发布时间：2023-02-17 04:09:53
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的国企年终总结样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、以顾客为中心:
“顾客就是上帝、顾客就是朋友”一年来我们结合以顾客的需要为目标、以顾客的满意为标准，但是如何从行动中让顾客享有“上帝”感，不是靠一句就能展现出来的，要付诸行动从多方面着手:通过各岗位设立宾客意见建议表、实时跟进网络宾客的意见建议和不定时的拜访制度充分了解顾客的需求，并针对不同的问题和反馈的意见给予处理和反馈，并努力在多方面上提高员工素质，如每月不少于四次的内部培训，聘请老师对于前台员工专业英语的培训等，并努力提高管理水平，提供舒适的环境，提高服务质量等等方面的工作相结合。根据顾客的需要，完善我们的工作方式，根据顾客的满意度来衡量我们的成绩。只有让顾客满意，酒店才能有更高的发展，因此酒店全年的工作始终围绕这个中心来进行，力争更多的“满意+惊喜”。
二、重管理树形象、重发展控成本:
1、管理就是从细节开始，首先我们调整了内部的组织架构，将前厅部和销售部合并为营销部，后勤部门即保安部、人事部和工程部统一合并为行政部，客房房调整了逯经理为客房部经理，通过组织架构的合并缩减了人员成本。
2、加强了日常工作管理制度，通过酒店各部门规章制度的制定，严格落实，从而规范了各岗位的制度，使之更加规范化;
3、严格落实消防、公安和工商系统的各项要求，全年共举办消防培训两次，接受公安局和工商领导检查不少于十次;
4、对外，我们通过发放的士带客提成奖励方案的的士卡片，并在酒店边上制作了酒店指引牌，提升了酒店的宣传力度和知名度;
5、同居委会和物业管理处协调处理了酒店门口跳舞一事，使之我们的客人有了一个更安静的休息场所;
6、在员工管理方面，树立员工家的归属感，并落实到日常的工作管理当中去，一方面要求行政部定期举行员工生日活动，另一方面不定期举办员工的集体活动，如外出烧烤、集体出游、羽毛球比赛等，通过一系列的活动，提升了员工对酒店的认可度，也提现了酒店对员工的关怀;
7、在服务方面:提升服务细节，如接/送机服务，送果盘服务、客房限额免洗衣服务等。通过这一细节的服务，大大提升了宾客的满意度;
8、在酒店发展方面，一方面制定了相关的优惠政策，另一方面也加大了酒店的促销力度，如会员的充值奖励、钟点房的住满五次送一次等，通过这一系列的优惠政策，大大提升了散客、网络和会员的销售额，从原来占营业额的8%左右提升到了15%左右，进一步提升了酒店的知名度。
9、在成本控制方面，一方面要求各部门制定并严格执行了相关的节能方案，如灯光的控制、低值易耗品的控管和回收等，另一方面要求各部门严格把控所有物品的采购和报废制度，其次对酒店用电较大的区域，如大堂的水池射灯和钨丝灯进行改造、关闭了客房卫生间的部分射灯等，从而节省了一些不必要的浪费现象;
三、存着的不足之处:
一年来我们做的有很多，其主要的目的就是希望能够提升我们的营业利润，并努力为员工创造一个良好、温馨的工作环境，回首过去的一年我们的不足还有很多很多:
1、各部门的执行能力和管控能力相对不足:一方面各部门负责人在执行酒店相关规定和制度时，比较随意，不会用心并重视酒店的相关指令等;另一方面各部门员工在执行酒店相关规章制度时，缺乏持之以恒的工作态度，以致很多方面无法长期有效地执行下去;
2、对客服务的不足:“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”这个道理相信很多员工都能理解和明白，但是在服务的过程中很多员工往往就疏于对这些细节的日常养成，如服务的不及时，不到位，不亲切等，导致大多的客人对于我们的服务一直无法给予肯定，这也必将是我们今后所要努力和完善的;
3、日常维护工作的不足:主要体现在工程和酒店设备的维护方面，一方面由于工程人员的不足和水平限制，导致我店的日常维护制度较难以执行，也因此各个区域的硬件方面都出现了或大或小的问题，修补工作无法及时，很多时候又要请外援，以致客户对于我们的硬件方面总有些美中不足;
4、保安日常维护方面:整体保安的人员素质和服务有待于进一步提高，一方面服务的意识还不够积极主动，另一方面对于车场和日常工作区域的管控还需加强，一年来发生过了三次保安人员同客人吵架的现象，也因为对车辆管控的不到位导致客人车辆损坏和投诉等;
5、后勤保障工作方面:日常工作的组织能力和后勤保障能力还需进一步加强，如员工的每次活动要善于安排和总结，以致在下次的活动中能更好地奠定基础。其次对于员工的关心、关爱还远远不够，我们一直在讲只有服务好我们的员工，员工才能更好地服务好我们的客人，在今后的工作中不管行政部还是各部门负责人要多关心员工，尽可能地帮助和解决员工在工作和生活中所遇到的困难，努力营造一个温馨的工作氛围;
6、服务的标准和意识整体有待于提升:很多员工在服务过程中往往很计较和在意相等的利益关系，凡事总是很在意个人的利益问题，无法同我们整个团队融为一体，例如，个别员工在卖房或做房时，若有提成其态度就表现得特别积极，反之，态度就一落千丈，这一方面很不可取，也因此会影响了我们整体的服务质量，服务的定律是100-1=0的道理就是希望大家能够从一而终做好各项服务。
酒店工作人员的年终总结
时间过得飞快，一年的工作又将告一段落。回顾这一年来的工作生活，想必大家收获不少吧，是时候捋一捋这一年来的工作，好好做份总结了。想必许多人都在为如何写好年终总结而烦恼吧，以下是小编为大家收集的星级酒店年终总结，希望能够帮助到大家。
酒店自试营业至今已1年有余，在上级领导及各同事的的努力之下酒店从试营业至开业到如今正常运转，全体同仁投入了超多的汗水与激情，同时也收获良好的业绩。本部门工作总结如下：
一、营业方面：
自20XX年09月30日客房出租率从39.93%、平均房价为388.26元。在设施设备的不断完善与服务不断提高之下到本年度09月30日客房出租率提高至82.38%、平均房价提高至411.76元;客人主要来源于政府部门、大型国有企事业单位及酒店会员，散客、长住房、网络预定等入住的'客人较少，导致酒店的入住率及房价出现较多波动。
二、人员方面：
由于乌海本地人口较少，企业以国企为主。从业酒店人员招聘难度较大从而降低招聘质量;客房从业人员总体文化水平偏、年龄偏大，相对的理解潜力较差。外加人员一向处于缺编状态，从20XX年03月起客房入住率的不断提高导致工作强度的不断增大，使工作质量提高较慢，到了8、9月份开房率到达新高，很多员工疲惫不堪对工作质量有所松懈，对自身要求不严，这也是十分遗憾的地方，在近期对每个员工尽量做到事事“公开、公平、公正”，对做得好的员工进行内部奖励，对工作不到位的员工按制度进行处罚，员工都能客心工作在近期酒店人事从对面学校补充一部分临时工对人员不足起到了必须帮忙，本部门将对新老员工加大督导、检查力度努力提高工质量。
三、员工培训及对客服务
1、礼貌礼仪：
规范各管区、各岗位的服务用语，提高对客服务质量。为了体现酒店人员的专业素养，在针对客房部各岗位服务用语存在不规范、不统一的现象，及部分员工的腼腆及自身素质不高的等状况进行疏导，组织员工进行了多次陪训。规范了服务用语，对客礼貌服务等等。
2、业务技能：
对不同岗位员工进行不同工种的培训，每周一次1小时的定期培训，如《服务员做房程序》、《收取、送还客衣程序》、《领班查房标准》、《PA员的地毯清洁》、《进房敲门程序》等等;及不定的时的案例分析培训从而提高员工的规范化服务工作。为客人带给规范化的服务。
四、卫生方面：
为确保客房出售质量，坚持床上用品一客一天一换，巾类根据客人要求随时更换。严格执行《三级查房制度》。酒店的主营收入来自客房，从事客房工作，首当其冲的是如何使客房到达一件合格的商品出售，它包括房间卫生、设施设备、物品配备等，为了切实提高客房质量合格率，我部严格执行“三级查房制度”，即员工自查、领班普查、主管、经理抽查，做到层层把关。
要求PA员对公共区域进行片区划分、职责到人，进行定岗、定时清洁及不定时的巡查做到及清洁，力争将疏漏降到最低。
五、物品配备及维护：
酒店开业在布草投入方面不足，再加开业的破损、赔偿等因素数量导致布草严重不足，外加洗衣厂洗涤不及时进一步加大了客房部楼层的工作难度;由于本部门所使用的设备均为外地采购(如：吸尘器、地毯清洗机、晶面机等)没有及时进行维护保养，设备在不同程度出现问题，从而减少机器使用寿命增加了成本。以上此问题反映给相关部门进行处理。
六、节能方面：
要求员工做好节约工作，做到人走灯灭，对员工使用电梯做了严格的要求，“实行上三、下四”。洗涤浴室时使用喷壶及高去污低泡沫的清洁剂减少用水。对工作用具办公用品做到物尽其用。
酒店工作人员的年终总结 光阴飞逝，时光如梭，一年的工作转瞬又将成为历史。回想起刚来宾馆的青涩，感慨万千。回首缅怀的是对之前工作的总结和经验，翘首待行的是对未来工作的开拓和进展、在工作中，经历了许多酸甜苦辣，认识了许多良师益友，获得了许多经验教训，感谢领导给了我成长的空间，勇气和信心，在这两年里，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在诸多的不足。回顾过去的一年，现将工作总结如下：
1、学习并掌握自身业务，才能使自己在工作中处于不败之地
我清醒的认识到，只有通过认真学习好自己的业务理论知识，才能够高标准，高质量的完成本职工作。一切工作，以学习为主导，不断提升自我综合素质，使自己在面临困难和质疑时永远处于主动。
2、明确态度，牢记使命
我本着“勤问，勤学，勤练”的态度，虚心向老同志请教，做到不懂就问，将理论付诸于实践。只有树立严谨求学的态度才能学到有用的知识，只有牢记自己的职责和使命才能为宾馆做出成绩。一个人能做多大的贡献不仅仅取决于他的业务素养，更取决于他的政治素养，只有在以后的工作中做到学以致用，兢兢业业，踏踏实实，才能不辜负领导的期望，做出傲人成绩实现自我价值。
3、思想政治表现，品德素质修养及职业道德
能够认真贯彻党的基本路线方针政策，通过报纸，书籍，杂志的学习政治理论。遵纪守法，认真学习法律知识。爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心，积极主动认真的学习专业知识，工作态度端正，认真完成上级领导交代的各项任务，做好本职工作，积极为宾馆增收节支，节能降耗。
4、团结互助，热爱集体
在工作实践中，我参与了许多集体完成的任务和同事相处的非常紧密和睦。在这个过程中我强化了最珍贵也最重要的团队意识。在信任自己和他人的基础上，思想统一，行动一致。在工作时，大家互相提醒和补充，所有的工作中沟通是最重要的，一定把信息处理的及时，有效和清晰，才能大大提高工作效率。
5、在重大接待服务和维护修缮工程建设中，勇挑重担
带头履行老同志责任义务，切实发挥先锋模范作用，艰苦奋斗，勤俭节约，乐于奉献，大力加强自身作风。
以上是我个人年度工作总结，俗话说：“点点滴滴，造就不凡”，在明年的工作中，我将重点提高一下几点：
1、提高工作的主动性，做事干脆果断，不拖泥带水。
2、工作要注意实效，注重结果，一切工作围绕目标去完成。
3、提高大局观，以是否能让他人的工作更顺畅作为衡量工作的标尺。
4、把握一切机会，提高业务技能，加强平时工作。
他辛辛苦苦努力工作，却从“谁都管”变成了“谁都不管”……
最让他无法接受的是，他被告知由于他的不专业让公司相关的管理落入随意和不规范
黄经理最近很郁闷。最近他在做一系列年终总结时突然发现，他似乎并没有一个很明确的上级主管领导，他成了“三不管”。让他更为郁闷的是，平时进行大量具体工作的过程中，他又是名副其实的“谁都管”。哪个层面的领导，不管有关系还是没有关系的，都可以一句话、一招手，给你派个或鸡毛蒜皮或十万火急的活儿。
黄经理大学毕业两年，辛苦努力，也“混”了个基层经理，他挺珍惜。由于年轻力壮热情高，哪个领导有个什么事，交待个什么活，他开始都主动请战，到了后来，不用他主动，能拿他说事的人（比他的级别高的人，后来平级的人，甚至最后发展到连他手下的人），有什么事情第一想到和指使的人肯定是他。虽然，他后来也备感后悔和懊恼，但想想自己资历尚浅，多干点也还能混个好人缘儿，也就忍了。但当他的年终绩效突然找不到上级领导评定时，黄经理终于愤怒了，他径直奔向人力资源经理办公室，委屈又不无愤怒地历数自己的努力和得到的不公正待遇。人力资源刘经理的最终答复，让黄经理觉得心灰意冷、伤心不已。刘经理说：我们的公司在一些管理方面确实存在这样那样的问题，但这不是说解决就能解决的问题。说说你吧，其实早想找你谈谈了，我们也知道你其实很努力、很辛苦，但我还是不得不说，不要以为什么都能干，什么都干就是一件好事。你在工作上的随意性和不专业，也伤害了公司的组织形态，加速了很多不规范的因素的肆意蔓延……
这个情景和结局，多少有些令人伤感。到底是黄经理伤害了这个组织，还是这个组织伤害了黄经理？其实，这个案例反映出企业组织的多方面问题，虽然不专业的黄经理在某种意义上起了一点推波助澜的作用，但其实影响很小。问题的关键是这个企业自身的组织系统出现了毛病却并不自知。
或许您的企业也闪现过类似的场景，那么这些情况说明您的企业在组织方面到底发生了什么问题呢？您想知道自己的企业组织的真实状况吗？那么赶快拿出纸笔，屏住呼吸，认真填写调查问卷，您将获得专业的管理咨询专家运用专业的系统模版，为您开具的诊断说明。
组织体系健康需要检查的项目
组织体系的健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”（共分为10个部分）的第一部分。“组织体系”是指企业的组织架构及架构内部的运作机制。“组织体系健康状况指数”是企业“组织健康指数”的重要组成部分。
企业组织可能存在的最突出问题表现在以下四个方面：
√组织架构的设置问题
出现过宽或过窄的管理幅度；
缺乏统一领导，出现多头领导和越级指挥的情况；
对于部门、岗位的职责有没有清晰的书面定义；
重大的管理事务没有实行执行与监督的分离，执行与监督职能混乱；
岗位职责范围内的权限不健全，影响岗位职能的发挥。
√组织执行力问题
组织目标不能落实分解到员工，员工努力的目标与组织目标不一致；
组织内部总是“议而不决”，不能及时有效进行决策；
组织内部纵向的信息共享不充分和沟通障碍；
企业的资源没有进行有效、合理的分配，造成一些管理事务的执行不畅。
√组织体系分工不明、合作不畅问题
职能部门摆不正“位置”，不能对业务部门提供很好的支持；
职责分工不明晰，“苦活、脏活、累活”往外推，“简单、有利、有权”的工作抢着干；
组织内部横向的信息共享不充分和沟通障碍；
部门、岗位之间缺乏协作精神，只顾自己手头的工作，出现问题，逃避责任。
√组织体系的“适应性”问题
组织机构僵化，不能适应环境及发展战略的快速变化；
组织机构不能很好地对战略执行提供支持；
组织内部的运作效率远远低于外部市场环境的要求。
基于上述对于组织体系问题的总结，本次调查的“组织体系健康指数”将通过以下几个指标对企业的组织体系状况进行评价：组织机构设置的合理性指标、组织执行力指标、组织体系协调性指标、组织体系适应性指标。
其中，组织架构设置合理性指标与组织执行力指标是最重要的两个指标。如果将组织体系比作“人体”，组织架构的设置就像“骨骼与肌肉组织”，组织的执行力相当于“人体的机能”；这两项指标一个是组织体系的基础，另一个是组织健康的“命脉”，因此，在上述四项指标中，这两项指标的权重要大一些。
指标权重分配：
√组织架构设置合理性指标： 35%
√组织执行力指标（执行力、效率等）35%
简单来说，创新就是创造力的展现，是对现有商务运作模式的扩展和进化，虽然伴有风险，但却是必须进行的工作。创造力能在员工士气、生产力、客户服务、产品研发和业务增量等方面起到惊人的作用，因此，每个能够发现问题、解决问题的人，都被赋予创新的职能。
营造环境
在竞争日益激烈的时代，创新甚至比吸引和保留人才更重要。为了做到这一点，营造一个富于挑战、具有高度价值创造力、极具吸引力的工作环境，就显得尤为重要。不过，首要问题是，如何分辨出自己的企业是否真需要这样的环境。
我认为，这取决于你团队的业务环境和专业范围。一个富于创造力的环境，会让每个工作人员都能无拘束地表达自己的观点和想法，同样，这类环境也能为这些想法的进一步深入分析和延伸，提供有建设性的支持。
相对于一个管理者自身的创新而言，更重要的是怎样激发下属的创新积极性。首先，得建立一个开放的环境，即集思广益；另外，必须认识到创新的积极作用。有一些部门或企业会采取匿名谏言的方式，我并不是很赞成用这种方式来管理团队：如果是好的建议，公开反而更能激发其他员工良性“攀比”的积极性，没有必要匿名；如果是类似于举报的负面信息，这样做反而使得团队内人人自危，不利于团队合作。
营造具有创造力的工作环境，其核心因素就是员工不惧怕创新。创新意味着改变，而改变就可能触动一部分人的神经。特别是在一些历史悠久的公司，其人际关系错综复杂，任何细小的改变，都可能引起一系列连锁反应。
理性看待KPI
对于KPI，人们有两种明显不同的观点：一种认为，这是管理者最重要的工具之一，通过那些看得见的硬数据，可以了解员工工作的完成情况；而另一种观点则认为，这种方式往往会让员工只专注于工作量，而忽视质量，从某方面来说，甚至会抹杀员工的创新积极性。
我认为，KPI是衡量业务是否稳定的一个重要元素，是分享、奖励和鼓励创新的最实用工具之一。但它也仅仅是工具之一，不能完全当作考核员工的唯一衡量标准。
很多公司会通过年终总结发言等方式，来展示优秀员工的工作思维、业绩成果，一方面将此作为给予优秀员工的个人福利，另一方面则希望借此达到激励创新的目的。但我相信这类似的价值，并不局限在年会上或是业务部门，而应该适当增加次数、适当扩大范围。管理者则要学会辨别出良性且有价值的创新，并对员工加以引导，以免他们过于专注于创新，而忽略了本职工作。
打造人才供应链
在实际管理中，对不同层级的员工进行鼓励，是必不可少的。其中，薪资福利等物质激励，是最重要的鼓励因素之一。现在一个振奋人心的现象是，中国企业家们正在转变态度，这些人大多都敢于承担风险、勇于创新，也愿意为创新支付大量成本，希望雇佣到非常有创造力的外企高管。
对于成熟的职场人才而言，企业之所以愿意通过猎头公司猎寻他们，一个很重要的原因就是，这些优秀人才往往能为既有团队和企业注入新的血液，甚至能使其焕发新的生命力。
关键词：知识经济；企业；档案管理；现状
在知识经济时代，档案的所有权发生了变化。随着社会经济改革的不断渗透，档案作为国家机构、企业以及个人在社会活动中的凭证，其所有权的归属情况也向出多元化发展。在企业的管理中，档案及档案管理对企业的未来发展有着不可忽视的作用。但是在现今社会，很多企业对于档案的管理工作不重视，本文主要针对企业档案管理的现状进行阐述，并提出相应的解决措施。
一、企业档案管理现状
1.缺乏发展动力
在过去的经济体制要求下，企业对于档案管理工作的认识程度不够，对档案管理工作不重视，只是在国家的强制性要求下不得不开展企业的档案管理工作。而随着知识经济的到来，国家放宽了对档案管理的要求，在充分发挥企业自主性的基础上发展企业的档案管理。国家政策的放松使企业的档案管理工作落入尴尬的境地。很多企业的档案堆积如山，领导根本就不关心这类问题。而本来是专职的工作，很多企业为了节约资金，把档案管理工作交给兼职的人员去处理，最终导致企业的档案管理工作寸步难行。
2.档案分类不清
在企业的档案管理中，工作人员一般都是将档案与文件进行分离。企业的办公文件并没有与档案归类在一起，只是按照传统的要求，将档案进行整理后放入企业的库房保存。企业的档案管理最初的目的是为以后企业的发展提供必要的依据，但是随着企业的发展，这样的初衷逐渐淡化，长期以来，企业只是重视档案的收集管理工作，而对于档案的利用却屈指可数。在企业档案管理中，管理者只是被动的接受档案，缺乏档案管理的主动性和创新性。
3.档案管理人员结构不合理
一般企业对于档案管理工作人员的甄选都是35岁以上的女性，她们的文化水平一般，从事过专业档案管理工作的人员很少。很多企业的档案管理人员在日常工作中，神龙见首不见尾，接连几天不上班是工作的常事。而很多企业对此也不甚在意，在企业的档案管理工作室只配置一名档案管理人员。同时，企业档案管理部门与其他部门之间的沟通联系不足，企业领导也把档案管理工作排除在企业的日常工作之外。
4.管理内容单一，管理体系尚需完善
在我国档案的长期发展中，由于各种因素的影响，企业档案管理机构的设立与企业正常的工作运行情况被隔离，形成了一个独立的封闭圈。一般的档案利用主要是在企业年终总结上，查询相关资料等内容。由此可见企业的档案利用范围非常局限。除此之外，档案的收集来源也单一，最终导致企业档案资料的不全面，对企业的发展前景造成不利的影响。
二、企业档案管理的途径
1.构建企业档案管理标准体系
实现企业档案的有效管理，全面准确的梳理当前企业的档案管理情况十分必要。根据企业档案管理规定的相关要求及档案分类的相关标准，对企业各类档案进行归类，确定需要修订的档案、能够适应企业的发展的档案等等，在促进企业发展的前提下，构建一个完整科学的企业档案管理体系。在此体系的构建过程中，还要认真考虑企业文件管理的具体要求，以档案管理体系作为企业未来档案管理的指南针，科学规划企业未来的发展前景，进一步推动我国企业档案管理建设。
2.提高工作人员的自身素质
提高企业档案管理人员的自身素质对于建立有效的档案管理体系有重要的作用。一般来说，可以从三个方面加强企业档案管理人员的自身素质，首先，要加强管理人员自身的知识积累和学习，把理论知识体系和实际的档案管理工作有效的结合起来，增加工作人员的知识储备，扩大知识面，进一步提高其工作素质，对企业的档案管理工作起到积极的促进作用。其次，企业要注重对档案管理人员的业务培训，定期有效的业务培训，能够增强员工对企业的向心力，同时能够增强工作人员的学习意识。最后，要注意培养企业档案管理人员的信息化技术。适当的开展信息化培训，增强工作人员的现代档案管理知识，能够有效的提高工作人员的管理档案的质量和数量，进而提高工作效率，降低企业投资的成本，进一步推动档案管理事业的发展。重视企业档案资料的收集途径、整理规范和妥善保管，开发企业档案信息资源，提高利用率，是开发档案信息资源的主要手段，克服档案原件不被广泛系统利用的缺点，做到多层次、广角度收集，建立横向与纵向收集工作网络。
3.维护企业档案的安全
对于企业来说，档案的安全性和机密性对企业的发展有至关重要的影响。企业的档案分为不同的密级，根据档案的信息资源的重要程度来划分。档案利用保密制度，根据企业档案管理的实际实际情况，对不同层次的利用人员确定不同的利用范围，规定不同的审批手续，使利用工作有章可循，在大力开展档案利用的同时，确保企业档案在管理过程中的保密性，各项档案利用规章制度的条文应严密而简明，便于执行，并在实践中认真加以总结，不断充实和完善。
4.制定企业档案管理的核心标准
根据企业发展的实际情况，应该加强研究企业档案管理的核心标准，制定有效的企业电子档案管理的标识、元数据、资料的索引和档案封装等各方面关键标准。进一步保证企业档案管理的安全性和保密性，维护企业的经济利益，在此基础上，进一步促进企业的发展，适应市场经济的发展要求。制定档案管理的有效标准之后，加强档案管理标准的推广和宣传工作，注重标准实施的结果，并及时发现其中的问题，采取有效的处理措施。
伴随着知识经济的发展，社会对于信息的依赖性和需求进一步增强，对企业档案管理工作也提出了新的要求和挑战。在信息时代的变迁过程中，其给企业档案管理所带来的冲击力，对人们的生活方式、工作以及思维方式都会带来一定的影响。重点针对企业的档案管理工作存在的一系列的问题进行剖析，进一步促进企业档案管理工作的开展，从而推动企业的经济发展，增强企业在市场上的竞争力。
参考文献：
首先，股市严格监管很有必要。注册资本只有200万元的龙薇传媒欲并购万家集团持有的1.85亿股万家文化股份，占其总股本的29.135%，交易总价高达30.6亿元，在玩蛇吞象的魔术。30.6亿元的收购，赵薇只拿出6000万元现金，撑起了50倍的资本杠杆。在“去杠杆”的宏观调控大势下，这样的高杠杆收购理所当然地要被监管部门否决掉。中国的股市为什么总是阴晴不定、反复无常？就是这些“你方唱罢我登场”的高杠杆并购案激起五光十色的泡沫，让股民乱了方寸。
我国股市监管对并购的杠杆没有量化的标准，随意性很大，龙薇传媒高杠杆收购万家文化其实是在钻法律的空子。可以想像，如果没有上交所等监管机构连珠炮式的17问，没有万家文化挤牙膏式的信息披露，龙薇传媒并购万家文化卷起的泡沫不知要坑害多少股民。事实上，万家文化在龙薇传媒收购的行情刺激下，从利好到利空，从涨停到跌停，股价像过山车一样，股民们经历了惊魂一幕，有相当一部分投资者已经被套牢，割肉清仓者更是欲哭无泪。因此，必须加大监管力度，以保护投资者利益。
其次，龙薇传媒收购万家文化其实是上演一幕双簧戏。龙薇传媒收购万家文化只是一种财务投资，虽说要成为万家文化的控股股东，但最终目的还是瞧准时机退出脱身，捞一把就走。在龙薇传媒的信息披露中说得很明白，其没有和上市公司合作开展影视传媒领域重大项目的计划。这几年赵薇从演艺明星摇身一变为“女版巴菲特”，背后有许多鲜为人知的包装术。而万家文化的第一大股东万家集团也是想卖掉手中持有的29.135%万家文化股权，套现走人。说白了，万家文化只是一只“壳”，从来没有什么靠谱的主营业务。万家文化这几年一直在赶时髦炒概念，不断变身转型，每一次转型方向均为当时资本市场火热的题材，诸如房地产、酒店、矿业、动漫电竞等行当，跨界转型让人眼花缭乱。此次，万家文化又碰到薇传媒这样的“金主”，喜不自禁，配合默契。但最终还是在监管的穿透之下，被剥去“皇帝的新装”。再次，利益受损者永远是中小投资者。中国的股市，中小投资者一直是牺牲者。中国大多数投资者总是跟着感觉走，随着大流走，追着概念走，无法识别股市的虚假虚荣而上钩入套。在龙薇传媒收购万家文化的开台锣鼓声中，万家文化1月12日复牌后，连续两个交易日涨停，截至1月17日，万家文化4个交易日累计上涨30%。而自1月18日起，万家文化股价开始震荡下跌，截至2月16日收盘，万家文化11个交易日累计下跌23%。而中国的股市又是一直在玩击鼓传花的游戏，当万家文化的股价从1月17日的23.94元跌到一个月后的17.15元，有多少万家文化的股票窝在中小投资者手中成为“烫手的山芋”？
在11月25日那天的会上，优步中国战略负责人柳甄将2015年称为“成长的一年”―优步中国年初只有2%的市场份额，但如今，在它已经进入的21个城市里，该公司的整体市场份额超过35%。
在柳甄展示的一张数据图中，成都、广州、杭州的订单量比Uber美国本土业绩最好的洛杉矶、纽约、旧金山都还要多一点，广州订单量更是Uber全球第一，而且，这几个城市达到如此单量的时间，都只用了不到一年，而那些美国城市都花了超过40个月。
一周后，滴滴出行（以下简称“滴滴”）也办了场年终战略会―参会人数数倍于优步中国。同后者类似，会上，它也宣布了一系列数字，不过，它着意展现的不是其发展的速度，而是显示现在的巨大规模：注册用户数达到2.5亿，高峰时期的日呼叫过1000万次/天，覆盖了超过360个城市。
“这些数据在全球都是首屈一指的。”滴滴出行的战略副总裁朱景士说。他特意做了对比：论专车和快车的体量，滴滴是市场第二名―也就是优步中国的6倍，在拥有的专车和司机数量上，则是后者的10倍。“重点还在于，滴滴的整体成本大约只有业内同行的1/4。”朱景士表示，正因为滴滴的“平台效应和巨大的规模优势”，它在中国超过10个省的100多个城市实现了盈亏平衡。
除了数字，滴滴这场会还展示了一些其与政府关系的照片：滴滴创始人程维今年10月和中国主席一起访问西雅图；程维和上海市交委领导合影―上海是首个给专车颁发营业执照的城市，滴滴也是目前唯一在上海拿到合法运营专车资质的打车软件公司。
“为什么滴滴可以代表中国？”朱景士自问自答地说，因为滴滴能在“推动变革过程中不忘平衡大局”，也对出租车行业有益处。
然而就在今年年初，无论是能“代表中国”的滴滴，还是最终在中国取得了飞速增长的Uber，面对的却还是疑云重重的前景。
过去3年，滴滴的创业故事堪称中国互联网有史以来剧情最复杂的一例：它先要教育市场，然后再跟数量庞大的对手竞争，惨烈程度堪比当年团购领域的“千团大战”；竞争到了一定阶段，它就不得不在BAT巨头间选择“站队”了，为了赢得与阿里巴巴支持的快的之间的“补贴大战”，它通过腾讯的微信支付花掉了十几亿元人民币；烧钱最终的结果是，今年2月，滴滴跟曾经的死敌快的闪电合并。此外，滴滴自诞生之日起，就一直要面对出租车行业的反对和政府监管。
滴滴的烦恼还不只如此。2014年进入中国、中文名叫做优步的Uber，成了它可怕的新对手。
据滴滴CEO程维回忆，滴滴快的合并之后，Uber曾找到滴滴谈判―要么接受其投资占股40%的要求，要么，Uber会在中国投入超过10亿美元的现金。彼时，Uber已在美国和欧洲市场占据了行业领导者地位，并以近500亿美元的估值，成为全球估值最高的未上市技术公司。这意味着，如果滴滴不接受第一个要求，手中握着丰厚资金的Uber将在中国掀起更大的战争。 >> 2015年7月，滴滴大巴开始运营。相比对手Uber，滴滴出行认为自己需要成为更大更全面的出行平台。
“它（Uber）的负责人看我们的眼神，就像是我们看四川本地的一个公司一样，”程维说，“原来我们以为滴滴快的之间的竞争就是总决赛了，合并之后可以好好建设家园，后来才知道那只是亚洲区小组赛。”
其实当时的优步中国并没有程维所说的那么可怕，同滴滴一样，它也充满了不确定性。
在中国的互联网历史上，还没有任何一家海外互联网公司在这里占据行业第一、取得巨大成功，包括极其强大的Google和亚马逊。而且中国本土已经孕育出了诸如BAT这样的互联网巨头，它们可以对其支持的公司提供从用户量到资金上的强大支援。程维就曾经跟阿里巴巴的马云和腾讯的马化腾请教如何与Uber竞争的问题。马云说，“帝国主义都是纸老虎，虽然一开始叫得很凶也跑得快。”马化腾则表示，滴滴应该“拉开架势，正面PK”。
当时，Uber进入中国时间并不算长，像杭州、成都这样的城市，距离其城市经理上任也才几个月。它在中国并没有一个总负责人，其战略负责人柳甄是今年5月才入职的。即便到那时，Uber成都只有3个人，杭州有3个人，武汉仅有2人。至于其他团队―公关1人、政府关系1人，政策法务没有人。
而用户，更是得从头积累。虽然在上海这样的国际化城市，Uber没进入中国时就已经有很多人装过它的App，并在海外使用过了，但是诸如成都这样的内陆城市，却并没有什么既有用户，“基本你参加一个星期的活动，就能认识成都所有的外国人。”优步中国北区西区总经理张严琪说。
怎么能用最少的人手，快速获得大量用户，是Uber当时的一大问题。
解决方法之一是，Uber的中国团队不仅要像创业者一样快速行动，而且要不断想出好的创意。
今年3月，Uber在杭州推出了西湖上“一键叫船”的服务。公司给各地的团队一个自，可以在其App中加入一个“新增键”，其功能设置完全由各地团队自己把握。时任杭州总经理的汪莹认为，推广活动不但要新奇，还应有本地特色。“摇橹船”这个活动在社交媒体上获得了约8000万次的曝光。
紧接着，Uber又相继在北京推出了“一键人力车逛胡同”、上海“一键呼叫直升机”等活动，这个“新增键”随后的功能还包括能一键叫来冰淇淋，甚至是CEO、明星佟大为等等。而今年6月的上海大雨，其上海团队把所有车的图标都变成了船的举动，更是在社交媒体上引发了一个传播小。
相比中国的创业公司，来自美国的Uber形象更酷，以至于当神州租车推出攻击Uber的广告时，无论在社交媒体还是传统媒体上，Uber都获得了几乎一边倒的支持。今年年中，Uber创始人Travis Kalanick来中国时，对媒体说，中国社交媒体的传播超乎想象，对优步中国的业务推动极大。
对于滴滴来说，Uber的做法是个新经验。此前，它的传播方式并没有太多新意，主要靠腾讯支持，在微信上发了大量红包。而快的打车则因为被微信屏蔽掉红包功能，吃了很大的亏。受Uber的启发，滴滴从今年5月开始，也陆续做了一键叫飞机、龙虾、麻友等营销活动。
7月，陆续有用户在网上表示，他们关于Uber的文章或发言无法在朋友圈内分享，在微信内搜索Uber或优步，也找不到任何相关的公众账号和文章，这一现象在包括上海在内的16个城市里都得到了证实。腾讯随后回应，是因为“系统抖动”。到了今年12月，Uber的多个微信公众号又因为“诱导分享”被永久封禁。
其实，早在3月时，Uber的微信公众号就被关停过，微信认为它诱导用户在朋友圈分享“人民优步降价30%”的消息，违反了微信关于诱导分享的规则。
在中国做生意，价格是关键中的关键。从Uber曾经展示过的数据图形看，其中国业务转折式的陡然向上，就是从人民优步降价、价格比出租车低30%时开始的。
据Uber的司机们说，如果车比较好、排量比较大，那么依照Uber提供的价格获得的收入，恐怕还是亏钱的，只有小排量的、便宜的车能赚些钱，而司机们之所以愿意留在Uber，完全是因为它提供的补贴和奖励。根据程维的说法，Uber第二季度在中国烧了4亿多美元。这一点并未获得Uber的正面证实。
从这个意义上说，滴滴和Uber在中国的争夺确实是一场硬仗，Uber很重视中国，Kalanick在中国待了50天就是表现之一。
但补贴并非Uber能实行低价并非打动司机的唯一因素。价格战不能持久，补贴只是最初进入一地的临时手段。“Kalanick看的是趋势，我们在不断下降补贴的时候是不是可以看到有稳定增长，这就是盈利的趋势，”柳甄说，“事实上在中国很多城市中，不断下降补贴的时候，司机的订单、人数还在保证稳步增长，这种情况说明是可行的，是有盈利趋势和希望的。”
很多司机喜欢Uber不用抢单而是派单的方式。而滴滴的乘客则需要输入自己的目的地，以便司机自己挑选订单。汪莹认为，Uber这种重视效率的方式是个“必胜”的模式。之后，滴滴推出了快车业务，价格和模式几乎跟人民优步完全一致。
对效率的理解和对数据的重视，是Uber的核心能力之一。它的定价团队成员很多都有在Google、苹果等公司做模型算法的经验。
张严琪担任优步中国北区西区总经理之前，曾作为城市开拓者参与“人民优步”的，针对如何定价搜集参数。比如从需求上看，每个城市的人愿意出多少钱打车；从供给上看，每个城市有多少辆车，都是什么车，各自的保险、维护、洗车、拥堵、油耗油价是多少，以及如果Uber的司机干其他的工作，收入的机会成本是多大。这里面包含几千个参数，城市运营团队也有很大发言权，能就他们认为不合理的地方去争论，最终，形成了Uber能调节供需重点的“动态定价”能力。“我们是个大数据公司。”张严琪说。
滴滴对Uber的还击，则是展开大规模融资。由朱景士带领的战略投资部，在今年年中帮助滴滴完成了新一轮20亿美元的融资。朱景士是滴滴出行总裁柳青之前在高盛的同事。据滴滴投资人朱啸虎说，滴滴之前融资时还需要他们这些投资人的能力，但自从柳青加入后―柳青和她的前同事能跟顶尖的投资机构对话，把所有对这个行业有兴趣的投资基金全拉了过来―滴滴的融资能力就很强了。
“Uber是美国历史上融资能力最强的公司，携巨资进入中国，要支持多业务线打赢，融资战役是生死时速。”滴滴CEO程维在当时的一封内部邮件里写道。
此外，滴滴还派了几拨人到硅谷去学习，花半年时间了解那里的组织结构、思路、人才是什么样的。滴滴认为，中国企业最大的瓶颈是人才，没有那么多大数据和机器算法方面的工程师。最终，滴滴说服了十几个华人工程师来中国工作。
在组织架构上，Uber已较好地适应了中国本地市场，它对怎么开拓一个城市既有基于以往经验的指导手册，对每个城市的团队又给予了较高的自。Uber的企业文化中，讲求不断争取（hustle）与激情（passion），在柳甄眼中，在优步中国工作有点像好莱坞电影《速度与激情》中带给人的感觉。
但是，中国的创业公司都有拼命肯干的特点，滴滴这样估值飞速上涨的公司更是具有有效的激励机制。况且，中国跟欧洲之类的国家不同，幅员辽阔，城市众多，开拓难度也就更大。
Uber随后开始单独为中国区募资，并成立独立的经营实体优步中国，它在找投资人时，也多了一个要求：最好能在中国市场帮上忙。今年4月，百度成为了优步中国的战略合作伙伴。优步中国也跟大量中国企业合作，包括阿里巴巴旗下的企业通讯工具钉钉。
随着进入城市变多，Uber提出了要进入100个城市的计划，其业绩最突出的成都、广州、杭州的3个城市经理，升任为四个大区的负责人。有海外经验的北京城市经理转去产品团队任职―滴滴号称，自己在北京占有90%的市场份额。“优步中国的大区负责人都是拼出来的。”柳甄说。比如，中国优步中区5个城市有45名员工，他们的平均年龄只有25.8岁，但创造着每个月2.2亿元人民币交易额的业绩。
“我们从一个开始什么都要依赖Uber全球的资金供给、技术支持和高管团队支持，到在上海自贸区建立了单独运营实体，完成了B轮融资，有了中国投资人的青睐，以及更多中国本土合作伙伴的支持。”柳甄说，这是今年Uber在中国最重要的进展，尤其重要的是，“还有了一支中国的高管团队。”
而Uber明显也刺激了滴滴的进步。程维提出，滴滴发展太快，办公环境、文化建设、激励、流程、培训这些体系都得跟上，在人员上滴滴也要加以控制。
滴滴认为，相比对手，它需要成为更大更全面的出行平台，除了专车，用户还可以使用其他方式，比如出租车、大巴等完成出行。这是滴滴应对Uber最重要的策略。此外，针对Uber的全球化优势，滴滴还投资了Uber在美国的老对手Lyft以及印度打车软件Ola，滴滴用户去美国时可以直接用滴滴打到Lyft的车。
事实上，今年年底，在专车服务人民优步之后，Uber在中国也推出了“人民优步+”的多人拼车服务，滴滴也推出了对标的拼车业务。但柳甄认为，与滴滴不同的是，优步中国需要专注。“在中国做Uber的业务有点像开F1赛车，由于速度特别快，所以要求特别专注。”
滴滴对政府的争取为全行业、包括Uber，都争取到了些腾挪空间。它跟政府打交道的经验也值得被中国优步借鉴。
在北京，仅上半年，就有1500辆滴滴专车因“黑车”的嫌疑被抓，而在其他城市，它也常被政府约谈。滴滴为此尽其所能地跟政府沟通，比如为各地政府开放了一个名为“苍穹”的交通数据可视化系统。
无论如何，两家公司关心的诸多指标依然是共通的。它们都看重订单的完成率，看重当乘客提出打车需求后司机能多快响应和到达，看重提升社会效率。
比如，滴滴提出了未来要能“每时每地3分钟接载”，司机几近零空驶率的目标。
关键词:酒店经营;员工流动;人力资源管理;激励体制;职业生涯规划
中图分类号:F719文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)13-0175-02
一、酒店行业员工流动分析
(一)酒店店员工流动频繁
本文将员工流动狭义的定义为劳动者从甲酒店到乙酒店或从A地到B地的有序流动。酒店作为劳动密集型行业,酒店员工频频流动目前已经成为一种普遍存在的社会现象,其特点本身决定了该行业的劳动力密度相对于其他行业来说较之更高,进而使酒店行业的员工流动率一直较高。
据数据显示,2007年中国酒店业的人才流失率由2004年的25%急剧上升至超过31%。近几年酒店业竞争激烈,加上原材料成本上升等因素,利润空间不断受到压缩,酒店业员工的薪酬增幅远远落后于其他行业,是造成酒店业留不住员工的重要原因之一。同时,在人力资源管理方面员工对酒店缺乏归属感,酒店收不住员工的心,员工对酒店缺乏忠诚度,也是优秀员工另谋高就的重要因素。
(二)酒店员工高流动率的影响
酒店员工的高流动率一直是酒店经营管理中的一个突出问题,这不仅给酒店的良性运营造成影响,而且一直困扰着我国酒店业发展。员工流动率过高始终使酒店业承受着巨大的经济损失并使其陷入服务质量下降的困境。尽管员工在流动的同时会产生一定的积极影响,如新员工的加入给酒店带来活力和激情。但是,员工流动所产生的消极影响不容忽视。
1.员工流动率过大对酒店造成的直接经济损失是巨大的。新员工缺乏经验,上岗时间较短,对本酒店的工作环境、服务程序、规章制度都还不是很熟悉,以至于在工作中很容易出现疏漏和错误,直接导致服务质量下降,进而使客人不容易得到满足,难以维持客源。其次,员工流动率过大也将造成酒店员工管理难度大、队伍不稳定、人心涣散。一个酒店员工的不断流动,导致该酒店必须不断进行新员工的招聘和培训活动,致使管理人员经常面对新手,在短期内无法全面了解新员工的性格、能力以及素质等,最终致使诸多弊端的产生,例如对员工的工作岗位分配不得当、晋升不得当,在整个管理过程中无法调动员工的工作积极性等。
2.过高流动率将使酒店的人力资源管理成本升高。员工的不断流动,致使酒店不得不向外招聘,并且要针对员工的实际情况,进行不同程度的培训。频繁的人员招聘和培训工作将耗费酒店大量人力、物力和财力,致使人力资源管理成本过高。
二、我国酒店人力资源激励现状思考
(一)激励在酒店人力资源管理中的作用
酒店人力资源管理已经不是一个部门的工作,每一个部门的管理者都承担着人力资源管理的责任。“没有满意的员工就没有满意的顾客”,每一位酒店管理者在参加各种各样的管理培训的时候恐怕都会重复听到这一条管理准则。员工不仅仅是服务产品的生产者,也担当着销售人员这一角色。服务产品从开始生产到销售结束,员工是直接执行者。“人性化”管理不能仅仅说在口头上,人力资源的管理制度、激励机制如果不能达到员工的满意,就会直接影响员工的服务积极性、服务的态度等,也就直接影响到了酒店产品的质量。如此恶性循环下去,直接受到影响的将是酒店的经济效益与社会效益。
激励实际上就是人们在为了满足某种目的或需求而采取行为的过程中的愿意程度。简单地说,激励的过程就是人们满足需求的过程。激励从表面上体现出来通常是来自外界的压力或动力,而本质上却是个体的心理运动。外界的压力或动力激发了个体自身的动力,这种由外至内的转化就是激励过程的意义所在。
在人力资源管理过程中激励的重要性早已为酒店管理者所公认,激励应依据调动员工积极性、满足员工需求的原则贯穿于整个人力资源管理的全过程高素质高能力的员工是酒店的财富,但面对居高不下的人才流动率,酒店人力资源管理在管理制度和激励措施方面如何做出改善,控制住本企业的人才流失率,是酒店人力资源管理要面对的重要难关
酒店业是以人为中心的行业,在管理上也就是对人的管理。科学的人力资源激励在提高全体员工素质的同时为企业实现经营目标提供了强有力的保障。
(二)我国酒店人力资源激励体制的现状
我国酒店管理者们一直在探究各种各样的激励方法,希望能够调动起员工的积极性和创造性进而达到预期的目标。而在现实生活中,由于没能够很好地了解员工的需求以及激励背后的负面影响等因素,使得现有的酒店激励机制不同程度存在着激励作用不突出、手段单一性、缺乏针对性、不公平性等问题。
1.没有发挥激励的真正作用。现阶段我国酒店管理往往忽视激励,使员工对酒店缺乏感情,酒店对员工在心理上没有吸引力,致使人员流动性较强。所采取的多数激励手段通常是“一次性”的效应,员工对于这样的激励没有更加深刻的意识,仅仅是简单的奖与罚,这对树立良好的企业文化不能够起到积极的作用。
2.激励手段单一。注重物质激励,缺乏精神激励。除了薪酬外,缺乏提供培训、个人提升的机会以及良好的工作范围,不能实现员工的成就感。
3.岗位薪酬缺乏激励性。这是一个老生常谈的话题,同岗位之间员工收入和地位基本相同,使员工在物质和感情上没有成就感,缺乏创造性。尽管在薪酬设置上划分了很多组成部分,但其激励效果并不明显。
三、实施科学激励,控制员工高流动
(一)物质激励与精神激励并重
根据马斯洛需求层次理论,员工在工作过程中除了对工资等物质的需要,还有受到尊重、肯定、鼓励等精神层次方面的需要。在酒店管理中精神激励的措施往往没有物质激励更受到管理者的重视。
员工工作出色,通常都会受到奖励、加薪、升职等物质形式的奖励,企业往往忽视了精神方面的激励。其实精神激励的方式很多,可以是鼓励、可以是表扬、也可以是信任、可以是关怀、可以是一个聚餐。有些企业在同行业中的薪酬水平不是最高的,但却做得很优秀,这样的企业往往是在精神激励方面做得很出色,其实很多问题并不是物质能够解决的。在实际工作中采用物质激励与精神激励相结合的方式会使激励达到更完美的效果。
(二)奖惩并用,以奖为主
奖与罚虽然是两种完全不同的手段,但目的却是一致的。奖励工作突出的员工,被奖励的员工受到肯定,同时对身边的同事也是一种鞭策。对行为不良的员工给予惩罚,可以使被惩罚的员工吸取教训,并使身边的同事引以为戒。受到奖励的员工会产生成就感,在其他员工心目中也树立了更加明确的是非观。对于员工来说工作中出现差错往往不是出于主观,惩罚的目的是为了使员工引起注意,在工作中避免差错发生。但过分惩罚会给人以挫折感,所以惩罚只能作为一种行为上的规范手段来起到激励的辅助作用。
(三)持续发展职业生涯管理
职业生涯是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个工作过程。员工个体一般都会对自己的职业生涯进行有意识的设计,个人的职业规划就是员工个人为自己设计的成长、发展所做的计划。如果酒店对于员工的个人发展规划缺乏了解,甚至还在关心员工能为酒店创造多少财富的传统观念上停留,如此一来,酒店必然是留不住年轻优秀人才的。现代酒店管理里“以人为本”的观念越来越强,许多成功酒店管理者认为,“要做到让顾客满意,首先要做到让员工满意,只有有了满意的员工才有可能创造出让顾客满意的酒店产品”。
酒店通过对年轻员工进行职业生涯规划,帮助这一员工群体对目前自己的技术能力、兴趣爱好以及价值观进行评估,做出客观真实的认知,之后结合酒店实际的变化需求及趋势走向,照此对员工进行方向性引导和培养,使其发展自身特长以符合酒店变化的需求。
每名员工需要设立自己的目标与上级主管或经理商讨一套切实可行的计划方案,培养自己与酒店总体发展相一致的单方面或多方面的综合技能,使自身成长轨道符合酒店未来发展的意愿。对于看重提升自身能力机会、学习机会、渴望改善工作环境和职位晋升的员工,酒店管理者对他们的职业生涯规划在稳定员工队伍的过程中是十分必要而且非常有效的。通过这样的方式,员工得以更加清晰客观的明确自身价值和努力方向的同时,也大大加强了他们的归属感并且提升酒店内部的和谐程度。对于“震动”的员工,提高他们对酒店的依赖程度,增加他们的集体主义观念,无论对酒店主体还是员工个体而言,都具有重要意义。
(四)注重团队激励
酒店业作为劳动密集型行业,只有部门内部员工之间、部门之间通力协作互相支持才能够体现酒店的服务的水平。任何一个环节衔接不连贯都会直接影响到服务的质量。很多酒店在制定激励措施的的过程中往往对团队的激励没有像个人激励那样更加引起重视,激励频率很低,在奖励的方式上往往也比较简单,通常是在年终总结会议上给予表彰和一定金额的活动经费。这样的激励方式对个体员工来说没有较强的激励作用。团队激励的目的是要让员工愿意为团队的目标多做一些贡献,而且要让员工经常感觉到自己是团队的一份子,自己的荣誉与团队的荣誉息息相关。团队激励应更注重精神激励,并且在激励间隔上不要太长,让每一位员工的表现都与团队的荣誉相连。
参考文献
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关键词：营销 渠道 管理 精细化 建议
放射性药品行业是一个特殊行业，听起来似乎离我们的生活非常遥远，其实它与人类健康息息相关， 有着十分广阔的市场基础。我们去医院的常规性化验检查、肿瘤的检测与治疗、甚至日常生活中的食品、化妆品等都要用到放射性药品。
营销渠道是联系放药生产企业和终端消费者的纽带， 放药产品和服务只有通过相关渠道才能到达最终的消费者，营销渠道选择的正确与否直接关系到企业营销的兴衰、经营的成败。营销渠道的决策还直接影响到企业的其他决策，如产品决策、价格决策、促销决策，这些都与渠道决策息息相关。目前，越来越多的大中型医药企业开始转变自己的营销渠道策略，以期应对放药行业营销环境的变化并扩大销售和增加市场占有率。在新医改的大背景下，放药市场复杂多变，放药企业期望通过调整和变革营销渠道模式来应对放药渠道格局的变化，通过有效的营销渠道策略来支撑企业营销体系的战略目标。
本文以本人工作的Y公司作为案例，主要研究Y公司在中国放药市场的营销渠道管理策略。Y公司是国内排名前十的大型放药企业，拥有雄厚的研发实力和专长，是建国以来首批生产研发放药的企业。因此对Y公司的营销渠道策略研究在放药生产企业当中具有一定的代表性。本文将用营销渠道的相关理论，引用相关的数据，阐述Y公司目前在中国放药市场营销渠道的现状并结合相关的市场营销渠道理论，为Y公司的渠道管理策略提出一些个人建议。
一、放射性药品营销渠道的演变及商管理的背景
1. 放药营销渠道的概念
放药营销渠道是指放药产品从生产企业向消费者转移过程中所经过的所有取得其所有权的组织和个人构成的途径，放药渠道是连接放药产品生产者和消费者的桥梁和纽带，放药渠道的功能在于实现放药产品的转移，在这一过程中，需要渠道成员相互协调、配合，共同完善产品价值的传递和实现。
放药营销渠道成员主要包括：放药产品生产商、中间商（商、医院等）、终端消费者。
2.放药营销渠道的演变
在1984年以前，我国计划经济时期，药品渠道模式单一，此后， 随着经济体制、国家政策和市场竞争状况等因素的变化，I销环境发生了很大的变化， 放药营销渠道也随之不断发展。我国放药营销渠道的发展历程大体上可划分为以下三个阶段：
（1）计划经济时期的放药销售模式（1949年―1984年）
最初的放药销售模式是直销。由于产品的特殊性及国家的严格管控，国内只有几家可以生产放射性药物，放药市场是绝对垄断的卖方市场，坐在家中就有用户上门来订，更谈不上“营销”二字。
（2）转型时期的多样化渠道模式阶段（1985年―1995年）
随着我国进入了计划经济向市场经济过渡时期，药品流通领域的放开和高额利润的驱动，放药生产厂家开始增多，生产厂家开始重视销售环节，增设销售部门，配备专业销售人员。营销渠道初步形成。
（3）放药市场放开的渠道发展阶段（90年代中期至今）
20世纪90年代中期，我国放药零售领域开始放开， 2000年后，我国放药批发市场放开，大量药品公司纷纷成立，中间商数量迅速增加。这一时期，药厂能够自由地选择中间商组建营销渠道，药品渠道也变得灵活多样起来。现阶段放药营销渠道模式是，区域经销商制、制、直销制。
3.放药营销渠道的发展趋势
从我国放药营销渠道演变的三个阶段来看，放药行业与国家的政策关联度非常高，近年来医药改革对我国放药行业产生了深远的影响。医改过程中国家政策的密集出台，国家对放药产品的价格管控，药品集中招标采购，基本药物制度等都促使放药市场格局不断改变，而放药营销渠道的格局也随之而变。而影响渠道变化最根本的因素是患者所需要的服务和渠道成员执行渠道职能和流程的成本，安全、方便和快捷地满足患者的需要是药品营销渠道的总目标，药品营销渠道的发展趋势与此紧密相连。
以Y公司[125I]密封籽源项目为例，其营销模式发展趋势来看，呈现出渠道结构趋于扁平化以及渠道关系由交易关系转向战略伙伴关系等趋势。
Y公司最初采用建立自己的销售部门+散户商。其优点是：开发能力较强、同终端用户关系牢固、管理简单。缺点是：管理成本高、散户随意性强、影响企业形象、对企业的归属感较差、易引起同公司产品的不正当竞争。
在企业意识到这些问题后，逐渐转变成为区域经销制模式。优点显而易见：大大降低管理成本，可将更多资源投入到产品研发和商培训中去。商也得以提高销量及其利润率，极大提升销售积极性和忠诚度。其缺点则是：制风险更高，由于企业对市场的掌控力度低，信息反馈滞后。市场和终端用户的维系全部寄托在了商身上。一旦该商出现问题，企业就会面临失去该地区市场的风险，而再次进入当地市场会变得更加艰难。同时商更重视自身经济利益，很难维护好企业的品牌形象，这不利于企业长期的发展。由此可以看出，市场竞争越激烈，放药企业益发认识到营销渠道有效管理的重要性，其中重中之重的莫过对商的管理。
二、放射性药品营销渠道中有效管理商
放药生产企业的管理职责主要包括3个方面：商的遴选与布局；商的跟进与监督；商的培训与技术支持等。究竟该如何管理商呢？以Y公司碘[125I]密封籽源项目为例。
1.商的遴选与布局
（1）选择商的依据――生命周期分析
放药产品都有自己的生命发展周期，这个周期就是药品从进入市场到最后被退出市场的全过程，包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。
在导入期，新药刚刚进入市场，销售量低且增长缓慢，各项销售费用较高，利润微薄，竞争对手较少。在这一时期，重要的是使医生、患者了解新药，采取选择性分销方式，派医药代表到医院，通过学术活动及科室会使医师和患者认识新药。同时，也可以选择有经验的经销商进行协助销售。在成长阶段，药品的销售量上升，利润上升，竞争对手急剧增加。此时应当扩大市场份额，采用渠道覆盖宽、多的商业，进行密集广泛分销。目前碘[125I]密封籽源在中国市场正是处于成长期阶段，在进入国家医保目录之后，其销量增长显著。到了产品的成熟阶段，同类产品不断进入市场，市场基本饱和，竞争更加激烈，新的竞争对手进入更多渠道，产生了更密集的分销。在产品的衰退阶段，产品销售下降，价格下降，利润降低。此时应考虑缩减销售队伍，退出微利渠道和亏损渠道，可采取制的渠道模式进行二次营销。
对于Y公司而言，其产品处于成长期和成熟期，对于商的选择有着共性的需求，即渠道覆盖能力要强。想通过密集型的分销来达到延长生命周期、扩大市场已经变得十分困难。此时应当继续保持宽渠道，并用增加销量，确保产品的利润水平。若原本选择的商的渠道无论是宽度还是深度，都无法满足目前产品对市场的需求时，就有必要考虑重新选择新的商。
（2）严格控制商的准入
选择商一般可参考6项标准，即：资信状况与经济实力、销售能力、销售网络覆盖能力、专注程度、技术服务能力、公共关系。
（3）商的布局
商的布局应考虑地区市场潜力、产品在该区域的成熟度、产品属性、商的终端覆盖能力等因素，由此决定商的数目与结构。对于一个特定的市场而言，商的数目、结构与布局需要动态的管理。截至2016年，Y公司碘[125I]密封籽源项目在全国分为7个销售大区，7个大区共有商51家。
2.商的跟进与监督
（1）商的跟进管理
商的跟进可以分成三个部分：一是销量管理，即通过协议的形式对商给予不同级别的销量返利；二是回款管理，即商售出的密封籽源在公司规定的正常财务周期内回款才算其完成销售任务；三是任务管理，即商完成企业设定的某项具体任务后享受返利。
（2）商的监督
商在销售过程中，Y公司会对其操作是否规范，有无跨区域冲击公司销售网络内其他已授权的市场，私自与其他商甚至厂家窜货，销售价格是否超出公司指导价格区间等方面随时予以监督。
3.商的培训与支持
（1）商培训
商培训内容包括：企业文化、产品知识、销售政策、公司支持、国家政策、营销知识、环保手续等方面。
（2）给予商的支持
为激励商提高售前、售后的技术服务质量，提升商市场开拓的力度，Y公司对商提品的宣传支持、行业会议和大型展示活动的技术支持及市场活动的支持。包括：优先获得公司发展、生产、销售等方面信息的权利，享有优先供货权，公司在全国各地举办的行业会议等邀请商合作参与，免费提供最新的产品宣传资料等。
三、放射性药品营销渠道中商的精细化管理
1.放射性药品营销渠道中商的精细化管理的必要性及办法
商为企业初期销售网络的快速发展立下了汗马功劳，但随着企业销售规模的迅速扩大，商的力量也在迅速壮大，商与企业博弈的能力越来越强，双方博弈的代价也就越来越大。
另一方面，企业所招的商多种多样：从规模上讲，有全国总代、省代、区域、部分终端的、自然人等；从性质看，有分销型，有纯销型。这给管理工作造成很大的困难，怎样才能对这些大大小小、不同性质的商进行更有针对性、更有效地管理呢？
商精细化管理是企业可持续发展的客观要求，是突破市场同质化竞争、提高企业核心竞争力的重要手段，也使企业与商建立长期、密切的合作关系，达到互利共赢的目的。下面来看看Y公司碘[125I]密封籽源项目是怎么实现对商精细化管理的。
2.放射性药品营销渠道中如何对商精细化管理
（1）加强品牌建设
目前，放药企业间的竞争已经从产品竞争上升到品牌竞争、服务竞争，从产品营销上升到品牌营销、服务营销。尤其是对以模式经营的新兴的中小企业而言，品牌建设是关系到企业能否发展壮大的关键因素。
就销售方面来说，品牌意味着更长的产品生命周期、更多的优秀商的加盟，也意味着更多的消费者的认同。
（2）更加突出的产品定位
对于招商模式而言，好的产品和售后支持是吸引有实力、有终端的商，进而做大产品的关键。产品定位可牟品和品牌两个层面进行提炼。定位应该既独特，又恰如其分，产品的诉求必须有别于同类产品，必须针对特定的消费人群，通过恰当的传播渠道传播，争取做第一个概念的提出者和倡导者。
（3）商差异化管理
在公司商整体管理框架下，深入分析、归纳各地商的终端覆盖能力、销售能力、对产品的重视程度、资信状况、公共关系等情况，密切结合当地的市场状况，有针对性地提出该商在本年度应该完成的各项任务，视具体任务的轻重、难易程度、完成情况给予商不同的返利、奖励或惩罚。
3.Y公司高层领导对各级直接管理和负责
（1）大客户/战略客户（省级以上，重点一级商、一级商）
大客户的特点是：区域较大，分销为主（通过下游商实现销售），只公关不做终端。其优点是：销售贡献大、资金实力强、公共关系硬。其缺点是：与企业的博弈能力最强，销售不稳定，无终端网络，市场秩序难控，缺乏终端信息。
对大客户的管理方法是：在年度会议前，逐个地区讨论其主要工作任务，以年度协议形式明确其任务和利益，客服人员随时跟进，并进行季度、年终总结、考评。其主要任务包括：①社保物价招标，应确保一级市场，同时辅助二级市场；②二级商的甄选、布局、管理；③货、款流向；④大型学术推广等。
（2）区域商（地区、部分地区，即二级商或覆盖面较大的三级商）
区域商的特点是区域较小，有自己的覆盖终端和推广队伍，走综合或专业化发展道路。其优点是：销售业绩较稳定，容易长期合作。其缺点是：博弈能力较强，对企业有戒备心理，能力参差不齐，终端覆盖局限。
公司高层领导与一级商共同讨论决定，报请公司领导批准、备案。其主要任务包括：①二级市场招标、确标、钩标；②终端医院开发；③重点医院建设；④区域/医院学术推广；⑤商业流向等。
（3）散户（覆盖面较小的三级商、自然人）
散户的特点是依托主流商业开发终端，通过自然人运作。
其优点是：终端关系牢固，终端开发能力较强，管理简单。其缺点是：个体行为，随意性强，影响品牌形象；对企业的归属感较差。
对散户管理的主要任务包括：①终端医院开发；②重点医院建设；③医院、科室学术推广等。
（4）新药的临床推广
对密封籽源项目销售任务完成良好的商，Y公司会对其进行新产品技术推广培训，并准许其终端用户（医院）优先临床试用公司其他新产品。
（5）加强队伍建设，提升服务水平
加强队伍建设的核心思想是：以服务促管理，以管理求双赢。其主要内容是职责、政策、考核的区域化、精细化，使之与商的精细化管理措施协调配套。
总之，企业在专业化整合营销策略指导下，通过品牌建设、商精细化管理、专业化学术推广等销售、市场管理手段，与商建立日益紧密的合作关系，那么，招商模式一定能够实现互利共赢、长期发展的远景目标。
Y公司近年施行碘[125I]密封籽源项目商精细化管理对项目产值的影响
从2012年至2016年的Y公司密封籽源项目的产值和各年商数量变化可以看出，自Y公司逐年施行对商的精细化管理以来，商数量随之逐年稳步增长，可见该政策足以吸引并基本满足商的需求。该项目产品销售量和销售额也随之逐年大幅上涨。近五年年销量同比涨幅不低于20%。这证明公司对商的精细化管理制度是科学、成功的。
四、对今后放药企业营销渠道及商精细化管理提升的思考和建议
1.企业经营理念的提升
世界大型制药企业在企业战略上重点关注研发、资本和品牌。而中国企业
更多关注规模、利润、人力资源等。似乎我们对“结果”关心得太多、太早。这不利于企业的发展、对商精细化管理。
2.营销模式及营销管理能力的差异
在市场推广中，特别是对药品，国际化企业市场推广基本采用继续教育、学术会议的形式，我国大多数采用带金销售。在市场与销售的关系处理上，国际化公司更注重市场策略指导销售行为，市场与销售协同运行。我国大部分药企没有专门的市场部门，重销售轻市场、缺乏策略目标的现象普遍存在。
3.企业与商关系的转变
正是由于最初的放药营销模式是企业挑选商，造成了相当长的一个阶段内企业和商不处于一个平等的地位。企业与商就像上下级，而非合作伙伴关系。就拿Y公司来说，在十年甚至两三年前，商还是处于一个明显弱势的位置，与公司签订的商合同也是公司单方面制定，倾向于公司单方面管理的“一言堂”模式。并且销售过程中这种不平等会处处体现出来。比方说销售、回款、制定政策及其调整等，每个环节都是由公司说了算，商的利益无从维护和保障，长久下来会造成商内心的不满、失衡，一旦有新的放药企业出现，很容易转而与其他公司合作。这种情况在过去的十年间并不少见。
企业的最初的销售模式是厂家医药代表直营还是招商，或是大包买断我们不去追溯，但所有的销售最终都是到了消费者手里。那中间的环节都是要有人去做，代表也好，商也好，销售方式大同小异，他们的共同点就是提炼产品销售链中的利益空间。
谈利益空间我们通常想到我们给商多少钱，商卖一粒能赚多少钱，其实那是销售产品的单位利润，对商而言，利益空间不仅包含最现实，最直接的单位销售利润和利润总额，还包含对客户资源积累的帮助、对自身销售能力建设与提升的帮助及打造行业品牌影响力的帮助等增值部分。
所以，作为企业除了尽可能的给予可能大的单位销售利润外还要注意为商带来其他的增值利益，单位利润往往是商关注的焦点，而药企也要制定最为合适的销售价格以保证供销双方的单位利润，只有供销双方都有合理的利润才是一个良性的合作，企业也才能更好的为商带来增值利益。
商业是带有一个明确目的的进行利益重新分配的行为。关键点就是产品在市场上的目的、利益和重新分配。但利益是双方的利益，不是单纯一方的利益，利益的产生也牵扯出双方关系的维护。关系有客户关系，伙伴关系，还有就是唇亡齿寒，一衣带水的手足关系。
客户关系，商就是医药企业的客户，“客户是上帝”。没有客户的利益就是没有企业的利益，没有客户的发展就没有企业的发展。企业要换位思考，站在商的角度看问题，这样才能发现、领悟和把握经销商的真正需求，才能尽可能的满足客户的需求，同时映射出自己服务的价值得到体现。
伙伴关系，企业与商具有共同的目标，共同承担市场风险又是共同分享利益，只要p方拥有共同的愿景，又能有一个好的风险和利益共担的合作机制，双方共同进退，那么就能真正形成合力，把相互资源优势发挥到最大，实现“双赢”。
“手足关系”是通过长期的风险和利益共担经历后，互相之间充分了解和信任，价值观进一步认同而达到的一种融合，商其实就等同于企业自有的销售渠道，其市场反应极其灵敏，配合默契，冲突极少并容易调和，是一种比较理想的放药企业与商关系。
五、结束语
中国放药行业同我国许多行业一样经过近20年的快速成长，未来的增速在放慢。除了集中度过低，同质品种、产能过剩现象也十分严重。许多品种数百家药厂生产，大部分剂型产能过剩50%以上（粉针剂达73%）。
