发布时间：2023-02-02 11:34:26
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Abstract:The tide of logistics service reform is increasing rapidly, and more and more enterprises make the non-core business into outsourcing business which is implemented by professional service companies. Carryout the game analysis of the risk of service outsourcing, this paper analyzes the risk of linear, radiation-based and tree-based service outsourcing, and introduces the one-dimension, two-dimension and three-dimension service outsourcing mode.
Key words:logistics service;service outsourcing;risk analysis;mode research
中图分类号:F271 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2010)23-0033-04
0引言
新型石油公司是与传统石油企业相对而言的,是指定员少、人力成本高、设备先进、管理科学、效益良好的石油公司,主要是区别于习惯企业办社会且人员富余的老石油企业。新型石油公司由于定员少不可能成立专门的后勤部门,因为人力成本高也不可能从事属于劳动密集型行业的后勤服务。老石油企业人员富余且人力成本低,为转移和安排劳动力必然会把后勤作为接纳富余人员的重要部门,因此不会把后勤服务外包给第三方专业的服务商,故不在本文研究范畴内。
服务模式,是在人性假设的基础上设计出的一整套具体的服务理念、服务内容、服务程序及方法论体系并将其反复运用于企业,使企业在运行过程中自觉加以遵守的服务规则。通俗地讲,就是一个企业在服务上和其它企业不一样的地方。服务模式从属结构范畴,是服务实施的思路性的、框架性的高度概括,往往抽象为几个字,需要缩放到服务者的具体方法和思想。一般来说,不同的服务内容有不同的服务模式,而且同一服务内容在不同时期也有不同的服务模式。服务模式的定义是从特定的服务理念出发,在服务过程中固化下来的一套操作系统。公式表述为:服务模式=服务理念+系统结构+操作方法,也就是俗称的IOS模型:MS=理念f(i)+系统f(o)+方法f(s)。后勤服务模式的设计包括关键性技术研究、价值链分析与整合、实施后勤服务创新战略、构建后勤服务质量体系、企业文化体系、人力资源体系等。我们知道,任何后勤服务模式的设计都是建立在一定假设与约定的基础上,特定条件如有变化,模式的可行性亦有差异。因此,设计后勤服务外包模式应充分考虑到存在风险的因素,只有提前对风险有个正确的评估和了解,才能结合自身的实际情况进行服务外包模式的决策。
1后勤服务外包模式设计的博弈分析
后勤服务外包关系实质上就是一种委托关系。在整个服务外包决策过程中,发包方就是委托方,接包方即是方,构成一组委托关系,基于委托理论对服务外包的风险进行博弈分析。
设定1:服务外包有接包方负责日常事务性工作,成本C由接包方全额承担,发包方负责整体协调与考核工作,并按服务质量确定服务费用。
设定2:接包方提供服务的质量具有不确定性,影响因素有自身能力水平和努力程度,也有外界诸多不确定事项,即服务质量受内在和外在随机变量共同决定。
设定3:接包方能力水平和努力程度是连续变量,假设x和y是一个连续能力、努力变量。
上述博弈模型中,发包方需要做出是否选择外包服务、是否签订外包合同和合同执行是否有效等三个决策,这是个典型的三阶段动态博弈模型,整个过程用博弈树表示见图1。
第一阶段,业务决定阶段。发包方制定外包战略决策,决定内制与外包的战略取向。如果确定不执行服务外包决策,采取内制方式,则发包方收益为H(0),接包方有保留利益T(0)。
第二阶段,外包选择阶段。发包方确定服务外包,会选择合适的接包方。自然选择的接包方类型x∈θ,θ为接包方的类型空间θ=(x,x),其中:x表示能力低的接包方,x表示能力高的接包商。实施合同前,发包方难以确定接包方能力高低,但确定接包方属于X的先验概率p=p(x),p(x)=1。接包方按自己所属类型x选择表示信息s∈S,S=(S1Y,S2N),发包方对接包方信息s,利用贝叶斯法则从先验概率p=p(x)类推后验概率P=P(x/s),选择行动m,即与合适的接包方签约,m∈M,M=(m1,m2)分别代表与高能力者签约和与低能力者签约,是发包方的行动空间。为此,发包方和接包方的支付函数分别为:H(s,m,x),T(s,m,x)。
第三阶段,合同实施阶段。发包方选择某个接包商,且就接包方服务和交易条件进行谈判,并签订外包契约。接包方签约后开始投资,成本为C,C决定接包方价值π,π(C)是C的递增函数。接包方在执行合同时,其行动a在L(偷懒),I(勤奋)之间,产出π(a)决定接包方价值π和接包方自身成本C。发包方按约支付给接包方的服务费为P(π)。
综上可以得出,发包方和接包方收益分别为:
H(π(C,a)-p(π)),T(p(π)-C(a))
假定1:接包方勤奋成本高于偷懒成本,即C(I)>C(L)。
假定2:a=(x,y)T∈A是一个二维变量,代表接包方的特定行动,x表示运行能力,y表示努力程度。
假定3:接包方履约成本C(x,y)=(d1x2+d2y2),其中:d1,d2为成本系数。
假定4:产出函数取线性形式:π(a)=(λ1+λ2)(a+B+θ),其中:λ1,λ2>0分别为x,y的产出系数,θ~N(0,σ2),B为与项目好坏有关的常数,π的密度函数是f(π,a)。
假定5:外包合同函数是线性形式P(π)=α+βπ,其中:α为固定收入,β是产出系数,β∈[0,1]。
发包方外包业务的关键是确定最优激励合同P(π(a)),引导接包方选择最优行动a*使得T和H同时最大。根据参与约束(IR)和激励相容约束(IC),双方博弈模型为:
maxHfdπ
S.T.(IR)Tfdπ-C?叟T
(IC)T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)?叟T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)
发包方确定性等价收益为:
H=π-P(π)-RC1=-α+(1-β)(λ1X+λ2Y+ε)-(1-β)2σ2
其中:RC1为发包方客观风险成本,RC1=(1-β)2σ2
接包方确定性收益为:
T=P(π)-C(x,y)-RC2=α+β(λ1X+λ2Y+ε)-(k1x2+k2y2)-β2σ2
其中:RC2为接包方客观风险成本,RC2=β2σ2
最优化的一阶条件为:x*=,y*=,β*=0,代入接包方参与约束得a*=T(0)++,此时即为帕累托最优合同。帕累托最优风险分担要求接包方不承担任何风险,发包方支付的固定收入等于保留收入加上能力成本和努力成本。执行合同过程中,如果发包方考核确定x
2后勤服务外包模式设计
2.1 直线型服务外包模式直线外包也称独包,是指发包方将外包服务项目整体委托给一家接包方来完成,双方构成具有排他性的外包关系,由接包方独家全面打包管理发包方的外包服务项目,见图2。现在大型石油公司为简化事务性工作,集中精力专注核心业务,都采取大后勤配套服务外包的模式,就是典型的直线型服务外包,综合后勤交由一家服务商全面承接,便于管理和考核。任何事情总有两面性,由于发包方将外包服务只委托给唯一的接包方来完成,在这种单一的委托关系中,接包方在信息不对称且无竞争的条件下,容易产生利用不确定因素降低服务质量、进而降低服务成本,导致发包方蒙受不必要的损失。
假定1:发包方总体外包风险为 e,发包方固有风险为e1,接包方的经营风险为e2。其中:发包方固有风险(e)是若市场上存在第三家能满足服务外包合同要求时发包方的外包风险。该风险与发包方的经验、外包合同的完善程度等因素有关,与市场上已有的第三方经营情况无关。接包方经营风险(e2)接包方经营承接的外包服务业务本身的经营风险给发包方带来的经营风险。
假定2:发包方对接包方的依赖程度为r,r∈[0,1]。在信息对称条件下完全不依赖接包方时r=0;当完全依赖接包方时,r=1。
假定3:发包方的服务外包业务只委托给一家接包方,且完全依赖接包方的服务,此时,接包方会将自身经营风险全部转嫁给发包方。随着依赖程度的加强,发包方总体外包风险e就趋向发包方固有风险为e1与接包方的经营风险为e2之和。发包方总体外包风险e与发包方对接包方的依赖程度r的关系满足如下条件:
e=e(r=0)e+e(r=1) ,且满足e'(r)≥0,e″(r)≤0(1)
根据上述条件,构造e和r的关系应满足如下方程:
当e=a+br+cr+dr+…
将公式(1)代入,略去高次项,得到如下公式:
e=e1+e2r(2)
综上所述,公式(2)就是在直线型服务外包过程中,发包方总体外包风险与发包方固有风险、接包方经营风险以及发包方对接包方的依赖程度之间的关系方程。
2.2 辐射型服务外包模式辐射型服务外包是指发包方将外包服务项目化整为零按某种分类方式委托给相互竞争的多个接包方来完成,见图 3 。辐射型服务外包类似组合型外包,便于比较不同接包方的服务质量,分散外包风险,缺陷在于管理难度较大,需要与多个服务商沟通协商,同时因为业务量有限,各服务商形成不了规模效益,虽然可以相互竞价,但各服务商管理机构的重复设置会形成成本浪费,服务费用可能达不到最优的理想效果。
假定1:发包方将服务项目S按辐射型外包方式委托给n个接包商,第 x个接包商承担的服务量为ξxS,则有ξ=1。
假定2:发包方对接包方的依赖程度是个常数,接包商对发包方经营风险的影响程度和承担的服务量成正比,且接包商经营风险相同。用θ表示接包商承担的服务量对发包方总体业务风险的影响程度,则第x个接包商对发包方经营总体风险的影响程度为:ex=θξxS。发包方采取直线型服务外包方式承担的经营风险为:E=e0+θs,其中:E表示发包方的服务外包风险,e0为发包方的固有风险。
假定3:n个接包商平均承担外包服务,各个接包商出现经营风险的概率为P。n个接包商同时出现经营风险的概率为Pn ,显然n越大Pn越小。全部接包方的最大经营风险影响可表示为:
En=Pnθξs=Pnθs(3)
于是发包方的最大服务外包风险表示为:
E=e0+Pnθs(4)
分析可得,n个接包商平均承担外包服务,各个接包商出现经营风险的概率为P时,发包方的服务外包风险随着辐射型接包商的增加而降低。
假定4: n个接包商不是平均承担外包服务,各个接包商出现经营风险的概率也不相同,假定第x个接包商出现经营风险的概率为Px,同理可得:En=Pxθξs=θsPxξ(5)
E=e0+θsPxξ(6)
假定5:第x个接包商出现经营风险的概率Px与其承担的服务量成正比,即Px=ξP,代入公式(6)可得:E=e0+θsPξ2(7)
ξ随着n的增加而减小,因此发包方服务外包风险随着按辐射型外包模式承揽服务的接包商数量增加而降低仍然成立。
若发包方对接包商的依赖程度不同,假定6:发包方对第x个接包商的依赖程度与其服务量成正比,即rx=ξr0,r∈[0,1];发包方相应第x个接包商的固有业务风险为θx0,同样与其服务量成正比,即θx0=ξe0。则有:E=(eP+e)=(ξe+ξθs)
=eξ+θsξ=e+θsξ (8)
=θsξ>0,E是ξ严格的增函数,随ξ的减少而减少。由公式(8)可知随n的增加而减少,并且ξ的分布越均匀,ξ越小,E越小。因此,发包方服务外包风险随着辐射型外包接包商数量的增加而降低,随着各接包商服务量的均匀化而降低。[2]
2.3 树状型服务外包模式树状型服务外包是发包方将外包服务全部委托给一家接包商,接包商出于各种原因将部分服务再次外包给一个或多个接包商,依次类推,见图4。树状型服务外包实质上是先直线型服务外包再辐射型服务外包,是两种外包模式的有机组合。其优点是发包方管理和协调幅度和难度小,只需监控一级接包商;缺点在于一级接包商再外包的服务可能出现偷工减料的现象,也容易出现相互推委责任和追溯利益的现象。
假定1:发包方将外包服务委托给接包商甲,接包商甲在承接服务后将部分服务量外包给接包商乙,依次类推,经过了n次外包。
假定2:第x次外包时发包方服务外包总的经营风险为Ex,发包方自身固有风险为ex,发包方对接包商的依赖程度用rx表示,且满足:rx=1,x∈[1,n],则有:
E=e0+E1r1=e0+r1(e1+E2r2)=e0+e1+(e2+E3)
=e0+e1+[e2+(e3+E4)]
=e0+e1+[e2+…+En(9)
特殊情况:E=e(r=0,x∈n)e+e+e+…+en (r=1,x∈n)(10)
由公式(10)可知,发包方服务外包的经营风险随着树状型外包的级次增加而增加,随对接包商的依赖程度的增加而增加。
3后勤服务外包模式的决策分析
3.1 一维服务外包决策模型Venkatesen[3](1992)提出的外包决策模型是一维判断模型,通过判断业务是否为企业核心业务进行外包内容决策。若某项活动是企业核心业务则采用纵向一体化战略,保持内制;是非核心业务则实行外包。
该模型概念简单易懂,但决策衡量指标过于单一,没有考虑处于核心与非核心业务之间的特别业务活动的外包决策。然而,许多业务难以确定为核心部件或非核心部件,准确判断又是情况最复杂,决策最困难的部分。同时,外包策略也不仅仅是纵向一体化和全部外包两种,还存在介于纵向一体化和全外包模式之间的部分外包模式。[4]
此模型主要用于处理是零部件外包还是自制的决策问题,对于制造企业中非核心业务的外包的处理无专门论述。该模型容易产生错误导向决策,认为低层次的工作均为企业的非核心业务,而高层次的工作应是企业的核心业务,诸如研究开发业务是肯定不应外包的,但许多企业已将研究与开发、财务管理等外包并取得成效。
3.2 二维服务外包决策模型Quinn & Hilmer[5](1994)将影响外包决策的因素划分为获取竞争优势的潜力(Potential for Competitive Edge)和战略脆弱性程度(Degree of Strategic Vulner ability)两个方面。前者指某业务活动所具备的能够为公司带来竞争优势的潜力;后者指若该项业务被外包后,由于市场失效所导致的企业潜在脆弱性的大小。以获取竞争优势的潜力和战略脆弱性程度分别作为横纵坐标,把企业活动划分为九类,并对其中的三类应采取的策略进行了确定:在两个维度都低的情况下实施最弱的控制,采用现货买卖;在两个维度都高的情况下实施战略性控制,采用内制;在两个维度都处于中间水平时实施中等控制,采用合同安排,实施外包,[6]见图5。
该模型设计简单合理,归纳了核心部分和非核心部分的灰色地带,并且提出了与供应商合作的外包策略,关注业务对企业竞争优势的贡献度和外包该业务可能产生的战略脆弱性风险两种深层次因素,但并未对其余六种业务类型提出相应的管理策略,在研究范围上稍显粗糙,对中间的灰色地带并没有进行深入研究,评价指标较为模糊且定性分析程度过大,难以作出准确的决策。
3.3 三维服务外包决策模型张达凯(2006)[7]提出了一个三维度的外包战略决策模型。在业务外包决策过程中有三个决定要素:z(外包市场成熟度)、Y(技术通用性)、x(需求计划确定性)。在决策过程中,每项外包业务根据其三个要素的重要程度不同,将分布在决策模型的不同位置,意味着要采用不同的策略,大体上分为三大模块,见图 6。理想外包模块:位于此模块区域的业务,市场化程度、技术通用性和需求计划的确定性都高,是最适合外包的模块。理想纵向一体化模块:位于此模块区域的业务,其市场化程度、技术通用性和生产计划的确定性都很低,外包风险高但收益低,企业应将采用纵向一体化的战略,自主管理这部分业务。选择性外包模块也称部分外包模块:位于上述两个区域外的业务在实施外包过程中存在有利和不利的因素,企业要权衡利弊得失慎重决策。
该模型综合考虑了各方面的影响因素,并实现了评价指标的实用性和可操作性,能够真实反映企业、待决策业务、市场环境等与业务外包有关的因素,对于企业后勤服务的外包决策,具有很好的参考价值。
3.4 后勤服务外包模式的决策流程服务外包决策是个复杂的过程,决定是否外包,外包何种服务、选择哪个服务商是比较困难的,需要综合考虑全面权衡。正确的外包决策是企业建立有效外包关系的前提,[8]实践中除了应用上述模型进行辅助决策外,常采取层次分析法(AHP)、球赛模型(AHM)、模糊综合评价、信息熵与神经网络、数据包络分析(DEA)、主成分分析、招投标法等方法进行决策。尤其是招投标法在实践中应用的非常普遍,通过招投标发包方和接包方都能达到自己的目标,最有可能实现双赢。总而言之,不管采取何种模型和方法进行服务外包决策大体上有个相对统一的流程,下面给出一个实际操作中经常使用的流程图,见图7。
4成功实施后勤服务外包的建议
外包不是权宜之计,而是经营策略。为了成功实施服务外包,从发包方的角度提出以下建议。
第一,构建外包决策体系。为保证服务外包的合适性,发包方应构建外包决策体系。外包决策首先要对价值链分析与整合,确认非核心业务的内容,非核心业务是指企业不擅长的、经常性的、相对独立而可以分离的、可通过市场化方式获取的、且与核心业务关系不大紧密的一些业务。[9]决策体系包括但不限于外包内容的确定,外包模型的建立,相关环境的分析,外包商的评价与选择,外包风险的评估,成本与收益分析等。
第二,选择良好外包服务商。选择良好的外包服务商是服务外包成功与否的关键,依据服务质量相关理论,为保证满意加惊喜的服务感受,服务商应实施后勤服务创新战略,构建后勤服务质量体系。本论文讨论的各种外包风险均是基于博弈论的分析与推理,良好的服务商能提高服务外包的执行力,强有力地保证外包合同的有效履约,进而达到双赢的目标。
第三,推行有效的外包管理模式。外包可参考对虚拟企业的管理,设置业务层、管理协调层和外包企业层三个层面。[10]
第四,强化外包合作关系管理。外包合作关系的建立只是双方合作的开始,在合作过程中,需建立完善的激励机制、约束机制和信息共享机制,以达到防范风险,提高合作绩效的目的,进而保证外包战略的成功实施。每个企业都有自己的独特性,接包方很难对发包方的所有要求都能理解透彻,也不易全面了解发包方的具体情况,这可能会影响服务外包的实施效果,特别是当接包方的企业文化与发包方相冲突时,如果沟通合作不力,可能导致服务外包的失败。因此,有效的反馈和沟通对于服务外包活动的进行格外重要。
第五,实施外包绩效评估系统。市场环境和经营环境的变化给发包方和接包方都会带来一定的影响,为防止外包合同的执行异常,发包方应建立有效的外包评估体系,及时对已实施的外包行为进行评估。在评估过程中,评估指标的选定是评估成功与否以及评估结果有效性的关键,评估指标应以定性化指标为主,定量化指标作参考。[11]绩效评估包括外包服务商的工作评价,外包成本与收益分析,服务质量和满意度反馈等。
参考文献:
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[4]马娟.制造企业后勤服务外包管理研究[J]上海交通大学硕士学位论文,2008:21-23.
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[9]江小国,吴凤平.企业业务外包决策体系构建与分析[J].江苏商论,2009 (4):114-115.
[论文摘要]人力资源称为企业的战略性资源，将人力资源部分非核心业务外包，从而使得企业得以集中精力于战略性人力资源职能能力建设，将是大势所趋。本文对实施人力资源管理外包的优势、劣势进行了分析，探讨我国企业在外包过程中应注意的问题，真正发挥人力资源管理外包的优势，降低其风险，最终使企业实现预定目标。
随着知识经济的到来和市场竞争的日益激烈，企业不可能只利用自身的资源去适应不断变化的市场的需要，“外包”作为未来企业寻找生存之道的必然选择，越来越受到人们的关注。由于人力资源管理在企业中扮演着极其重要的角色，所有企业的生产经营活动乃至外包业务都是由人来策划和完成的，小至企业单位，大至国家民族，其间的竞争说到底都是关于人才的竞争，所以HR外包必将成为企业赢得竞争优势的一种战略手段，HR外包活动应运而生。
实施HR外包必须具有真正的、可衡量利益的明确目标，而不只是为了卸除某一领域的责任而已。应该仔细分析企业HR外包的实际需要和外部HR外包市场的现状，使HR外包活动和企业的整体发展战略吻合，做到有的放矢。
一、HR外包的优势分析
HR外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐，至少有以下几方面的优势。
1.可以降低成本，节约时间。人力资源活动历来被作为重大的成本中心，而通过外包可以精简企业内部人力资源职能人员，以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。因此，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能降低管理成本，相对的节约时间。
2.可以精简机构，提高企业效率。通过人力资源外包，可以使企业人力资源管理人员从作业性、事务性工作中解放出来，把精力、时间用于思考战略需要、提升人力资源竞争力等方面。如果通过人力资源外包，一般认为至少可以通过交易减轻50%-60%的人力资源工作负荷，转而集中精力专注于战略人力资源职能建设。同时，通过外包，可以使高层管理者减少处理较不重要事务的时间，集中于核心业务，由此来提高企业效率。
3.可以集中有限资源，专注于主要工作一个企业作为一个整体，就如同一个人，并不是任何事情都可以做好，总有自己不擅长的领域。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，如果该企业把其中琐碎的、不涉及本企业机密的部分工作外包给专业的公司来做，而自己就可以充分利用有限资源，专攻自己的特长，使自己在这一方面成为一个出色的企业，同时也可以成为其他企业在这一领域的咨询公司。
4.可以获得专业服务，提高本部门的能力。接受外包业务的企业，由于对某个特别领域的专精，往往可以提供更专业的人员，更先进的技术，更高质量的产品和服务。美国康宁公司将其员工培训工作外包给非营利组织CCFL，一改过去员工对培训工作的抱怨，获得了专业教师更多样的课程设置，并且降低了费用。还有通过获得这种专业服务的同时，增加了本部门人员的学习机会，这也是充分利用他人的资源来提高自身能力的过程。
5.可以降低企业风险。由于企业所处环境的限制，使得它对人力资源市场的了解远比不上咨询公司。企业若通过咨询公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的管理人员，即使这个人不合适，咨询公司也有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。
二、HR外包的劣势分析
任何事物都有两方面，一方面，外包人力资源管理职能可为人力资源部门及所在公司产生积极作用，但另一方面，企业在考虑外包优势的同时也必须重视其潜在的风险或弊端。尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。
1.外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。因此，如企业选择了不合适的中介服务商，那么将导致HR外包无效，既耗费了成本，又达不到预期效果。对于企业无疑是“雪上加霜”，本来就处于较低水平的人力资源管理将更混乱。
2.文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。
3.来自企业经营安全方面的风险。外包过程中，商业机密、互联网和内部网运行可靠性问题等都是大问题。在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠诚可靠的合作伙伴是至关重要的。
4.来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。
5.成本节约问题。节约成本是企业选择外包的主要驱动因素。有些企业在进行外包决策时，往往单纯比较企业与外部企业的成本差异，就轻易下结论把某项活动外包出去。这种决策是不全面的，一方面，由于信息的不对称，企业无法真正了解对方的成本结构；一方面，企业进行外包时还需要花费大量的成本于外包伙伴的选择、信息的收集、合同的签订等活动上，同时还需要承担各种来自市场的不确定性的风险。
6.退出外包的问题。如果一个公司将人力资源信息管理外包，那么在外包商那里就建立了公司知识资本的数据库。一旦公司想自己承担此工作或者想外包给另一家服务更好的公司，就得与当初的外包公司解除外包关系。这时，则会涉及到如何处理与原外包商的关系以及如何避免公司人力资源信息泄漏或缺损等问题。
上述问题，不言而喻，在有效的人力资源管理职能外包中是可以避免的。但问题是：企业如何根据自身的实际问题进行有效的人力资源外包。这也是现代人力资源管理中面临的富有挑战性的问题。
参考文献：
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关键词：物流企业；物流外包
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2014年7月13日
一、引言
徐姝（2003）认为：“外包是企业在内部资源有限的情况下，仅保留其最具有竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部的专业化资源予以整合，以优化资源配置，实现其自身持续性发展的一种战略管理方法。”所谓物流外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。其目的是通过合理的资源配置，打造企业的核心竞争力。
二、企业物流外包的优势
物流外包相比传统物流自营的模式来讲，拥有以下几点优势：
（一）解决企业资源问题，集中精力发展核心业务。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，特别是在当今时代，技术和需求变化变得十分复杂，一个企业的资源配置不可能局限在本组织的范围之内，即使对于年轻的，实力很强的跨国集团企业来说，仅依靠自己的力量是不经济的。所以，许多企业都是在物流外包中寻求突破，利用物流外包策略，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财力集中于核心业务（如产品研发、市场开拓等），建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而确保企业能够长期获得高额利润。
（二）为合作伙伴分担风险。由于物流需求的不确定性和复杂性，导致投资有巨大的财务风险。通过外包，企业也可以将这种财务风险转嫁给第三方。通过物流外包，委托公司可以与合作公司建立战略联盟，利用其战略伙伴们的优势资源，缩短产品从设计、开发、生产到销售的时间。减轻有技术和需求变化造成的风险。同时，由于建立合作战略联盟，合作伙伴可共同分担风险。
（三）降低企业运营成本。专业的第三方物流供应商应利用规模生产的专业化和成本优势，通过提高各环节能力的利用率和规模效应来实现费用节省，从而使企业能从分离费用结构中获益。
（四）提高企业运作柔性。委托企业选择3PL的重要原因之一就是提高运作柔性，企业可更好地控制其经营活动，并在经营活动与物流活动中可以找到一种平衡保持两者之间的连续性。企业将物流外包业务交给第三方物流公司，因为大量的非特殊业务都由合作伙伴完成，物流外包的企业就可以精简企业机构，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流具有高度应变性的扁平式结构，从而减轻由于市场规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神等问题。这种组织结构将会随着知识经济的发展越来越有生命力。
三、企业物流外包的风险
企业物流外包风险是指在企业物流外包过程中产生的结果及变动的不确定性。由于企业物流外包设计企业与企业之间的合作，企业物流外包为企业带来收益的同时，也带来诸多风险。
（一）合同风险。合同风险是首要风险。根据物流外包业务来设计外包合同，由于第三方物流服务商不能完成合同所规定的任务，或者物流委托方不能按时、按合同支付费用等，从而带来合同风险。Barthelemy（2003）调查分析了近百家企业外包案例后，发现有69%的企业物流外包失败的原因归咎于合同管理不当；根据中国企业家调查系统的调查显示，2001年物流外包的企业92%遇到合同纠纷，其中20%的企业遭受到合同纠纷5起以上。
（二）管理风险。管理风险是指由管理决策带来的风险，是否选择外包，是选择全部外包还是部分外包，选择一家或者多家第三方物流服务商，进行上述决策的同时，一定带来决策结果可能发生问题的风险。
（三）信息风险。信息风险指由于合作双方信息的不对称性，从而信息不能共享，造成信息沟通不畅、信息失真、信息反馈滞后等问题。而在合作双方信息共享后，可能发生由于信息的泄露而造成核心能力外泄，造成企业产品销售量和市场的缩小、丧失，竞争对手的模仿，造成经济损失。
降低成本是企业选择物流外包的重要原因，外包后的隐藏成本、模糊成本不能准确测定，但是由于物流委托方不能准确了解外包后的物流业务，导致物流外包成本提高，甚至导致超过自营物流成本。
（四）文化差异风险。物流外包企业与第三方物流供应商可能会由于各自的管理风格、行政制度和价值观取向不同而在合作的过程中产生冲突、误解和不信任，最终导致物流外包的失败。
（五）业务流程重组风险。这一点主要体现在外包企业内部业务流程及组织变动所形成的风险。企业采用第三方物流后，企业必然会重组业务流程，把之前面向职能的管理改变为面向流程的管理。这一变动必然影响到职能部门业务及员工的生存。也就是说，目前职能单位所从事的工作完全可能会被第三方物流所取代，一些员工可能面临被解雇的危机，因此企业可能会遭到内部员工的抵制。如果业务重组的各个环节处理不当，就会对企业造成严重的负面影响，这对企业来说，也是不容忽视的风险。
四、企业物流外包风险的控制
（一）加强合同管理。企业物流外包的目标是建立双方利益和风险共担机制。一般情况下企业可以参照HP、IBM等跨国公司的做法，物流委托方可与物流服务商签订两份协议：一份为一般性条款，规定一些非操作性的法律问题，如保险、保密、赔偿、不可抗力、解约等法律问题的内容；另一份为工作范围，尽可能明确具体内容，可操作性要强，避免产生歧义的条款，内容要明确具体，合同中要明确合同终止条款。
（二）建立市场信用机制。因为信息不对称性问题的客观存在，所以要建立一种物流外包的信用机制。第三方物流服务商要进行信号示意和提供信用等级资料来以供参考，例如对其认证证书、与知名企业的合作协议，经营资质、经营业绩提供真实可信的证据等，对物流信息处理、线路规划、物流运营的软硬件进行说明。
物流委托方需要进行甄别，通过对物流服务商的记录调查，物流经营和管理能力调查，提高甄别能力。要保持物流委托方在联合外包时具有独立性，需要建立第三方物流企业信息交换平台。
（三）建立良好的合作理念。物流外包成功与否取决于合作伙伴双方的合作，双方要建立良好地合作理念，在观念上要进行更新，和在企业文化方面进行适当的融合，在遇到一些合作方面的问题时，能从大局出发来解决。同时，实现彼此之间的信任，实现信息的共享。
综上，信息的共享和沟通是物流外包成功的关键因素，物流委托方的需求要及时告知服务商，并且让服务商及时给出解决方案，解决不了的一定要及时向上级请示处理。信息共享和保密机制需要沟通到位，泄露商业机密需要承担法律责任。
主要参考文献：
[1]阮和兴.基于核心竞争力的企业物流外包决策研究.暨南大学硕士学位论文，2006.13.
论文关键词：产品内分工，服务外包，两难冲突，对策思考
1. 引言
外包潮正在席卷世界，何为“外包”？ 外包指企业某种产品生产过程的内部特定工序和流程转移到外部完成，从而使得企业内部的流程协调变为外部企业的市场交易。按照卢锋（2004）对“产品内分工（Intra-product specialization）”的解释: 产品内分工是指特定产品生产过程不同环节、工序或区段通过空间分散化展开为跨区或跨国性的生产链条或体系。这里我们可以看到外包实质上就是一种“产品内分工”。 依据交易对象的经济属性可以分为：制造外包和服务外包。服务外包把原先企业内部协调组织的服务性投入活动，转变为通过市场合约方式联系的活动。当今服务外包成为外包的主流形式，我们主要考虑服务外包。
外包涉及两个参与方，我们通常考虑离岸外包，所以外包的参与方是以国家的身份出现的，发达国家是主要的发包国，发展中国家则在接包中扮演着主要角色。既然外包是分工的当代新形态，分工存在利弊冲突，发包方为什么选择外包这一分工方式，是有着潜在的动因的。而承包方选择分工也是一种战略发展的手段和模式，发展中国家作为发达国家的发包对象，接包对于国内的影响有哪些，又存在哪些担忧呢？双方又如何正视这些存在的冲突予以权衡，从而找出利益最大而弊端最小的最佳路径，是本文想要探讨和研究的。
2. 产品内分工视角下外包冲突权衡的考虑因素
当代服务外包是产品内分工原理对服务业生产方式以及其他行业服务性投入流程进行重组和变革的产物，是从产品内分工视角观察的以服务流程工序为交易对象的特殊国际服务贸易。
外包作为一种分工，从动因来分析，外包的发生是一种必然，其主要是经济因素的作用，即利用比较优势、减少规模不经济和实现有效管理。但是产品内分工下的外包能否显著的提高双方企业的创新能力，还存在着争议。因为外包是企业外分工，发包企业自己生产不采取外包策略属于企业内分工，同是分工，哪个更有利还难以确定。发包方和承包方正是在企业的创新能力与经济利益的两难冲突中做出决策的。另外，离岸外包还伴随着就业岗位的转移。从发包国经济的全局来看，又不得不令他们重新对离岸外包进行思考，因为发包国家又面临着在经济效益和国内就业之间的两难冲突。对于参与方而言，发包和承接都存在有利益和弊端的冲突，权衡利益和成本，寻求产品内分工理论意义的平衡点，是外包发生和推进的根本原因。鉴于此，笔者对离岸服务外包的两难冲突的权衡因素进行思考和总结。
图一冲突权衡因素
（1）企业创新能力
发包方通过离岸服务外包将非比较优势和非核心的业务转移，专注于强化自身核心竞争力，但由于部分价值链环节转移，失去了“干中学”的机会，使得上游的研发对下游的制做不了解。承包方在承包企业的创新能力上问题更加的突出，经常被锁定在低端产业链上，甚至有时“只见树木，不见森林”，使企业具有极大盲目性和依附性，这样不利于企业的发展。无论是对于发包国还是承包国，企业的创新能力都应该是首要的考虑因素。
（2）经济效益
从经济学角度出发，认为比较优势和规模经济可以带来成本的降低；经验经济带来学习效应和效率提高；结构“瘦身”效应可以增加企业对市场变动的灵活性；生产系统网络化会带来竞争优势利益。揭示出外包即经济活动的空间展开和相对独立的分布可能产生的经济利益。无论是比较优势理论还是交易费用及委托理论都说明了外包可以实现优势互补，资源的有效整合和利用，取得对离岸外包的双方来说是共赢的经济效益。发包方通过利用承包方的人力，资源等优势减少了自己的生产成本，提高了竞争力。而承包方通过利用外包市场，充分发挥了自己潜在的经济能力，实现了资本的积累，并可以通过技术外溢效应接触到新的技术。
（3）就业影响
服务外包对于就业的影响是非常大的，离岸服务外包作为价值链环节的转移自然伴随着就业岗位的转移。发包国会失去部分的就业机会，而承包国的就业机会则增多。究竟对于发包国来说是否会是就业危机呢，对于继而产生多方面连锁性的负效应，诸如：技术外溢效应和竞争力侵蚀效应；国家安全危害效应；贸易收支和财政收支恶化效应[2]，是否应作为发包决策的关键考虑因素呢，这就要求发包国更加审慎的看待离岸服务外包。
（4）外包风险
由于离岸外包本质是使不同功能的企业在不同的国家分离开来，这样的外部化就造成了巨大风险的产生。Senior EditorDavid Myron:“不要盲目热情那些潜在的成本节约，或许存在隐蔽的成本，这些隐性成本或许严重地足以超过预计的成本节约。”风险的产生与外包的收益形成冲突，造成外包不能实现。对于外包风险的充分评估，应该是外包决策的重要环节。对于发包国的风险包括：丧失学习机会、一体化障碍、丧失研发创新能力、丧失洞察力、丧失竞争力、丧失战略柔性、丧失变革能力、丧失控制能力、缺乏内部改进动力、丧失流程的交互式能力、外包的不可逆转性、长期费用大、发展错误能力等。对于承包国的风险包括：商业不确定性、决策风险、员工士气和信心下降、道德风险、与客户关系不确定、责任不明晰、名誉损失、风险集中、服从风险、系统风险等。
3. 发包方的两难冲突及其权衡
经济效益是发包的动因，企业创新能力、就业及风险，是发包方需要考虑的因素。发包中冲突存在，发包方如何利弊权衡，做出发包决策又如何规避风险取利。
（1）核心业务的集中与业务流失和创新受阻的冲突
Christopher B. Clott认为外包的商业理念在于：如果一个企业在某一业务功能上不够专业，那么将这一业务功能的控制转移给专业的组织是有利的，因为这样可以实现低成本和高质量。发包的企业通过服务外包在全球进行资源整合，获得了巨大的经济利润，这些收益可被有效的用来提高其核心的竞争的能力。另外，由于发包企业可能存在规模庞大导致的规模不经济，外包可以减少既可其精力分散，又可节省其内部的交易的成本。社会分工的深化和细化，技术创新和推广速度的加快，市场范围日益扩展至全球化，价值链的增值环节越来越多，结构也更加复杂。价值链的不断分解使得发包方没有必要从事所有的价值链环节，因此，那些企业不具竞争优势的环节就可以寻求合作商来共同完成整个价值链的全过程。根据亚当·斯密的古典经济理论，社会分工将会提高技术进步率，促进经济的发展。但是在现代产品或服务复杂的制造过程中却有所局限，因为创新的发生也有赖于对这一过程进行整体的把握。外包可以实现价值链优势，但是外包部分价值链环节会相对于其中发包国产生产业空洞化问题，这样使企业可能失去进一步学习的机会，或者脱离了一线的实践使创新受阻。
发包国是如何权衡这种冲突的呢？他们充分对这一冲突带来的影响进行了评估。跨国公司纷纷实行“归核化”战略，将非核心业务剥离出来，通过外包方式交给专业的公司完成。根据核心能力理论，属于企业核心竞争力的活动要加以严格控制和保护，原则上不能进行外包，而其他不重要的活动则应该外包出去，以使企业将更多精力集中在核心能力的培育和保护上。Quinn and Hilmer（1994）认为公司应该将其资源集中在核心竞争力上而战略性地外包包括IT技术在内的其它业务，这些业务在战略上并非重要，也不依赖于特殊技能。因此，某些业务如果不是公司的核心竞争力，就可以外包出去（Gilley and Rasheed，2000;Steensma and Corley，2002）。从另一个角度看，Steensma and Corley（2002）建议说，如果某些业务能使公司获取持续的竞争优势提供了机会，公司就应对其采取内部化战略。
(2)外包的经济利益和国内失业的冲突
外包的优势在于:节约成本、强化核心竞争力、提高生产效率、提高顾客满意度及增强快速响应能力[3]。外包在带来经济利益的同时，发达国家国内出现了外包和失业的矛盾论文怎么写。外包是否会造成了国外就业岗位的流失成为了学术界讨论的焦点，对于服务外包的争论各抒己见，但并未达成真正的一致。
许多跨国公司向发达国家输出了大量的就业机会，如Microsoft和General Electric向中国和印度输出了大量的软件和电子工作岗位。根据美国劳工部和Forrester研究认为，外包将会在数量和范围上继续增长。从数量上衡量，受离岸外包影响而导致的岗位流失主要是办公室工作和行政助理类工作，这两类工作岗位的流失占到大约由于外包威胁造成的美国流失岗位的三分之二[4]。就业岗位的流失又会产生其他影响，如外包企业的避税行为。
面对就业争执，经济学家如何看待呢，外包是造成一定程度的就业流失，但是主流观点认为外包是不可逆转的趋势，美国和其他发达国家并不会因为暂时的失业而退出外包，长期来看，外包对发包国来说是获得了利得，而且从对于全球经济发展的角度来说也是值得推崇的。一种认为服务外包对就业不会带来很大的影响。麦肯锡全球研究所(MGI)的报告（ 2003 ）在研究服务外包上被广泛引述，报告对2003-2015年间外包引起的工作流失做了预测，并对发包国和接包国间的所得分摊进行了估算，报告认为由于外包引起的工作流失相对由于正常商业周期所带来的工作流失的只是很微小的部分。MGI所获数据表明对于工作流失的担忧，无论担忧是多么的合理对策思考，却存在夸大外包影响的倾向。Shultze(2004) 提供了与服务外包引起的工作流失的间接数据，认为其影响很小。Amiti and Wei(2004)利用美国高度细分数据对服务外包对就业的影响进行了更为严格的探究，得出服务外包对就业的消极影响很小。服务外包被视为国际贸易的正常部分，认为外包虽然对就业产生了一定影响，造成工作岗位的流失，但只是短暂的失业效应，长期来看，外包是可以创造就业机会的。创造就业机会是因为外包可以降低成本、提高效率、增加企业利润，在此基础上，企业就可以扩大规模，从而创造更多的工作岗位。经济学家JacobF.Kirkegaard认为就业浮动是经济层面的原因，外包不会产生就业危机。外包的支持者认为：服务外包是双向的，发达国家和发展中国家都既是发包方又是接包方，因此就业的输出也是双向的，就业机会的流失和就业机会的创造是可以抵消的。如：Irwin认为，美国是服务的进口和出口商，美国从印度或其他地方购买服务的资金将通过他们购买美国制造和在美投资得以回流。
(3) 利用外部资源与自身能力成长的冲突
外包利用外部资源的同时对发包方来说也存在着挑战，会影响企业的成长能力。采用外包战略可能会导致发包企业的竞争力缺失。原因是：第一，商业机密外泄导致的竞争力缺失。一个企业的商业机密包括其特有的生产技术、产品设计及消费者信息，这些都是企业得以在市场上获得竞争优势所必不可少的。一旦外包，这些企业的机密将暴露于接包方，接包方人员的职业道德、管理水平使得商业机密存在泄露的可能性，如果发包方的竞争对手得到这些信息，对于发包方来说就存在竞争力缺失风险。第二，外包会减少企业学习和长远竞争优势的培养机会。外包可能会使发包方对接包方过于依赖，停止自身的创新能力和生存能力的培养和提升，在长期会导致发包方竞争力缺失，使发包方在未来的发展受到威胁。
对于发包企业自身的能力培养和长远竞争优势的保持，笔者认为，持有创新意识，设立技术快速反应和追踪机制，才能保持技术高度的有效性和可靠性、适用性和安全性。
(4)柔性的增加与外部业务失控的冲突
由于服务业与客户天然的联系，企业的柔性对于企业适应市场来说异常重要。企业拥有良好的柔性能第一时间对客户做出反应。外包既可以优化企业的优势业务，也可以优化企业的组织结构。外包使企业能克服企业组织庞大和松散的弊病，也即“结构瘦身”效应，使企业组织对外部市场的灵活性增加，即企业的柔性增强。
但是外包将一个完全内置式的生产系统转变为一个高度外包型的生产系统，这一过程的也会使得外包企业失去对重要功能的控制力，增加业务流程的复杂性，增大了出现问题和错误的风险。接包方是一个相对独立的外部实体，与发包方并不是隶属关系，因此，发包方对于接包方可能会出现失控风险。失控风险来自于：合同对于需求变动调整的不灵活性、信息不对称和合约不完善导致的意外成本、发包方的机密和知识产权安全。这些都会导致发包方对于外部业务的失控。
为了对外包业务有更好的控制，降低风险出现的几率，提高发包方的盈利，发包方要积极参与，定期检查工作进展以确保外包业务安全顺利实施，从而才能实现外包的双赢。
4. 承接方的冲突权衡及其我国的对策思考
基于比较优势，发展中国家一般处于承接方位置，“工序国际分工”使得发展中国家可以在工序、区段和环节的产品内分工层面切入，在微观层面的参与国际分工，更好的发挥自身的比较优势，并可以通过动态的积累实现比较优势向竞争优势的过渡。
但是承包国在外包的承接中也面临着一些两难的冲突，表现为：外包产业与本国产业不相容的冲突、外包产业低端化与国家发展目标的冲突以及国外主导外包产业与国内无法控制的冲突。企业创新能力、就业及风险也是承包方的考虑因素，如何通过战略管控来扩大服务外包带来的利益是我国亟需考虑的。
（1）借用新分工契机，发挥比较优势，动态积累和发展，实现竞争优势
新一轮的国际分工主要特点在于它是一种基于工序和区段层次的“产品内分工”，这样的分工使得发展中国家可以从更为微观的角度介入，更灵活的发挥微观层次的比较优势参与分工，是一种分工模式的微观化和深入化。而基于要素禀赋和比较优势基础上的一种国际分工，可以使得无论是发达国家还是发展中国家都更为有效的实现资源的有效整合和配置，真正实现了全球化的好处。我国作为发展中国家，要善于利用新一轮国际分工的契机，发挥自身的比较优势，积极参与分工，这对于我国来说能更好的纳入世界的分工网络，抓住发展的机遇，但是由于我国所处的分工地位往往是承接业务，处于相对被动的地位，要利用分工实现我国发展的机遇，就需要变比较优势为竞争优势，在动态的积累中，不断创新，并积极的创造适合承接外包的良好环境，争取变比较优势为竞争优势。这也是我国在外包竞争中不被边缘化，在国际分工中长远获益的根本途径。
（2）积极创新，实现服务外包的价值链的高端化发展，提升自身的国际分工地位
发达国家在发包决策时就已经将所要外部化的业务锁定在低端，只是为了利用发展中国家的优势资源，所以发展中国家只能获得起码的经济效益。造成承接国家外包产业长期处于低端化，受发达国家雇佣，成为发达国家的“打工仔”。典型的就是印度模式的离岸外包，没有发展的主导权。我国对外包的战略思考中，应该时时存在，处处体现外包企业可发展的思想，争取能够摆脱发达国家的牵制，形成自己的民族产业。这就要求承包国在承接外包的模式上要有充分的考虑，探索出最大限度的适合自身学习承接模式。我国的服务外包业务存在“囿于低端”的状况，承接业务处于价值链的低端，从外包的需求上看，发包方据以中国的人力资源优势和制造业的发展，将发包集中于IT外包，如我国在承接日本的软件业务时，常常从事低技术含量的代码服务，处于“软件代工”层面，这样的状况在低端服务外包市场竞争化加剧，以及从软件外包看，服务外包从单纯的软件外包转向软件开发发展来看，其适应性和竞争力会越来越弱。对此，我们要鼓励自主创新，加强和利用基地的创新功能，提升服务外包的价值链。
(3)争取外包企业与本国相关产业相容，最大限度做到为我所用
“知识外溢”是承接的外包最有价值的一个方面，承接国可以通过外包培养业务素质熟练的人力资本，为本国的相关产业发展积累知识和人才。但是承接的外包业务与本国产业经常会出现不相容的问题，外包产业的孤立，并非好事，因为外包业务具有完全的对外依存度，造成的风险极大。如果失去外包市场，企业必须退出市场，会付出极大的沉没成本。国家在进行战略抉择的时候要优先考虑与本国产业相容的外包业务，一切以提高本国的生产力水平为核心，提高利用外包的质量，加快中国服务业发展和产业结构的提升。准确定位，放宽市场准入。明确服务外包的定位，从战略上予以重视和统一的规划，制定鼓励服务外包发展的具体政策，由商务部和国家相关部委，将服务外包业务列入外商投资产业指导目录的鼓励类，并将其列入国家支持和扶助主要对象所在省、市优势产业指导目录。同时，放宽市场准入，给予从事内需型服务外包的企业前置审批和工商登记等方面的便利，扶持内需型服务外包企业做大做强[6]。
参考文献
【1】McKinkeyGlobal Institute. Offshoring:Is It a Win-Win Game?.2003（8）
【2】龚雪，高长春.服务业外包对外包国就业的影响[J].企业经济.2005（12）
【3】汪应洛.服务外包概论.西安交通大学出版社.2007（11）
【4】Jacob F.Kirkegaard. Outsourcing-Stainson the White Collar？
【5】卢锋.服务外包的经济学分析：产品内分工视角.北京大学出版社.2007（12）
【6】何峻.中国发展服务外包的动因、优势与重点.财经科学[J].2008（5）
业务外包是指企业在内部各种资源有限的条件下，为获得市场竞争优势而采取的一种战略方法和经营管理方式。具体说来，就是企业将知识、技能等依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把自己不擅长、实力不够或没有优势的其他部分外包出去，通过与承包商的合作，达到整合外部资源、弥补自身劣势的目的。近年来，业务外包在多个维度、多个方面都获得了长足发展。首先，从数量上来看，全球业务外包量在1998年已经达到2350亿美元，最近几年的增幅更是超过了30%。外包在西方发达国家已经成为极为普遍的现象，亚洲、非洲等也紧跟其后，在外包方面也取得了飞速发展，其中东南亚的发展尤为迅猛。其次，从参与外包的业务类型来看，过去主要是IT外包，但是如今发展至在企业整个价值链上的任何非业务都有可能出现外包的局势。再次，从企业采用业务外包的目标来看，以前主要是出于降低成本方面的考虑，而现在则主要是出于增强企业核心竞争力、降低企业经营风险、提高产品质量或服务水平、增强组织灵活性等方面的考虑。此外，从关注程度上看，越来越多的公司设立了首席外包官，对外包来说，这是一个有划时代意义的职位，它将注意力集中于外包战略的定位、外包的各项决策、外包实施中各种关系的协调和管理以及外包过程中的风险控制和外包后的绩效评价。
二、文献综述
（一）国外研究动态。
业务外包一词是哈默和普拉哈拉德在《企业核心能力》中首先使用的。在国外，自上个世纪90年代以来,以一种新的企业经营方式、一种新的资源整合方式,逐渐成为众多企业经营者关注的焦点。与此同时，许多公司及专门的研究机构对业务外包这个新兴事物产生了浓厚的兴趣，与之相应的业务外包方面的文章、专著也出现的越来越频繁，越来越多的企业也开始咨询、了解并尝试运用外包战略。经过对国外有关业务外包文献资料的整理，发现国外对业务外包的研究领域主要有以下几种：
1、业务外包的分类和动因。
Lepak和Snell在1997年，把业务外包划分为：普通业务、传统业务、核心业务外包。以降低企业成本和提升企业核心竞争力为出发点，Arnold分析了企业业务外包过程的目标。2001年美国外包协会从战术、战略与变革的三个角度分别提出了外包战略的优势：战术优势，降低企业运营风险的优势、提高管理效率优势等；战略优势，提升企业核心竞争力、获取先进技术和设备、有利于资源的优化整合等；变革优势，提高产品或服务的管理质量、满足客户对产品新的价值诉求、提高企业对环境反映的灵敏度等。美国外包协会对外包优势的划分在当时是最为全面的系统的阐述。
2、业务外包的决策。
在外包的过程中，充满了决策如核心业务的界定、承包商的选择、风险的评估方法、绩效评价指标的确定等。williamson提出了“资产专用性” 的概念，他认为核心业务应该有属于自己的专用资产，外包出去的业务应该是没有专有资产的业务。Vining和Globerman提出了一个有关外包决策的大纲，其目标是识别并控制外包风险。Chris Fill通过制定一个外包与自制的决策模型，指出了影响外包决策的各种因素。Collis认为核心能力影响着企业的市场定位，是企业市场竞争优势的源泉。Reve研究了企业对核心业务和补充性业务的处理方式：核心业务应该内制，而补充性业务则外包出去。
3、业务外包的优势。
Gilley和Rasheed将业务外包的优势归纳成：降低企业运营风险、集中资源发展优势业务、提升产品或服务的质量、获取外部资源、提升业务技能等。同时他们提出了外包的劣势：失去核心竞争力的风险、服务质量下降的风险、隐性成本的提升等等。Richard认为外包是一种可以提高产品质量、降低运营成本、提高管理水平的途径。Rodriguez指出外包可以使企业重新焕发出生机勃勃的活力。Gregory指出成本的降低已不再是企业业务外包的主要驱动力。Quinn和Richard指出外包可以充分利用合作伙伴的优秀员工，学习合作伙伴的先进技术以提高企业的竞争优势。Cnle和Sharon指出了业务外包的具体流程，还指出企业之所以会采用业务外包是出于甩掉自己不擅长的业务、整合资源、改造或者重建企业的目的。
4、业务外包风险的识别。
业务外包虽然有其自身的各种优势，但是近年来全球范围内外包失败的案例越来越多，引起了不少专家学者对外包风险的关注。据Everest的一项实践调查显示，导致外包失败的因素主要为：外包企业的文化兼容性差、有关合同的定制修改机制不健全、合作伙伴容易出现道德风险、选择不合适的承包商、有关外包的人力资源管理机制不健全、管理能力差、对承包商的控制程度不够、核心竞争力的丧失等。Lacity和Willcock指出业务外包可能产生隐藏成本，其中包括转换成本、合约的修订、未预料到的过渡与管理成本等风险。Aubert、Patry和Rivard他们以IT外包风险为研究对象，将IT外包风险归纳为：管理风险、外包商的锁定风险、服务质量下降和核心能力丧失的风险。
（二） 国内研究动态。
在国内，业务外包理论的发展还处在初级摸索阶段，没有形成完整的业务外包理论体系，大多只是介绍国外的相关成果。但随着全球经济格局的转变和企业面临环境的变迁，业务外包逐渐成为企业经营者、专家、学者关注的焦点。因此，近年来外包理论在我国也取得了较快发展，总结起来，大致包括以下特点:
1.外包基础性概念的阐述。
其中主要包括外包的概念、外包的优势、外包的风险、外包的基础理论等。例如，严勇、王康元从分工、比较优势、交易成本以及核心竞争力等角度理论阐述了外包的理论基础；毕小青、刘怀清对企业进行外包的内部驱动因素及业务外包的战略目标进行了阐述；陈晓剑、周良冬论述了外包产生的背景、必然性、优势、风险的评估、交易成本、核心竞争的识别、外包的模式；吕巍、郑勇强指出外包的本质就是企业发展的新模式，就企业外包与否、外包的具体形式、外包核心业务的识别、外包的优势与风险、风险的控制及衡量等问题进行了初步研究。
2.定量化研究相对较少。
在国内定量研究的主要有:李小卯等对TI的外包进行了相关定量研究并阐述了在确定项目效用最大化的前提下，灵活地设计外包合同的原则；樊治平、王岩在给定假设的基础上，阐述了企业量化分析承包商的方法；马祖军通过博弈模型的建立，量化分析了外包企业在不同阶段的决策；张翠华、黄小原指出了企业面对多个承包商时，企业外包决策质量量化控制的方法。
3.缺乏系统全面研究。
国内关于外包的研究还没有系统化，只是针对外包中某个环节或者某个阶段。戴和忠等提出了战略性外包流程即核心任务的识别、成本评价、承包商的选择；在外包实施过程中的风险方面，杨英、裴国庆研究了企业核心技术丧失的风险，指出外包企业与承包商之间在本质上是委托-关系；高剑针对外包中可能产生的风险介绍了几种控制方法：承包商的选择和评价、外包环境的分析、预防承包商发生道德风险的方法等；高红岩则从降低企业成本、提高企业灵敏度、资源整合、核心竞争力的丧失等方面介绍了企业业务外包中存在的风险；崔南方提出了一系列核心业务的识别方法，并在此基础上结合国内外外包的现实案例总结了成功外包的经验。
（三）国内外研究评价。
1. 国内外有关外包研究的不足。
综上，虽然国内外已有一些关于业务外包的研究，但是总体来说外包理论还并不成熟，关于外包的研究只是停留在外包的某个环节或者某些环节，没有形成完整的业务外包体系。就对外包战略深层次、多角度、定量化的研究方面做的还不够。在定义方面，一些有关外包的核心定义还没有达成共识甚至就外包本身的定义都还没有达成共识。现有的有关外包的研究颇有点断章取义的意思，而且只是对外包现象的阐述，深入程度不够，许多关于外包的研究只是基于某一个视角，缺少普遍适用的理论，比如现有的企业业务外包研究很多是基于价值链、供应链等。在国内，关于外包的研究只是基于某一类或者某几类企业外包，比如目前涉及到比较多的有IT外包、物流外包、饭店外包等。另外，关于业务外包的研究不够积极主动，大多数是现实中需要利用外包战略时才去研究，因此现实中关于外包的研究大多偏向于实务性的操作，多就外包某一种或者某几种功能进行研究。比如人力资源的外包、组织管理团队建设的外包等。这些都有碍于我们充分研究、运用这种新型的企业发展方式。
2. 在我国外包理论研究不足的具体表现。
第一，我国对业务外包战略功效的研究比较零散，大多是针对某个具体的行业或者外包系统中的某一个环节。比如关于承包商的选择环节，我国的研究大多局限于单一承包商的选择层面。在企业面对的内外部环境日益复杂、市场竞争日益激烈、外包企业和承包商之间以及承包商与承包商之间关系日益复杂的今天，仅仅选择一个承包商在许多时候已经不能满足企业发展的需要，而企业想要选择多个承包商的时候又缺乏相应的理论指导。
第二，对外包风险的全面系统研究不足。目前在外包风险研究中，其研究的对象主要是针对某个现实中的典型案例，没有形成一个系统的风险管理体系。因此研究出来的成果也缺乏普遍的指导意义。
第三，对外包绩效研究的问题上，研究的主要对象是外包业务的数量、范围、深度等对企业的绩效评价。而对外包项目本身绩效考核的研究比较匮乏。在对外包绩效考核的指标上，现有的研究也比较零散，针对性过强，普遍适用而系统全面的指标评价体系尚未成熟。
（作者：延安大学管理学院企业管理硕士研究生）
参考文献：
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[6]王永年．外包与外包战略的应用.技术经济，2003
关键词：高校信息化；IT运维外包；风险管理
中图分类号：TP393 文献标志码：A 文章编号：1673-8454（2014）07-0014-03
一、高校信息化建设和IT运维现状
近年来，随着信息技术的飞速发展和日益普及，信息化浪潮给教育带来了革命性影响，推动着教育领域不断创新发展。2010年，我国颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提出推动信息技术与高等教育深度融合，创新人才培养模式。高校信息化部门也在为学生和教师提供更高效率的各类信息化服务平台和安全稳定的网络接入环境而努力创新，深刻影响了传统的教学科研和学校的综合管理模式。同时，国家对教育信息化的重视程度和投入在逐年增加，校园信息化建设也得到了高校的普遍重视和重点投入。
我国高校信息化建设经历了二十多年的历史，在网络基础设施硬件建设方面同国外高校拉近了距离，很多学校都达到了同等甚至更高水平。虽然硬件条件上去了，但是很多高校信息化应用水平仍不理想，在信息化服务能力和IT运维管理上差异较大，普遍存在着重硬件轻软件，重建设轻维护，重建设轻服务等现象。部分实力雄厚的理工科学校和综合性大学通过自身的力量可以完成基础的信息化建设和IT运维工作，但是对于大量的普通高等院校，由于受到技术、经费以及人员的限制，完全利用自身的力量来建设和运维比较困难，无法满足广大师生的实际需求。
二、IT运维外包的思路和安全风险
信息技术日新月异，如何管理复杂的、高技术含量的IT基础设施，应对灵活多变的IT服务需求，为学校广大师生提供良好的IT服务支持？如何降低运维成本的同时提高管理水平和效率，并保证服务的质量，提升师生对IT服务的满意度？如何提高运维的灵活性和响应速度，迎接信息化带来的各类挑战，提高学校的核心竞争力？这些问题是所有高校所面临的共同难题，困扰着各校的信息化管理部门，而引入IT运维外包服务正是一种经实践证明比较好的解决思路。通过将IT运维服务外包，高校可以把更多精力投入到教学和科研中去。并且以较低成本提供专业化的IT服务。
目前大部分高校的信息化人员编制十分有限，并且对新进人员的学历要求很高，而从事一般的IT工作并不需要非常高的学历。受待遇和未来发展因素影响，高校信息化部门很难长期留住高水平的IT人才。通过外包服务，由公司选派有相应能力的人员长期协助学校从事相应工作，学校不用担心其待遇及去留等问题，保持了IT运维工作人员的相对稳定。
上海交通大学作为一所“综合性、研究型、国际化”的全国重点大学，校内信息化部门以建设数字大学为目标，为校内五万多师生员工提供各类专业的IT服务。在近十几年的信息化建设和日常网络及应用信息系统运维过程中，大量使用了外包服务，在人员、资金、制度上都进行了相应保障，通过全面的发现及确认外包风险，进行分析、评估，对可能引发的安全风险进行了一系列有益的深入探索和实践，从而有效地控制风险。
三、学生团队参与用户服务外包的风险控制
用户服务管理是IT运维的重要组成部分，上海交通大学从2000年开始，在学生宿舍网的管理过程中，引入了学生团队来为学生宿舍区三万多用户提供接入用户网络服务。学校有关部门提供指导，建立一个以学生自我管理、自我服务为主体的学生网络管理体系，发挥学生网管的作用，调动其积极性来参与网络维护工作，为学生打造一个良好的实践与学习环境。学生网管从作为学生的实际需求出发，帮助信息化部门提高了网络故障的应急响应和处理能力, 做了许多有意义的日常用户服务工作，但学生们毕竟缺少实践经验，平时日常学习和科研活动也占用了很多时间。兼职的网络维护工作如何来提高用户满意度？服务质量和服务能力如何控制？这都需要加强管理和组织学习培训，通过完善的制度建设来降低运维工作中的风险。
面对繁杂的学生寝室楼网络维护工作，建立了一套完善的体系来解决学生们平时遇到的各种网络问题。从宿舍楼内学生网管的工作，到学生网管部办公室客服咨询的解答，再到技术报修组的报修受理以及上门服务，这其中的每一个环节都有严格而具体的要求来规范他们的服务，确保服务质量让学生们满意。当然，维护庞大的校园网络单靠人力是远远不够的，因此学生网管自行开发了一套综合的内部技术支持系统。有了它，学生网管员们不仅可以方便地办理各种基础网络业务，还可以实时查看各个终端用户的网络运行状态，以及交换机端口信息等，及时发现问题并针对性处理。
平时宿舍楼内琐碎的网络问题处理是由楼内的学生网管来完成的，每一位网管员都被要求做到尽全力满足用户正常网络接入需要，热情耐心解答用户的任何疑问，在技术层面上指导用户完成一些基本操作。每位学生网管在闲暇之余都被要求多了解网络技术知识，参加内部培训，掌握常见问题的处理方法，在技术上要让用户信得过。
技术报修组专门负责解决楼内网管处理不了的问题，由网管员中的技术骨干组成。他们接受过专门的技能培训，配置专业的网络维修工具，在办公室值班人员所给予的远程配合下，几乎可以解决大部分学生所碰到的网络问题，如果还不能解决则协调学校网络运维部门进一步处理。同时也要求学生网管在解决问题后把全过程书面化，为以后别人的工作处理提供经验积累。在学生团队中的技术骨干由于长期和学校信息化部门沟通，其能力会得到认可，在毕业后也可以择优直接进入高校的IT运维队伍，更快的进入工作角色。
四、信息系统运维外包的风险管理
高校大量的信息系统都来自于直接采购或者由外包厂商定制化开发完成，完全由自己主导开发的大规模系统已经越来越少。常见的信息系统包括人事系统、科研系统、财务系统、学工系统、教务系统、档案系统、校园一卡通系统、公共数据平台等，不少高校还将校内各院系部门网站交由外包公司设计制作和维护。在这些信息系统的实施完成之后，日常运行过程中不可避免的会出现各种问题，高校IT运维部门可以解决部分维护工作，但是很多专业化程度较高的系统维护工作还是不可避免的要依赖外包协助完成。
虽然很多针对高校 IT 市场的外包服务商在信息系统外包过程中获得了成功，并积累了丰富的高校行业经验，但也暴露出不少的安全风险。不同的外包公司之间技术实力和管理水平参差不齐，厂商技术支持人员稳定性不高是普遍遇到的问题，这就要求高校需慎重选择合作方，签订全面详细的合同进一步加以约束，要求通过严格的岗位培训和业务培训，提高外包技术人员的能力。关键项目实施和后期维护期间，要求外包公司核心技术人员常驻学校，保证项目按要求顺利完工，并稳定运行。前期项目开发和后期运维中遇到的问题，需要提交给研发解决的，要有顺畅的正式渠道提交与反馈，限时解决或改进。在每项子系统投入运行前，完成对使用该系统的校内用户培训工作；建立完整的客户培训体系，为高校提供相关的技术培训和业务培训，并提供相应的培训技术资料。
由于很多外包公司开发的各类信息系统广泛应用在多所高校，一旦某所高校的系统被发现有严重的安全漏洞，那么会迅速波及到其他高校，引发严重的安全事件。在教务系统、学工系统等方面，这类安全事件屡见不鲜，给很多学校都造成了较大损失。在信息系统维护外包过程中，由于项目需要，服务商的技术人员可以轻易地获取学校的各类师生个人信息、财务信息、科研信息等，这些敏感信息如果发生泄漏也会给高校带来重大损失。
高校自身要建立完整且独立的信息安全保障体系，在整个IT运维过程中保护学校的重要信息资产。考虑到大部分高校都缺乏专业信息安全运维人员，使用专业安全公司提供的安全服务也成为必然的选择。同时利用高校自身的信息安全科研优势以及和国内外安全研究机构的密切联系，及时获取最新安全资讯，对外包引发的安全风险实时监控，并快速响应。
五、IT运维监控外包的风险
IT运维监控外包在很多高校广泛使用，但也由此带来了一系列安全风险。外包公司为了追求利润最大化，势必考虑降低成本，这样就给外派到学校工作的人员业务素质和稳定性带来了巨大冲击。频繁变动且能力不足的外包人员给高校IT运维必然带来了可预见的安全运营风险，和高校的固有核心利益产生了冲突。对此高校要进一步完善和外包公司的合同细节，明确保障服务质量和要求服务人员的相对稳定性，并签订专门的SLA（Service Level Agreements）服务水平协议。同时高校自身也要不断提升专业IT运维能力，即便采用了外包，也要建立管理和技术并重的内部团队，自己的人员要具备系统的IT运维管理能力，在程序设计开发、应用信息系统维护、数据库和服务器管理、网络管理和安全运维方面都要培养自身的力量，不断学习新技术，培养创新能力，对外包人员进行有效的监督和管理，仔细倾听来自教师学生的第一线业务需求，不能被外包公司所左右，从而降低安全运维风险。
六、IT运维监控平台外包开发的风险管理
IT运维监控平台对任何一所高校网络管理人员来说都是必不可少的。我们没有采取商业的管理监控解决方案，主要是考虑到当网络和应用发展到一定程度之后，其规模和复杂性决定了很难找到完全符合自身需求的方案。我们最终选择了在开源的Zabbix监控系统基础上，采取外包给专业软件公司的模式进行了大量的定制化开发来满足实际运维需求。通过分布部署Agent采集点主动获取各类监控数据，涵盖了学校数据中心使用的各类操作系统和虚拟化环境，也可以支持各大厂商的网络交换路由设备管理，满足了大规模网络和服务器监控需求。但是这条外包之路也同时存在着种种风险，合作方的选择不当可能会导致项目的无法顺利推进；软件流程设计管理不当也会引发开发周期变长，拖延系统的上线时间；大量不同设备的定制化开发需要投入更多资源，项目的成本控制也会直接影响合作方的开发人员投入力量；软件平台的漏洞会直接影响基础IT运维体系的整体安全性；开发人员的流动性也给整个外包开发的质量控制带来了不确定因素；后期维护服务跟不上也会影响IT运维工作的长期可持续性。
关注到这些安全风险，我们有针对性地采取了一系列措施。选择开源监控软件作为系统底层平台已经适度降低了开发风险，慎重的选择具有资质和经验的合作方来保证项目质量。全过程参与功能需求分析和流程设计来控制整个开发周期的进度，进度过慢时要求合作方增加人力，进度过快时要求合作方保障代码质量。和外包方要建立顺畅的沟通渠道，通过周报、月报和定期沟通交流，掌握对方工作进展，监督管理实际开发进度是否和预期一致，投入是否充分，代码质量是否合格。通过要求规范全过程的技术开发文档，保证了即使发生开发人员变更也可以快速完成新老交接。要求系统留有灵活的开放接口以提供良好的伸缩性和可扩展性，也可以在一定程度上规避兼容性风险。在开发过程中和正式交付时都引入第三方专业安全人员进行安全评估和渗透测试，确保IT运维监控系统自身的安全等级达到一定级别。通过详细的开发合同对项目周期和合作双方人员力量投入和项目进展时间节点进行了严格的约定，并事先就开发完成后的后期维护服务达成一致，保持长久合作关系。
七、结束语
信息安全技术一直在发展，攻防对抗在持续升级，各类安全风险和挑战始终存在，安全IT运维必然是一个长期动态的过程。作为有特长的信息网络安全科研机构和同时给数万师生提供IT专业服务的部门，高校信息化团队可以把实际安全经验和运维外包风险管理工作相结合，加强配套安全监管，从而走出一条具有自己特色的安全IT运维外包之路。
参考文献：
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论文摘要：本文介绍了图书馆编目业务外包的成因，分析了图书馆编目业务外包的优势和劣势，并提出了在编目业务外包过程中应重视的几个问题。
业务外包源于工业企业的一种创新经营模式，图书馆编目业务外包，是借鉴工业企业业务外包的一种工作形式，一些图书馆将非核心的工作，通过招投标和签订合同的方式，外包给外界书商或业务机构，以方便集中自身力量搞好核心工作。业务外包体现了图书馆从传统向现代转型的必然发展趋势，值得我们研究。图书馆业务外包主要有以下形式：采访外包、图书加工外包、编目外包、回溯建库外包、报刊装订外包、流通上架外包、计算机硬件维护外包、现代技术外包、物业管理外包等等，其中编目外包是目前图书馆应用最广泛、成效较显著的一种。
1 图书馆编目业务外包的成因
1.1 联机编目的发展为图书馆编目业务外包提供了技术条件
我国联机编目的发展是以国家图书馆联合编目中心应用系统1998年12月进行联通并试验运行为标志的；CALIS高校文献保障服务系统也于1998 年正式启动。这两个全国性共享平台的运行为编目业务外包服务商制作编目数据提供了标准化的蓝本。由于庞大的联机编目技术支撑以及文献处理加工标准化的实施，为编目业务外包服务商提供图书馆需要的业务创造了条件；M A R C 数据制作的社会化，图书馆管理软件的通用性都改变了图书馆的作业模式，为编目业务外包提供了一个可靠应用平台、服务环境和服务手段，使编目业务外包的巨大潜力得以开发并蓬勃发展。
1.2 书商和中介机构的大量涌现
随着市场经济的不断深入，出现了一大批经营状况良好、信誉较佳的书商和中介机构，如中国教育图书进出口公司、武汉三新书业等。由于图书馆隶属于事业单位，信誉良好，与其合作风险小。因此，大量书商纷纷向图书馆展示其实力，竞争的加剧使得这些书商不仅要在价格上招式百变，在服务上也是花样翻新。比如从单纯订单式服务转变为图书分类、编目、加工服务一条龙。激烈的竞争关系使得这些书商和中介机构都想建立一支“人无我有、人有我优”的专业化的、训练有素的图书分类、编目、加工队伍，为编目业务外包提供了人才准备和可靠的保证。
2 图书馆编目业务外包的优势和劣势
2.1 图书馆编目业务外包的优势
2.1.1 降低成本
由于书商采用的是规模化经营、企业化管理，经营成本低，他们利用国家图书馆，编目中心等单位的书目数据进行一次套录，多次利用，数据成本更低。图书编目业务外包，促进了机读书目数据的标准化，减少了大量重复劳动，提高书目数据的利用率。据统计，目前我国图书馆原始图书编目，每种书的成本在10-15元之间，而套录数据每种书仅0.3元。
2.1.2 节约人力资源
图书馆实施编目业务外包，一方面，可以借助外部的人力资源，来弥补自身资源的不足；另一方面实行编目业务外包，可以将节省下的经费投入图书馆内人力附加价值较高的工作中，从而达到减员增效，节约经费的目的。
2.1.3 解决图书馆新书积压问题
新书积压、新书滞后是图书馆普遍存在的问题。特别是近几年来，社会各界对图书馆的重视和购书数量的增加，就显得尤为突出。图书编目业务外包，能最大限度地缩短图书加工周期，从根本上解决图书馆新书积压、新书滞后的现象，达到标本兼治的目的。
2.2 图书馆编目业务外包的劣势
2.2.1 外包合同的短期性和松散性，导致编目数据质量下降
图书馆编目业务外包，往往是在图书招标过程中书商作为提供配套服务的形式来完成的，由于每年中标的书商都不一定相同，而且是多家中标，这样，由于多家书商参与合作，对于图书分编细则的理解和书商编目人员素质的差异，外包合同的短期性和松散性，将直接影响到书目数据的质量。
2.2.2 过分强调节省成本，导致编目业务外包后书目数据质量下降
图书馆为了降低成本，大量减少原有的图书编目人员，而外包商编目人员素质良莠不齐，导致原始编目数据质量参差不齐。外包人员对于图书馆编目的系统性缺乏概念，在处理多卷书时，容易将不同时间到馆的书分散著录，甚至给出不同的分类号。而这些错误又较隐蔽，只有当图书出借时才会被发现，另外，复本不认真，导致一种书有多条书目数据。凡此种种影响了图书馆书目数据库的质量，陡增图书馆书目质量控制的风险。
2.2.3 隐藏的成本增长和新的竞争对手形成的风险
编目业务外包既孕育成本节约的优势，同时也隐藏着成本增长的潜在风险，编目业务外包作为图书馆图书采购过程中书商提供的一项配套服务，如果长期外包，不仅削弱了图书馆的编目技能，而且造成书商对此业务的垄断，图书馆过分依赖书商，同时，书商为了谋求自身利益的最大化，可能采取一些机会主义的行为，降低服务质量，提高此项业务的成本，使图书采购价格提高，长此以往，增加了图书馆潜在的成本风险。
2.2.4 图书馆人力资源重新配置的风险
编目业务外包的初衷是为了将更多更好素质的馆员安排到一线读者服务部门，以提高图书馆服务的质量，拓展图书馆服务的层面。但是，人力资源的重新配置，打破了原来各部门的利益格局，因此会出现很多新的矛盾，处理不好，会严重的影响图书馆业务工作的开展。
3 图书馆编目业务外包中应重视的几个问题
编目业务外包并不表示编目业务在图书馆的结束， 而是意味着另一种更为复杂的管理工作的开始，所以在外包过程中更应重视以下几个问题：
3.1 外包书商的选择
对书商的选择直接关系到业务外包的成功与否。图书馆应首先对书商的技术实力、信誉、资金、工作效率、服务态度、社会影响等多方面进行考察和调研， 并建立相关的评价指数， 在招投标的时候将其作为选择书商的硬性条件。对于承揽过该类业务内容的书商可以优先考虑。
3.2 加工方案的制定
图书馆在确定了书商后， 经过专门小组的讨论研究， 应对书商提出详尽的加工方案和加工要求。因为每个图书馆的目录体系都有自己的历史， 而书商的员工对图书的历史缺乏了解，所以加工方案除了对必备字段的要求外， 还需要有专门的文字规定相关著录、标引原则，
3.3 外包的适时考核与监督。
在编目业务的外包过程中， 不论是到馆操作还是异地操作， 图书馆都需配备审核人员进行适时抽查和监督。审核人则根据规定对外包商提供的数据进行抽样， 把不符合加工要求的数据单列出来并提出修改意见， 且在表格中进行统计， 当书商的编目质量超过双方约定的“出错率上限”时， 则根据约定做出相应的处理决定。
3.4 加强沟通， 优势互补
我国图书馆的编目业务外包正处于起步阶段，无论是外部条件还是内部条件都有待于进一步完善。因此， 双方要本着相互理解的态度， 进行沟通。要把书商看成是图书馆工作的战略伙伴， 对书商的能力要有清醒的认识， 不应提出他们无法达到的目标和要求。同时， 应鼓励与协助书商谋求与具有庞大编目数据的CALIS联机编目中心、国家图书馆编目中心甚至图书馆系统商等多方的合作， 在多方合作中， 更好地实现图书馆与书商间数据的“互联互通”， 使外包效益达到最大化。
参考文献
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[关键词] A化工产品；销售商；供应链风险；管理
[中图分类号] F713.3 [文献标识码] A
德勒（Deloitte）咨询公司在2004年的一个供应链研究报告中指出，供应链风险是指对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链运行，使其达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定因素或意外事件。
近几年来，各种供应链中断事件已经让很多公司损失惨重。例如Nike公司在2001年，因为供应链管理软件的运用错误，导致公司损失了3/4的销售收入，公司市场占有率也下降了20%之多。随着现代供应链的复杂性不断增加，供应链的脆弱性正在逐渐增加。2000年，诺基亚和Ericsson共同的芯片供应商飞利浦公司在美国墨西哥州的第22号芯片厂发生火灾，Ericsson公司由于没有有效应对损失高达17亿美元的销售额，市场占有率从原来的12%下降为9%，而其竞争对手诺基亚由于行动迅速不仅实现了其生产目标，甚至将市场份额从27%提高到了30%。现代商业战略的发展要求我们对供应链风险有更清晰的认识，并对供应链风险进行有效地管理。
A企业隶属于某化工集团，是该集团化工产品的销售公司，主要负责该集团化工产品的销售业务。业务范围集中在华南地区，主要产品包括合成树脂、合成纤维和合成橡胶等，是塑料制品的主要原材料。
一、A企业供应链现状分析
（一）供应链结构
该企业上游有四家供应商（化工生产企业）生产产品，A企业向这四家生产企业购买产品，并通过自己的销售网络将产品销售出去，主要是企业客户。这些企业客户中一部分是生产企业，即从A企业购买产品作为原材料进一步加工制造，另一些客户自A企业购买产品后转售给其他工厂等，也就是经销商。A企业供应链结构图如图1所示。
上游供应商（化工生产企业）由于体制等方面的原因，不存在合作中断和协调的风险。但是其仓库库容很小，产品下线后仓储工作主要由A企业负责。
下游客户数量众多，客户类型不一。从客户性质上分，有生产类型企业，这些企业是该公司产品的直接终端；有中间商，从该公司购买产品后再转手给生产企业。
（二）A企业产品物流系统
该企业将产品的运输和仓储业务采用外包方式。
产品从供应商（生产企业）处通过三种运输方式运抵销售市场铁路、水路、公路。其中公路运输直接运抵配送中心仓库，水路和铁路运输先到达港口和铁路场站，再用汽车运至配送中心仓库。仓储需求也采用租赁方式。在供应商工厂附近和各销售市场都有租用仓库存放货物。
（三）A企业供应链特点
1.上游供应商由于生产的连续性和大型化特性，为保证安全可靠生产，要对全生产过程动态监控，并全力做好设备维护。
2.产品特点使得产品运输要求高。影响运输安全的因素比较多，涉及到司机、车辆、货物、制度、环境等多方面的因素，且难于防范。
3.存储和运输费用高，需要利用储罐、散货卡车和铁路进行运输，柔性低，加急费用大。
4.物流外包的方式带来的风险，要求对外包企业严密监管。
5.客户数量多，需求波动较大。
二、A企业供应链风险评估及分析
A企业的供应链是个三阶段供应链。根据企业实际，将其供应链的风险分为供应风险、物流风险、客户需求风险和企业自身风险。由于企业有非常完备的制度、系统、内控制度等来降低自身运营风险，在这里不做分析。
（一）供应风险
供应风险主要有供应延迟和供应中断两种风险，来源于上游化工生产企业以及供应物流。
化工生产连续型的特点，供应商生产设备失效、发生故障会导致供应中断、产品结构失衡等。产品结构失衡，尤其是当液体产品产量激增时，由于仓容有限，必须紧急调派槽罐车，以车代库盛放产品。供应中断会影响交货周期，降低客户服务质量。由于化工企业产能刚性强，通常销售计划与生产计划对接严密。因此对A企业而言，供应风险产生严重后果的几率较小，不是企业面临的最大风险。
（二）物流风险
化工产品物流管理在企业运营中占据特别重要的地位，因此把物流风险单列出来。对A企业而言，物流风险是供应链风险的主要来源。
A企业采取外包的方式。企业产品物流量大，不同产品物流特点不同，承运商、仓储租赁方数量多，这增加了企业物流风险管理的难度。
物流风险主要有以下几个方面：承运商选择不当；运输不当，造成交通等事故；运输过程中发生环境污染、货物失窃、短少、污损等；承运商运力不足或反应不敏捷，造成交货延迟；仓库租用不合理；配送中心仓库发货不力，延长交货时间；存储过程中发生环境污染、货物失窃、短少、污损等。
（三）需求风险
主要是需求市场的需求波动。A企业的客户中，生产企业客户由于生产的连续和稳定性，需求波动相对小。而经销商客户赚取差价，市场需求旺盛时要货量多，使得供不应求，反之，市场需求疲软时，要货量锐减，供过于求，造成库存量激增。
三、A企业供应链风险防范策略
（一）供应风险防范
1.与四个供应商（化工生产企业）继续保持紧密合作、信息高度共享。
2.与其他市场区域化工企业保持沟通，相互之间调配货物，满足突发需求以及超产能需求部分等。
3.在生产工厂附近租赁仓库，防备生产工厂生产事故。出于降低成本的考虑，仓库租赁采用固定仓与临租仓相结合的方式，与仓库出租商签订长期合同。
4.在出现液体产品生产量激增情况下，紧急调集储罐车，以车代库，尽量减少资源浪费。
（二）物流风险的防范策略
1.运输风险防范。一是严格选择运输服务提供商。招标方式选择运输服务商，每两年招标一次。从资信状况（注册资金等）、自有车（船）数量、运输工具状况和安全管理状况等方面对其进行全面、严格的评估。二是每年召开运输服务商大会，进行交流沟通，并提供机会组织运输服务商学习先进经验和模式，学习A企业新的战略思想、管理方法等，保持服务商与企业发展同步。三是建立服务商KPI评价体系，每月一次考评，在考评基础上建立激励、选择、淘汰机制。四是在HSE管理体系下，通过定检和不定检两种方式考核运输商运输情况，以确保运输安全性和质量。五是服务商分级激励。根据运输商服务情况，给每个承运商打分，评出战略服务商和一般服务商，指导A企业运输任务的分配和下轮运输服务商的选择。六是购买国内货物运输预约保险、公众责任险等险种保险。
2.仓储风险防范。一是设立驻点仓储经理，仓储经理除负责向仓库管理方下达出入库指令外，每周至少两次巡视各个仓库，对租用仓库实施动态监控。二是HSE体系重点监控。每月由A企业物流部门HSE负责人对所有仓库进行一次不定时检查，包括消防、现场管理、堆垛等方面。三是派驻工作人员督促仓库管理服务升级。具体包括仓管方管理流程改进、软件升级建议、堆垛方式改进等，以期仓租方与企业A的发展保持同步。四是购买仓储保险，险种：财产一切险，公众责任险。
（三）需求风险防范
生产企业客户需求相对稳定的特性，能降低A企业的需求波动风险。因此A企业在努力开发生产企业客户上投入了大量人力物力，以减小经销商客户比例，提高直销率，目前A企业的直销率已达到58%。同时与其他市场上的化工产品企业保持联系，以缓解需求疲软时的库存压力。
利用公司的CRM（客户关系管理系统）对客户进行有效管理和服务。与客户实时沟通，跟进订单状态、订单执行中产品交付状况，做好客户服务和客户回访工作。客户可通过网络查询订单执行情况。增加提前期的柔性，通过网络化管理增加提前期易变性，在交货提前期上多采用区间型模式。
四、结束语
供应链风险是企业风险管理的重要组成部分，关系着企业的生死存亡。化工供应链风险管理研究对加强化工供应链运作的安全性、促进化工供应链的可持续发展、保护社会环境等都有着非常重要的现实意义。A企业应该继续完善自己的供应链风险管理，做好风险的监控与反馈。
[参 考 文 献]
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