划的过程。
2 财务战略管理的特征
(1)全局性。财务战略管理是以战略管理的角度来规划企业财务行为的,它以整体的经营活动里的财务的活动作为研究对象,除了提供传统财务方面的信息:资本结构、股利分配、财务政策等,还提供大量的如市场需求量、质量、市场占有率等重要的非财务信息,保证能从整体上分析、评价企业战略管理的活动。
(2)长期性。财务战略管理是以企业的长远发展为目标来进行企业的财务战略规划和预测的,对它自身的财务资源进行有效配置和利用,并作出长期财务战略的方案。
(3)风险性。任何事情都有风险,财务战略管理也不例外,由于企业财务状况不断变化,同时受经济、税率波动、技术水平等因素的影响,企业财务战略的制定和执行都有很大的风险性。
3 财务战略管理的过程
财务战略管理是建立在企业的使命和任务基础之上的,分析企业所在的内外部环境,形成企业财务战略目标,通过对企业财务资源的合理规划及配置,并制定战略目标和实施战略决策,然后通过评价和分析财务战略实现程度,对战略进行不断的改进和完善,实现企业财务战略管理目标的过程。具体的流程如下图:
4 财务战略管理管理面临的问题
(1)缺乏对财务战略管理的认识。目前的企业缺乏对财务战略管理的认识,企业的战略管理部门不完善,规范、完整的财务战略管理过程如图1。总体来说,财务战略包括财务战略的分析、制定、实施、和评价等方面,现实中很多企业都是三分钟热度,坚持不到最后的企业屡见不鲜。
(2)财务战略管理研究方法的局限性。目前对财务战略管理的研究方法主要基于财务管理的方法。这些方法近似于经济学的方法,并不是管理学方法,这些方法都是以资本市场的运转及金融资产估价为主要的研究对象,或者根据经济学的最优化理论、风险理论等作为基础,然后依据一些假设建立数学模型来解决一些企业财务管理的问题。它没站在企业整体的和长远发展的角度对财务管理进行分析,另外它所用的一些模型的假设现实不一定存在,比如说:市场的完全竞争性 ;没有交易成本;无税收等。
(3)财务战略与其他战略协调性差。孔茨和奥唐奈认为,企业的主要战略和政策包括这几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源、和基本建设等,这些战略是需要互相配合的。财务战略作为其中之一,必须以公司的总体战略为目标,而一些企业财务战略与企业整体的战略目标及其他战略的协调性差,以自身的财务管理的制度为基础。这样财务战略管理的实施必定影响企业预定的总体目标。
(4)财务评价指标体系和信息系统不完善。目前,企业有的是打着实施财务战略管理的招牌, 实际上仍然用传统的财务评价指标体系, 比如:重视短期结果、注重财务业绩的评价方法等,这必然会影响全面评价企业财务业绩, 影响企业实施财务战略管理的目的。财务信息系统的不完善,主要是成熟期的财务战略,成熟期的投资收益率高,利润大, 负债杠杆效应比较明显,企业价值可能被高估,企业也容易采取高负债和资本结构优化这种激进型筹资战略。对此,企业财务信息监控功能须有高度的灵敏性, 才能保证监控的有效性。
5 财务战略管理策略
(1)树立财务战略观念。企业所有部门都要以企业总体目标为核心,围绕着战略管理,处理好企业长期与短期、整体与局部利益。具体有几个方面:①企业应该意识到财务战略虽不能保证企业必然成功,但是它能及时对组织结构进行相应调整,使财务战略目标的实现和战略行动的顺利进行有可靠保证;②企业必须能预见未来市场的趋势,企业需要制定合适的年度计划的同时,更要制定企业发展蓝图战略。提前加强企业的各种能力应该对未来。(2)运用合适的研究方法,不断提高财务战略管理能力。企业要想实施财务战略的管理,首先应该站在战略的角度去找到合适的分析方法,使其财务管理能与管理学相结合。在利于财务指标的同时,也要考虑到非财务指标的影响。比如运用一些管理学的方法,目前应用比较多的平衡计分卡是个企业业绩的综合评价系统。通过它对企业进行分析,能够比较全面,有助于财务战略有效的实施。
(3)加强财务战略与其它职能战略协调性。财务战略从属与企业总体战略目标,但是企业的资金活动贯穿企业各个职能部门,要想做到企业资金长期、均衡和有效的流转,达到优化资源配置的目标,具体的做法有两个方面:①建立一个协调小组。由企业高级管理层或各部门、子公司的经理和财务专家组成,为更好的战略协调出谋划策,长期研究如何增强各职能战略的协调性方法和制度等。划清各职能部门的责任和义务,保证财务战略有效执行。②配备专门财务人员具体承担财务战略管理的运行和操作,并对整体战略和职能分战略进行检验、监督和指导。(3)建立社会咨询顾问机构的思想库。
(4)建立财务预警系统。实施竞争战略的企业,其风险很大。为了及时反映和降低风险,企业财务战略应建立财务预警及测评系统,反映企业的筹资能力、营运资金、资本状况、投资等子系统。目前的方法有:二分类检验法、回归分析法、多变量分析法、Cox法及非统计(企业危机压力表、类神经网络法)研究方法。然后根据这些方法的需要设立财务预警的指标体系、数据库系统及财务状况的预警软件。
参考文献
[1]刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社,1998.
关键词：战略；管理；会计。
随着全球经济的迅猛发展，现代管理会计已难以满足企业战略管理和要求。战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对现代管理会计和现代财务会计都将产生着深远的影响，特别是对现代管理会计的一次开拓性发展。自70年代以来，对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革，作为管理决策支持系统的管理会计也逐渐向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家西蒙期(ken , simmonds)在1981年就提出"战略管理会计"，但战略管理会计还处于摸索阶段。
一、战略管理会计的产生背景
传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色，以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑，尤其是新古典经济学理论方法的引入奠定了传统管理会计的理论基础。
传统管理会计在二战后获得长足发展，并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产，市场提供给企业的几乎是固定的"蛋糕"，企业经营的重心是在"蛋糕"中争取更大份额，关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以"利润最大化"作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主;同时，管理会计将眼光局限于企业内部，倾向于使用账簿中己有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解决环境的变化，管理会计成了财务会计的"副产品"。
但随着现代科技高速发展，全球竞争加剧，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展，企业不能不站在全球高度，选择以战略管理为导向的管理模式，不断根据环境做出适当调整，以求企业与环境的协调与均衡，获取企业整体的竞争优势。
战略管理对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身的更为广泛的、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息，具体说，战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态目光看待问题的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，看到跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。其二，克服传统管理会计重短期利益的缺陷，不注重企业的长远健康发展，传统"管理会计"以"利润最大化"为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素"风险"，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益降低质量标准，但这最终将损失企业声誉和品牌形象及至长远利益。从战略角度上说，管理会计最终目标跟企业目标一样也应是企业价值最大化，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业绩效评价的尺度应采用战略业绩评价。
二、战略管理会计产生的现实条件
现代管理会计的前身是成本会计，历史上，管理会计之所以取代成本会计是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，企业生存环境的改变和竞争压力的增强，使战略管理登上历史舞台。现代管理会计难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机。因此战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。
1、现代管理会计自身的缺陷
如上所述，现代管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态的目光看待问题，只重视短期利益，忽略长远利益。这些缺陷往往导致企业经营决策短期化、呆板化，缺乏高瞻远瞩的能力，导致企业发展长期处于被动局面。
比如对零部件加工是自制还是外协。这样一个生产决策为例，从管理会计的观点看，只要外协价格超过企业自制的变动成本就应由企业自行生产制造。这是在不考虑企业所处的境况及企业自制零部件质量水平的前提下，只顾企业短期利益，忽视外部环境状况的决策。如果企业生产零部件的生产车间加工工艺落后，管理观念落后，缺乏市场竞争意识，零部件加工质量与市场上其它厂家比有较大差距，该零部件如果由企业自制，最终将导致产成品整体质量水平的低下，最终影响产品的市场竞争力。
2、企业适应激烈市场竞争的需要
现代企业的竞争实质是人才的竞争，尤其是高层经营管理人才的竞争，一个具备丰富管理经验、掌握现代管理知识的高级管理者对一个企业的生存和发展起着至关重要的作用。现代市场经济中的企业无不是在竞争中求生存、在竞争中求发展。这就要求高层管理人员既要有战略意识、具备战略思想了解掌握战略管理理论也要熟悉现代管理会计知识，而能把这两种知识融为一体，上升到一个更高的境界，无疑将给企业竞争能力的提高提供了一种犀利的武器。这种融合，从实践中总结经验并转化为理论指导。但这需要理论工作者与企业经营实践者一起来实现。
现代企业竞争的白热化一点儿不亚于历次世界大战，只不过战争更多的是依靠正义与武器，而企业竞争更多的是依靠科技与管理。
战略管理会计应运而生正是基于上述两点，它从全球范围和长期发展来看待企业的行为和目标，时刻关注跟企业息息相关的市场环境变化及其对企业的影响。它不仅收集、加工、整理、报告企业和竞争对手的信息，更注重研究与竞争对手相比企业的优势。通过研究本企业产品和劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的价值以及价值在企业内部的形成过程，从长远的观点来看待企业的总收益。
三、战略管理会计的特征
1、战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益
现代管理会计以单个企业为服务对象，着眼于有限的会计期间，在"利润最大化"的目标驱使下，追求企业当前的利益最大。它所提供的信息是对促进企业进行近期经营决策、改善经营管理起到作用，注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。
战略管理会计则着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标己成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，超越了单一会计期间的界限，着重从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大。它的信息分析完全基于整体利益，不在乎一城一池的得失，更不会用集团利益去交换某个成员企业的利益，有时甚至会为顾全大局而支持弃车保帅的决策。战略管理会计放眼长期经济利益，在会计主体和会计目标方面进行大胆的开拓，将管理会计带入了一个新境界。
战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的，必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调。相应地，战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
2、战略管理会计是外向型的信息系统
现代管理会计服务于企业的内部管理，是一种内向型的信息系统，在市场竞争不十分激烈时，企业只要努力降低成本，提高劳动生产率，就能在市场立足。因而现代管理会计致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向比较。它不太关注外部环境和竞争对手的情况，它所提供的只是单个企业自身的数据，而不是企业在市场中的相对优势。
战略管理会计站在战略高度，关注企业外部环境的变化，不局限于本企业这一个环节，而是研究在整个产业价值链中企业上家和下家的信息，努力改善企业的经济环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，以求得产业的最优效益。战略管理会计围绕本企业，顾客和竞争对手形成的"战略三角"，收集、整理、比较、分析竞争对手有战略相关性的信息，向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息，以保持和加强企业市场上的相对竞争优势。战略管理会计强调比较优势，从相对成本到相对市场份额，它所关注的是相对指标的计算和分析，向管理者提供的是比较竞争成本和比较竞争优势的信息。战略管理会计通过对企业内外信息的比较分析，了解企业在市场中竞争地位的变动。战略管理会计拓展了会计对象的范围，是一种外向型的信息系统。
3、战略管理会计是对各种相关信息的综合收集和全面分析
现代管理会计研究的是货币信息，很多涉及其它类的信息，对于企业的决策只能提供从财务分析中获取的信息，忽略了其它信息对企业的影响，因而它是不够完整、不够充分的。
战略管理会计为适应企业战略管理需要，将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息，其中包括货币性质的、非货币性质的:数量的、质量的;物质层面的，非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此，不仅财务指标的计算，而是结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵地位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等，这无疑是对现代管理会计的丰富。战略管理会计突破了现代管理会计财务信息的局限，在提供信息的内容和处理信息的方法上都进行了拓展，帮（下转第 19页）（上接第16页）助企业管理层掌握更广泛、更深层次的信息，全面研究分析企业的相对竞争优势，做出正确的决策。
4、战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性
任何战略决策都不是一成不变的，而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整，以保 持企业战略决策与环境相适应，为了适应这种需要，战略管理会计采用了较为灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行"相对成本动态分析"、"顾客盈利性动态分析"和"产品盈利性动态分析"，而且采取了一些新方法、如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。
四、战略管理会计的目标
为了科学地建立起战略管理会计的理论体系，并使之有效地指导实践，首要问题是如何确认战略管理会计的目标。当然，战略管理会计目标与会计目标从总体上应是一致的，作为会计研究体系一个分支，战略管理会计目标应更具体、更细化。与会计目标相一致，战略管理会计目标也可分为基本目标和具体目标。
1、长期、持续地提高整体经济效益是战略管理会计的基本目标
战略管理会计目标是在战略管理会计网络体系中，起主导作用的目标，它是引导战略管理会计行为的航标，是战略管理会计系统运行的动力和行为标准。会计与经济效益的"血缘"关系正被广大会计理论工作者和实务工作者所认识，会计的基本目标就是提高经济效益的强烈追求;追求经济效益也是经济管理和企业生产经营的根本目的。但是，会计的基本目标如果直接作为战略管理会计的基本目标，这个定义就显得太宽泛，不具有针对性和指导性。经济效益从时间角度看有短期效益和长期效益之分，从空间角度看有局部效益和整体效益之分，战略管理会计的基本目标是长期持续提高企业整体经济效益，从概念和性质上它与会计基本目标是相一致，从内容上又有别于会计基本目标，它从自身体系的角度提出了更具体、更符合自身发展要求的基本目标，这使它从本质上有别于财务会计、管理会计、社会责任会计等分支体系。
战略管理会计基本目标的定义，就决定了战略管理会计研究的方向、研究内容，并在此基础上奠定了战略管理会计的行为准则，根据这个基本目标，战略管理会计的宗旨就是要为企业获得长期、持续的整体经济效益服务。
2、提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标
具体目标是在其基本目标的制约下，体现会计本质属性的目标。会计具体目标具有如下特征:(1)直接有用性，它是会计管理最直接的目标；(2)可测性，指作为具体目标的经济和社会信息必须在量上能测度，能够用一定的会计方法加工、制造出来；(3)相容性，会计的具体目标应该与基本目标密切相关，具体目标是基本目标的具体体现，它受制于基本目标，它是基本目标得以实现的基础；(4)可传输性，会计是为内部和外部决策服务的，它必须用一定的形式，通过一定的途径输给服务对象。
综合战略管理会计的基本目标和会计具体目标的特征，战略管理会计的具体目标可以概述如下:(1)通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据、资料；(2)提供尽可能多的有效的内外部信息帮助企业作好战略决策工作。
参考文献：
所以笔者认为，竞争战略首先是系统的战略，竞争战略必须讲究系统性和整体性，一定要用系统的观念贯穿始终。
首先，从系统论的角度来讲，竞争战略本身作为一个子系统，它必然遵从“整体大于部分之和”的规律。竞争战略的制定需要综合分析企业内外部环境，把企业放到历史和现实的时空中来综合考虑，需要企业的资源、能力、专长与外部环境相互匹配。同时为了实现企业战略，企业对内部资源和专长与非专长的配置也是从总体上考虑的，注重的是总体最优，而不是对每个部门都进行最优的资源配置。另外，竞争战略还必须注重系统间的层次性，要分清哪些属于第一层次，哪些属于第二层次，要分清主次，要考虑到竞争战略对企业各层面的指引作用。
其次，从系统论的结构功能原则来看，有三点论述是极为重要的：一是要素不变时，结构决定功能；二是结构、要素都不同则可以有相同的功能；三是同一结构可能有多种功能。结构和要素的匹配有一个辩证的组合关系，因此对于企业实际的操作来讲，找到企业成功的诸多要素是一回事，而要获得这些要素的合理组合方式，使成功成为现实，则又是一回事。具体到移动电话行业，我的任务就不仅仅是找到促使我们在这一领域取得成功的关键要素，而且还要将这些关键要素组合起来，使之发挥最大的效应。公司在成立之初，寻找解决上述问题的最优战略，最好的办法，就是使战略系统化、竞争力提高化入手。
再次，笔者认为竞争战略是具有主动进攻性质的战略组织解决方式。一般说来，竞争战略从形态上可分为两种，一种是自然的，相对稳定，循序渐进；另一种则是非常规的。我所推崇的战略竞争属于后者，在非常规中充满了变数，是主动的，充满激情的，带有强烈的主动进攻的色彩。这是竞争战略的特点。
最后，竞争战略还是一个动态的不断发展的过程，一方面是战略的内涵需要不断深化、丰富，另一方面是战略的视野也需要不断拓宽。
笔者认为，制定企业的竞争战略一定要立意高远。这如同画一幅画，虽说画家都要运用水、墨、纸、笔，而绘画水平的高下之分主要体现在立意的优劣上。这种立意还一定要在企业创业之初就明确下来。为什么首先要有竞争战略？因为做企业是从确定并实施正确的战略之日起就开始营造竞争优势的。
因此笔者认为，企业的竞争首先是战略的竞争，要想成为一流企业，就要有一流的战略，没有一流的战略就谈不上一流的企业。高层领导的错误决策会导致众多勤劳勇敢的员工枉费心血，所谓一将无能，累死千军。错误的战略决策从某种程度上讲一种犯罪，这是笔者所不愿看到的。
二、建立系统战略思维
企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源与能力上，进行系统的管理升级与文化变革。
这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。最典型的是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。
企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。
1、在内部原因方面，中国企业需要跨越这些成功陷阱：改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功，中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的“华为的冬天”一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰”的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。
2、在外部原因方面，企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需。首先，企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。
三、系统战略资源创造竞争优势
资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量，却能带来意想不到的效果，比如企业最重要的资源之一，就是人力资源。
拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在发展过程中，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，而且这些资源还要与企业的长期目标完美契合，从而获得可持续的竞争优势。企业战略能否得到执行，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中，任何企业拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。很多企业都在抱怨“想得到，做不到”。虽然有很好的战略，却没有能力执行。其实，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，临时包佛脚自然行不通。
比如华为的能力技术，其手中掌握的多项专利就是一种资源。当众多中国企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，有谁舍得并敢将10%的收入投入研发、培养高水平的研发人员？华为就是这样敢为人所不为，并坚持到最后。《华为基本法》“将每年收入中至少拿出10%投入到技术研发”作为企业发展的根本章程写了下来。在这种指导思想下，仅2002年一年，华为就在研发上投入了30亿人民币，用于专利申请的费用超过了1000万元。
据资料显示，在华为两万余名员工中，85%具有大学本科以上学历，研发人员占到46%，达一万多人。华为在全球范围内成立了10多个研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研发项目都采用了跨国同步开发的模式。有投入才可能有产出。华为在研发经费上的投入，多年来一直都没有动摇过，更为难得的是，华为是从自己并不丰厚的利润中省出来的研发经费。有相当一段时期，华为赚了钱就投入到研发部门。
华为对于人力资源部的投入也是不惜余力。这些经过华为熏陶、在工作中认真负责、在管理上行之有效的员工，被认为是华为最大的企业财富。任正非明确提出“人力资源不断增值的目标优于财务资本增值的目标。”为了达到此目的，华为采取了令同行不寒而栗的“人才掠夺战略。”
第一步棋，中国每年的通讯专业应届毕业生是有限的，华为采取鲸吞掠夺战术，劲可能将当年的毕业生全部招走，让竞争对手无人才可觅；第二步棋，华为的人才价格高于同行一截，垒起门槛，既有利于人才向华为集中，同时对手挖人又要付出更高的代价；第三步棋，在内部高度竞争机制下，优秀人才能迅速涌现出来，华为更通过建立快速筛选机制与完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下来，把“沙子”留给竞争对手，华为就拥有了人力成本优势。
任正非曾表示，大学本科以上的应届毕业生，华为每年至少要招3000人。2001年，华为在全国招收了近7000名大学应届毕业生，达到了人才掠夺的高峰。招进来并不是最终的目的，华为在人才培养上也不惜重金，在内部建立了严格而渐进的员工培训制度，员工每年有70%的时间接受培训，年轻人一批一批的派往美国、日本、欧洲等地考察学习，这些人才回国后纷纷被委以重任。人才战略的长远眼光，保证了华为在产品销量快速增长的同时，并没有在人力资源方面出现断档。
同样，万科也是依靠对人力资源的持续投入奠定了今天成功的基础。早在1998年，万科就提出了“人才是万科的资本”。在当时物欲横流的深圳，“钱远比人重要”的环境下，如此超前的观点吸引了许多优秀人才的加入。这一点到今天依然是万科的核心价值之一。
难得的是，万科将这种口号似的观点持续落实到行动上。1990年前后，万科开始在全国进行大规模的人才招聘，一大批精英被吸纳到万科阵营中。1992年，万科开始系统地建立人力资源培训体系，强调规范化的建设，强调团队的配合。通过改造，整个企业的人才结构发生了巨大变化，培养了大批的职业经理人。在房地产界，万科被誉为“黄埔军校”，原因就是行业中的众多职业经理人都曾在万科工作过。
正是依靠这种对手无法夺走的无形资源优势，华为和万科才能在本行业独行其到。这种靠长期坚持的投入所带来的独特资源优势是竞争对手难以在短期内赶上的。
四、战略落地与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
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一、战略管理会计的涵义
战略管理会计可以被描述为“提供并分析有关企业和竞争者的管理会计数据以发展和监督企业战略”,它是为企业“战略管理”服务的会计,它从战略的高度,围绕企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”,即提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息,也对本企业的内部信息进行战略思考,进而据以进行竞争战略的制定和实施,借以最大限度地促进本企业价值链的改善,保持并不断创新其长期竞争优势,以促进企业长期、健康地向前发展。
管理会计师特许委员会(The Assocition of Chartered Certified Accountants,CIMA)的正规定义:“战略会计(SMA)”是这样一种管理会计形式:在战略管理会计理念下,企业在重视其非财务信息和内部提供信息的同时,涉及企业外部因素的信息也受到同等程度的重视。”
二、战略管理会计的特点
战略会计(SMA)一改传统管理会计只注重内部而忽视环境变化的弊病,从全球范围和长期发展来看待企业的行为和目标,时刻关注跟企业信息息息相关的市场环境变化及其对企业的影响。我们可以将战略管理会计概括为以下特点:
以外部信息为核算重点,以取得长期战略竞争优势为核心目标。重视分析研究本企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”,及时向企业管理者提供多样化信息。强调价值链分析法,既强调企业内部价值链分析,也强调企业外部价值链分析和同业竞争优势价值链分析。不仅重视对财务资料的分析,更重视对其他相关的非财务资料的分析研究。以实现企业长期价值最大化为最高目标。以战略目标为预算编制的起点,统领企业各项工作。注重企业整体性,提倡团队精神。
三、战略管理会计的内容
战略管理会计(SMA)是以取得整体竞争优势为主要目标,以战略观念审视企业外部和内部信息,强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,制订、执行和考评企业的战略及战术,揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景、建立预警分析系统,提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉科学,我们将其主要内容归结如图1:
四、战略管理会计在我国应用的现状
由于我国管理制度的基础比较落后,信息技术在企业管理中应用程度不够,企业财务信息管理系统还有待进一步完善,所以战略管理会计在我国全面应用的条件尚不成熟,其应用深度和广度都不尽如人意。由中国会计学会组织冯巧根等人对我国200家企业进行了管理会计在我国企业中应用情况的问卷调查,见表1。
从表1可以看出:经过近几年的管理会计实践,一些常用方法如预算、绩效衡量、责任会计、存货规划与控制均得到广泛认可,超过半数企业操作使用。涉及到战略管理会计的一些方法却很少被企业所运用。如:目标成本法、战略成本法、EVA分析、作业成本法、平衡记分卡分析、生命周期成本分析。这些方法中,应用比例最高的目标成本法,应用比例达到21.2%;应用比例最小的是平衡计分卡仅为1.7%。战略管理会计在我国实践中的推广受到诸多因素的影响,难度大、时间长、任重而道远。
五、战略管理会计在我国应用问题的分析
实施战略管理会计是必要的,也是可能的,但战略管理会计从需求到理论探索,到实施是一个漫长的过程,不可能一蹴而就。我国的战略管理会计目前还处于摸索探寻的阶段,实施过程中不可避免的存在着一些问题。
(一)战略管理会计理论引进时间较短,理论知识普及程度不高
我国开始系统地学习、引进西方的管理会计,至今已有20多年的时间。通过这20多年时间的理论知识引进、介绍、普及,大部分会计人员已掌握一定的管理会计知识,因此在企业中传统的管理会计得到了较好的应用。但战略管理会计是伴随战略管理的出现而产生的。一般认为战略管理是由美国的安索夫于1972年提出的,战略管理会计是由英国学者西蒙斯于1981年提出的,我国对战略管理会计的理论知识是从1997年开始才陆续在专业期刊上介绍引进的,距现在不过10年左右的时间。
(二)管理者缺乏战略管理理念
战略管理是企业管理当局确定战略目标后,综合考虑企业内外部环境中的相关因素,制定达到目标的战略并加以实施的过程,是一种“谋深计远”的高层次管理,是企业的高层领导战略管理思想的具体化。正确的战略是企业取得成功的基本保证,科学的战略管理对企业至关重要。在实际生活中,某些经营管理者比较注重短期利益,不注重长期利益。而战略管理会计遵循长期性的原则,立足长远,从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略,注重长久、持续的竞争优势。这样经营管理者所追求的短期利益与战略管理会计注重的长期利益必然就会发生矛盾。一些经营管理者为了短期利益,放弃应用战略管理、战略管理会计。
(三)管理会计应用的环境因素有待改善
环境因素是导致会计发展变革的根本动因,会计环境对会计的作用发挥有着一定的影响。战略管理会计产生于市场经济体制比较健全的西方国家。以来,我国的企业制度改革经历了放权让利、企业承包和转换经营机制3个阶段,但这几种制度都不同程度地存在着这样那样的缺点,都不同程度地阻碍着管理会计的普及应用。另外,我国企业会计工作的重点仍在财务会计上。尽管传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支。但是在国内企业的会计工作中,仍然是重财务会计、轻管理会计。这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的环境,人员得不到实践锻炼,战略管理会计很难开展。
(四)缺乏高素质战略管理会计人员
战略管理会计所涉及的知识非常广泛,除了要具有会计知识外,还涉及到经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等等。这就要求从事战略管理会计工作的会计人员具有很高的知识水平和工作经验。就我国目前的情况看,企业对战略管理会计还没什么认识,缺乏超前意识,也就无法开展广泛的研究。依目前我国会计人员及其他管理人员的素质来看,普遍没有认识到战略管理会计的重要性,不能自觉地学习研究和应用。
六、推进我国战略管理会计运用的建议
战略管理会计在我国已经具备了现实的应用条件,应积极推行战略管理会计,引进、吸收和创新战略管理会计的方法,努力加强和改善战略管理会计所需的环境,以使其顺利推进并取得成效。鉴于战略管理会计在我国应用中存在的问题,需要采取有效的、有针对性的措施,以确保健康地发展应用。
(一)改革管理会计教材,加大普及战略管理会计的力度
教材是将理论进行有效推广的最为有效的手段之一。教材的成熟性、规范化会在很大程度上影响着人们对该学科的深入研究和推广应用。管理会计作为一门应用性很强的科学,理论研究的结论均是来自于实践,并指导实践,因此,对于战略管理会计教材的研究编写,要在实践中多做调查,选用较为先进和科学的方法,并要多运用有效而典型的案例来加以论证,提高教材的应用性,从而提高学生和企业会计人员的实践水平,使管理会计教材更具推广性,形成与我国国情相符合的管理会计理论体系。
(二)帮助管理者树立战略管理会计观念
要建立战略管理会计,许多传统的会计观念必将受到挑战和冲击,一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支,无论是其理论基础,还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此,在建立战略管理会计的过程中,我们要克服传统观念的束缚,大力宣传战略管理会计的先进性、优越性,强调战略管理会计在我国经济建设中的作用,这对明确它在会计的发展、企业行为的调整、会计的转轨变型等方面都有积极的意义。同时,还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论,使企业经营者树立起战略管理意识。
(三)努力营造适合战略管理会计运用的经济环境和文化氛围
现代企业制度的最大特点是企业所有权和经营权的分离,企业的激励机制和自我约束机制健全,从制度上引导企业经营者的价值取向与企业根本利益趋向一致,只有当企业经营者能切实地承担起对企业的受托经营责任,才能对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生发自内心的需要。应优化市场环境,实现企业产权的多元化,塑造清晰的产权主体,促进企业经营机制的转变,为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。应强化企业的市场观念、风险观念、人本观念、时间价值观念、竞争观念等在市场经济机制作用下企业应具备的观念,建立适应市场机制的企业文化,为战略管理会计的良性运行创造一个良好的企业文化氛围。
(四)加大会计人员培训力度,培养具有战略管理会计素质的人才
在现今的信息技术时代,人才资本不再是战略管理的外生变量,而是把人才当作内生变量加以组合的。企业要想加强会计人员的管理会计理念和水平,可以通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到实施战略管理会计的重要性,特别是要广泛地推广应用实际工作中管理会计的先进经验和可行性办法加强各方面的培训。管理会计的应用和推广是项庞大的系统工程,需要理论界与实务界的共同努力,作为财会人员要掌握更多先进的管理方法,结合自身特点,不断探索,在管理过程中仔细分析和科学控制,增强企业在市场中的综合竞争力,实现经济效益最大化。
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为什么有些企业与机会失之交臂，而另一些企业却能处变不惊，一次次转危为安。诚然，影响企业经营绩效的因素非常之多，除了产品质量、价格、销售之外，还有企业的形象、信誉及竞争对手的反应等，但从长期角度看，一个企业的荣辱兴衰，更多的取决于其所处的行业结构和企业本身的核心竞争力，尤其是适应环境变化和预测未来的能力。而且随着环境变迁、所要求的核心能力也是在不断的发生变化。换言之，企业能否建立和保持长期竞争优势，关键在于其能否制定一个适合企业实力和环境要求的战略，并有效的加以实施。企业战略的优略不仅决定了单个企业能否取得和维持竞争优势，而且还将深刻影响行业结构、市场竞争态势和总体格局。所以市场竞争的激烈程度，不仅取决于工业增长速度、产品市场的总体需求状况，而且与企业的战略管理水平，有密切联系。
战略管理会计是一个具有科学性的决策支持系统，若将其运用到企业之中，就可以帮助企业进行战略管理，实现企业的长远目标。并使企业在激烈的竞争之中立于不败之地。因此，我国应用战略管理会计是非常必要的。为了发挥其作用，需要将基本理论与实践结合起来，而我国已具备了这些现实条件。
一、我国部分企业的战略管理实践为战略管理会计创造了良好的应用空间
改革开放以来，我国的经济有了长足的发展，一些企业已经开始运用战略管理的思想对企业进行管理，取得了良好的效果。例如张瑞敏领导的海尔集团作为国内成功国际化发展的大型企业集团，经过十多年的发展变革，从青岛电冰箱厂一个濒临破产的集体所有制小企业发展成为在全球有员工3万多人，拥有总资产160亿的产业规模，就是得益于它优秀的企业文化、现代化的生产管理和国际化的发展战略。
二、现代企业制度的建立为战略管理会计的应用奠定了决策基础
计划经济时期，国家是经营主体，产、供、销都是由国家统一安排，企业的目标只是为了完成上级分配的指标，没有任何自主的权力，因此不可能自主地规划企业的长远目标，而战略管理会计正是注重企业的长远目标。改革开放后，我国开始实行市场经济体制并建立了现代企业制度，国家的行政干预在逐步渐少，企业实行自主经营、自负盈亏，成为市场主体，这样，企业才能规划自己的长远目标，而这就为企业实行战略管理会计提供了可能性。从根本上说，战略管理会计应用的前提条件是管理科学的现代企业制度和成熟发达的市场经济体制。而企业为了实现整体利益的最大化，也需要利用战略管理会计对企业进行科学管理，使企业向着自己的长远目标发展。
三、企业的市场经济实践和管理会计实践为战略管理会计的应用准备了一定的人文和管理条件
企业的市场经济实践使员工认识到了战略观念，如竞争观念、风险观念、整体观念等，这使得战略管理会计在推行上不会遇到太大的阻力，员工容易接受。
如今许多高等院校都开设了管理会计这门学科，这些懂得管理会计的人才正在企业的会计岗位上工作，并且一些企业还设置了专职的管理会计机构，这两方面使得企业积累了丰富的管理会计经验。企业的管理会计实践使推行战略管理会计有了经验基础，不会遇到太多的困难。
四、信息网络技术的发展为战略管理会计的应用提供了强大的技术支持
要想实现战略管理会计在企业的运用，就需要站在战略的高度上收集各种有用的信息，包括企业内部的信息和外部的信息，这使得需要处理的信息量非常大；同时，战略管理会计所运用的一些技术方法对传统的手工操作来说也是一种挑战，如作业成本法，它需要依据资源耗费的因果关系进行成本分析并根据成本动因来分配问接费用，工作量非常大。因此，战略管理会计的应用就需要有强大的技术支持。先进的信息加工方法不但可以收集和处理繁杂的信息，还可以实现战略管理会计所提供的技术方法的运用，信息网络技术就是如此。
同时，信息网络技术的发展对于战略管理会计在企业的应用所带来的好处还有其他方面：它降低了收集和处理信息的成本，进而降低了企业的成本，它提高了战略管理会计的信息质量；它实现了全球联网，企业可以进行更广泛的信息交流，获取更丰富的信息资源，为企业进行更好的决策提供了条件，对于企业内部，它可以实现网络管理，使各职能部门的沟通更便捷，工作效率更高，使公司的经济效益和社会效益得到双丰收。
五、部分国有企业已经开始战略管理会计实践且效果明显
关键词：高校；战略管理；战略理念；战略分析；战略选择；战略实施
一、战略理念――只有“运筹帷幄”，才能“决胜千里”
“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。战略理念作为高校推行战略管理的源头，只有紧紧抓住，才能引来源源不断的战略管理之水。
（一）战略管理的定义及高校战略管理的含义
“战略”一词源于孙子、拿破仑等军事家的军事思想，本意是指实现战争胜利的目标。后来被引入管理领域，工商业界利用这一军事概念发展出了自己的战略观。
战略管理是由战略计划发展而来的，是通过制定、实施和评估，使组织达到预定目标的一门科学或艺术。高校战略管理是对高校的教育活动实行的总体性管理，其基本点是使学校自身条件与环境相适应，以求得学校的生存与发展。将战略管理应用于学校，是学校发展的重要手段和方向。
（二）高校战略管理的特点
1、未来长远性。战略管理是站在明天来谋划学校的今天，是立足于学校的长远利益。为学校的未来发展设立远景，规划蓝图，并将近期目标与长远目标有机整合。通过战略管理，使学校成员的具体的工作任务和行为与学校的价值观、使命和目标联系起来。
2、全局整体性。战略管理是关于学校未来发展方向和目标的纲领性的规划，涉及或关注学校的总体格局，以学校的整体发展作为研究对象，是对学校的各个方面都具有普遍权威性的指导意义的总谋划。
3、现实可行性。战略管理是为实现学校的价值，不是为了摆设。因此，它不是虚空幻想，而要切实可行。战略管理不仅要确定学校发展的方向，还要明确实施方案，而且各个环节应是相互关联的，体现出战略管理的可操作性和现实性。
二、战略分析――只有“知己知彼”，才能“百战不殆”
战略分析是指对特定战略时期学校内外条件的综合调查、评价和预测，主要包括以下几方面：
（一）外部环境分析
外部环境的分析可以让学校了解其外部环境的状况和将来可能出现的变化情况，从而找出学校面临的机遇和威胁。宏观环境的分析包括考虑社会、经济、文化、政治、法律等因素的个别或共同的影响。毋庸置疑，学校战略规划的目的是增加效益，但学校可同时增加各个与学校运作有关群体的利益。因此，了解学校外部环境的需要尤为重要。
（二）内部环境分析
内部环境的分析主要探讨学校内部运作的优势和劣势，分析的重点是人、财、物和文化。对人的分析要从教职工的学历、能力、职称、专业、年龄等方面着手，这些方面的情况可以反映出师资力量的强弱。分析财与物的资源侧重于种类、质量、数量、流通等方面。内部环境分析的难点在于文化。在这里，文化指学校成员价值观念、思维方式、精神状态、工作作风等的集合，颇为复杂。学校必须充分了解自身具有的优势，创造出一些合适的能力，才能够掌握外部环境出现的机遇或对抗外部环境的威胁。
（三）平衡分析
平衡分析即内外环境分析统一起来的双向分析，也叫SWOT分析。这种分析是以同类学校之间的竞争为参照，从内外环境的结合上确认学校应该支持的战略方向。由于平衡分析避免了以上两种分析的“单一性”，因而更容易使人清楚学校的概况。
三、战略选择――只有“有所不为”，才能“有所为”
战略选择即在形成战略并评价战略的基础上抉择优化战略的过程。主要包括：
（一）形成选项
一个战略选择的完成，首先要形成多种供学校选择的战略，这些战略又称为选项。学校发展战略的模式有多种，在这里仅介绍几种值得参考的战略模式：
1、多元化战略。对学校而言，多元化战略就指学校不只是在单一的教学科研上经营，而是同时在高等教学科研之外的其他行业也开展业务。从学科角度讲，学校办各种教育培训，创办非高等教育校企合一、学校医院等后勤服务系统都是多元化战略。
2、水平一体化战略。水平一体化战略是指学校为了教育资源共享，获得办学规模效益，增强整体实力，促进学科结构优化，通过兼并或者控制其他学校以促进自身实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略模式。这一战略模式在20世纪90年代曾在我国盛行，众多重点大学都通过这种模式以图实现快速发展，其中也包括北京大学、清华大学等著名大学。
3、差异化战略。差异化战略是学校利用自身的特色和优势，使自己提供的产品或服务区别于竞争对手，使自己在高等教育的某一个细分市场保持领先优势的战略。实施差异化战略，需要学校在这一领域具有悠久的历史，形成自己的特色，并具有领先的声望。对于高校而言，差异化战略可为高校在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。同时，高校可以集中力量致力于该领域的发展，为学生和社会提供该领域的高素质实用人才，使高校在某一领域长期处于优势地位，从而也为消费者创造了该行业的教育背景优势资源。专业性高校一般可以运用差异化战略。比如，在电信系统，北京邮电大学、重庆邮电大学就具有得天独厚的优势。
（二）评价选项
评价选项是对各种选项进行分析比较并确定其价值与必要性的过程。在此过程中，通常要坚持三个标准：一是适应性，二是可行性，三是可接受性。
（三）战略择优
即从学校实际情况出发将评价过的优化选项确定下来的过程。
四、战略实施――既要“做正确的事”，又要“正确地做事”
战略实施是将战略转化成具体行动并达到目标的过程。它一方面检验战略分析与战略选择，另一方面又为新的战略分析和战略选择提供信息。战略转化成具体行动有三个相互联系的重要环节：
（一）战略操作化
利用年度目标、部门政策与沟通等手段使战略最大限度地变成可以操作的具体事务。
（二）战略制度化
通过学校的组织机构、资源分配等使战略的要求变成具体制度，落实到日常教育与教学活动中。
（三）战略控制化
主要措施是建立控制系统，并通过它监控战略实施情况，同时监督其本身的运行情况。当然，战略实施过程是学校各个方面统一运行的过程。它不仅涉及学校的战略、结构和体制三个“硬因素”，同时涉及学校的作风、人员、技能和共同价值观四个“软因素”。只有这七个因素相互沟通并协调一致，战略实施才能获得成功。
五、学校战略管理的价值
学校战略管理是对学校的教育活动实施的总体性活动，对学校提高管理的有效性和科学性具有重要意义，主要从以下几方面表现出来：
（一）明确了战略性发展方向
战略管理集中于学校本身的能力与外部环境，对于学校未来发展的远景提供了战略性的、前瞻性的思考，为学校的发展提供了明确的、正确的战略方向。
（二）掌握了配置资源的优先顺序
任何学校都是在资源稀缺情况下进行运转的。在资源有限的情况下，如何将有限的资源运用于发展的关键领域是管理者进行的困难选择。通过战略管理，学校可以掌握如何将有限的资源用于战略性、关键性的发展领域。
（三）提高了学校工作成效
其主要理由有：第一，战略管理强调战略分析尤其是预测，未雨绸缪，周密计划，能有效的减少由盲目性造成的工作失误和短期行为导致的损失。第二，战略管理要求学校敏锐地察觉环境的各种变化，据以对自身的战略进行必要的调整以至更改，保证在外部环境有利于发展时，学校能及时采取措施加以利用；而当环境出现不利因素时，学校能灵活地采取对策，趋利避害。
参考文献：
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关键词:商业道德战略管理社会责任
商业道德是商业从业人员在商业活动中所应遵循的道德规范和行为准则。战略管理是企业在激烈竞争的环境中，为谋求生存和发展而做出的带长远性、全局性的谋划或方案。战略管理过程一般由战略制定、实施、评估三个阶段组成。商业道德是维系着整个战略管理过程中的纽带，指导着整个战略管理活动。
一、基于商业道德的战略制定
1.必须要用商业道德观念来指导确定企业愿景和使命
企业愿景和使命就是企业未来将成什么样子、任务是什么、业务是什么?企业愿景和使命是企业生存和发展的基础，是企业存在的意义，有什么的企业愿景和使命就会有什么样的企业。企业愿景和使命必须驾驭在商业道德之上，做一个有商业道德的企业，否则终被社会抛弃。
企业确立愿景和使命不仅要关心自身的经济利益，也要考虑企业相关者的利益。除了要承担企业相应的社会责任外，还需要对其他利益相关者负责，同时满足不同利益相关者对企业的期望。只有这样企业才能持续健康发展，才富有竞争力。
如何满足不同利益相关者的期望?在多大程度上满足这种期望?怎么平衡各利益相关者的利益冲突?这些问题的解决需要一杆衡量标称，这杆标称就是商业道德。商业道德是各个利益参与方必须遵循的准则和底线，任何一方都不能逾越和破坏，否则将遭到惩罚。企业愿景和使命必须遵守商业道德，否则企业在起跑线上走错方向注定企业必然失败。
2.战略目标必须建立在商业道德基础上
战略目标必须建立在商业道德的基础上，任何战略目标都必须坚持这原则。因为战略目标是建立在企业愿景和使命的基础上，企业愿景和使命是战略目标的出发点，同时也是战略目标的终点，战略目标的实现最终也是要让企业愿景和使命实现。企业愿景和使命是建立在商业道德的基础之上，因此，战略目标也必须建立在商业道德之上。
3.从商业道德角度来评价和选择最佳战略
战略目标实现有许多途径会产生多种方案，如何评价并从众多方案中选择最佳方案?这是战略制定阶段最后的工作，也是最重要的工作关系着实施手段。
我们从多个角度去评价方案，但有一个前提就是不能违背企业愿景和使命。企业愿景和使命就是企业追求自己利益最大化同时满足企业相关方的利益最大化，产生最大的经济和社会效益。这只能用商业道德这杆标称从备选方案中选择各利益相关方最满意的备选战略作为最佳战略!从短期和表面上看，企业在经济利益上受损，但从长远大局看，社会更和谐稳定，这更有利于企业的发展，企业的收益更大。用商业道德来评价和选择最佳战略是一个双赢的结局，对企业和社会来说都是最好的选择。
二、基于商业道德的战略实施
战略目标的实现需要强有力的执行力去保证。如何才能确保战略目标能够实现?
1.企业职能部门在制定策略时要恪守商业道德
企业的战略目标是靠职能部门去执行实现的，职能部门目标是战略目标的分解，所以企业的战略目标能否实现关键是最低层的职能部门战略目标能否实现。职能部门在制定战略目标策略时必须恪守商业道德，不能因为职能部门目标只是战略目标的小部分，个别职能部门为了追求近利不惜放弃商业道德原则，这种做法会伤害到企业的信誉，破坏企业的形象，对企业造成很坏的影响，甚至会给企业造成致命的打击，要坚决杜绝这种现象。职能部门制定策略时要坚持与企业愿景和使命一致的原则，以企业战略目标为方向，要根据企业的实际情况制定好策略。2.在实施过程中要坚守商业道德原则
任何一个企业要想做到“基业常青”，必须有一种核心价值观指导，这种核心价值观之一就是商业道德观。在战略实施过程中，企业应将这种价值观转化为企业的战略、组织、制度、流程、领导风格、责权体系等，然后再把这些商业道德观念及商业道德标准转化为行为，实现理念与行为的统一。
战略实施是企业战略管理过程中难度最大的一个阶段。不同的企业，在战略实施过程中会遇到各种各样的问题，这些问题具有突发性、偶然性、不确定性。因此，战略实施者必须在商业道德观念的指导下，对企业战略进行完整的全过程动态权变管理。根据各种纷繁复杂的、具体的情境灵活地、创造性地采用恰当的手段去解决所面临的问题。
3.要培养一种商业道德文化
文化是企业的灵魂，企业文化是战略实施的关键，企业有了好的战略方案后，需要全体员工齐心协力地去贯彻实施。这就需要一种良好的企业文化去激发员工热情、积极性使得目标得以实现。怎样企业文化才有凝聚力?企业核心价值观必须得到企业成员的认可并形成共同价值观念。能获得企业成员认可的核心价值观前提是必须有道德的，任何没有道德的核心价值观是得不到社会公众认可的。
三、基于商业道德的战略评估
战略评估是一个系统工程贯穿于整个战略管理的全过程。战略的好坏应该有一个标准来评判，这个标准就是商业道德。商业道德是战略管理过程中的指导思想，从企业愿景和使命的确立到战略的制定与选择、实施和控制整个过程中商业道德都起到指导决定性的作用。
商业道德是战略评估的评判标准，企业的愿景和使命决定企业必须做一个讲商业道德、有社会公德心的企业;战略目标也必须是建立在商业道德之上;在战略制定与选择过程中必须遵守商业道德，在满足自身利益同时最大满足各相关方利益力求产生最大的社会经济效益;在战略实施过程中不能做任何违背商业道德的事情从而使企业最终目标得以实现。
参考文献：
