发布时间：2022-04-16 09:22:15
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的薪酬制度管理制度样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：铁路企业 管理人员 薪酬制度
一、 薪酬的概念，何为薪酬
在经济学上，薪酬的概念和现代意义上薪酬的概念并不是完全一样的。经济学上的薪酬是指劳动才因劳动而所得的劳动报酬。而在现代所说的企业薪酬，指的是企业对为实现目标而付出劳动的员工以法定货币和法定形式定期或不定期支付员工的一种劳动报酬。而薪酬制度说的是企业在不超出国家的宏观政策的情况下，运用一些方法或者手段，运用薪酬对员工进行激励，从而更好地让员工为企业做贡献。
薪酬就是企业对员工为企业所做出的贡献的报偿。它可以体现出人才的价值。在每个公司，薪酬都是有限的，而薪酬制度的制定可以把这有限的薪酬资源更加合理地运用，从而使员工更加热情地投入到工作中去，让员工对企业有归属感。所以薪酬制度的制定要科学，要公平。在一个企业中，员工的岗位不同，所以工作对企业所做出的贡献也不同。薪酬的发放也要根据这员工的贡献来制度，以保证薪酬发发的公平。
现代企业的薪酬管理比传统的薪酬管理要更加的多样化，它不仅仅是以货币的形式对员工劳动进行报酬，还有一些精神的激励。从而说，与传统的薪酬管理相比，现代的企业有更为全面的薪酬管理体系。薪酬管理的概念也更加地广义。
薪酬主要包括内在和外在两个方面。所谓外在薪酬主要是指物质收益，一般包括货币化的显性的收入和一些隐性的收入，比如形式表现为工资和资金等是显性的，而隐性的薪酬形式是指住房、医疗等福利。
非货币形式的薪酬是指，精神收益。这些方面就比较多了，比如，企业所提供的工作是否有压力、是否可以提高自己的能力、是不是有挑战性、还有工作环境如何、同事是否很好相处、是否经常有加班、晋升的机会多不多、有没有发展前途。
见图
二、铁路企业现行薪酬制度的主要问题
1 . 薪酬管理制度与铁路管理结构不对称。
虽然最近几年来，铁路一直在实行薪酬进行弹性调控，工资也会有一定的范围的浮动，一定程度上发挥了对员工的激励的作用，对铁路的发展和经济效益的提高有一定的帮助。但，市场竞争越来越激烈，在激烈的市场竞争下，铁路企业也应该对此有敏锐的反应。
铁路管理的三级结构虽然也经过了一定的改革，但还不足以适应新的市场经济的要求。不符合现代的企业管理制度要求的主要是各基层单位在收入分配上话语权的缺失，只是由上一级的管理组织决定。
要想使铁路企业更好地发展，基层单位在分配上要拥有一定的自。这样做对基层单位来说可以更快地对市场变化进行应变。这样也可以更好地激励管理人员开拓新市场，在新技术的研发上和经营管理上进行变革，以更好地适应市场的变化，以便保持现在业绩的提升上的循序渐进，防止出现现在铁路薪酬管理模式中存在的任务指标“鞭打快牛”的现象，避免产生因为当年的指标完成得好而使下一年自己压力加大的顾虑。
2 . 技能工资与职工实际的技术等级脱节。
现在职工的技能工资的确定不是通过考工考绩，而是由原来的标准工资转化而来的。显然，即使职工的技能水平提高了只要政策不变化，也不会因此增加工资。致使工资的水平不能与职工的实际技能水平相符，只是与职工的工龄相关，形成一种平均主义，这就大大地削弱了职工对技术的学习动力而不能发挥技能工资的功能。
3 . 岗位工资的运行机制不完善。
铁路在近年来虽然对岗位工资的标准进行了多次调整，但由于对岗位的分析不够而导致岗位工资对劳动强度和复杂度以及劳动责任的大小反映不足。特别是在引进使用一些新的技术和设备后，劳动的条件和对岗位的要求有了很大的变化，但岗位工资的档别没有因此而调整，这在很可能就会造成一定程度的人才流失，而失去了岗位工资本来的作用。
除此之外，岗位工资的档别实行的是全路统一。但不同地区的劳动力市场价格有一定的差异。作为国有特大型企业的铁路企业，全面开放工资制度有些不可能，但也要对一些关键的人才实行与市场接轨的岗位工资制度，以确保核心员工的不流失。
4 .薪酬水平不高。
其实铁路职工工资水平在全国来看是不算太低，但因为地区的不同，消费水平的不同，同一工资水平，在经济发达地区铁路职工的工资水平明显低于当地的平均工资水平。由于工资水平的低下，铁路职工明显感觉不到有令人自豪的社会地位，幸福指数不高。而且铁路职工的工资水平没有很大差距，使一些技术含量高的岗位工资会比市场价格低，而一般的岗位却比市场价格高很多。这就是铁路在人才市场竞争力低，致使人才的流失。铁路在减员上也有很大的困难，很难优化职工的队伍。
三、铁路薪酬制度的改革与创新
（一）基本贡献工资
岗位人员完成本职所需要完成的日常基本职能工作所得的报酬叫做基本贡献工资。
1.它是对基本劳动量的科学量化
这里所说的基本劳动量是指支持企业正常运行所必须要达到的工作量，不同管理层不同职务其劳动量的大小也有所差别，在同一个层次上对技术含量的高低没有多大的差别。所以完成基本劳动量所得的基本贡献的报酬为基本贡献工资。
2.它是按职务大小划档确定职务工资的标准
基本贡献工资作为企业对部门的考核标准并不是部门工资分配给个人的直接依据。还有其他的情况可以使企业对工资标准做一些改变。如果经济效益或者岗位工作量有所变化，企业也会适时地调整基本贡献工资的标准，以保持相对的稳定。
一、制定激励薪酬
公司激励薪酬的制定，可以最大限度地发挥员工潜力，促进公司快速发展。而在实际运行过程之中可以运用以下方式进行：一是增加员工可享受的福利待遇种类，以便增加员工对企业的归属感。二是注重支付薪酬的技巧，反对一成不变地长期适用同一薪酬方案。三是通过减少奖金发放的额度来缩短奖金发放的周期；同时，可以适当将定期奖金的发放转移到不定期的临时奖金方面，以便让员工能持续地享受到奖金激励的刺激。四是注重对优秀团队的整体奖励。在当今激烈的市场竞争环境下，唯有通过团队的融洽合作才能实现自身价值和公司业绩目标。五是公司要有行之高效的绩效管理方案和流程，形成一种良性的“高工资、高回报，快发展”的公司发展模式。
二、建立科学的职位晋升制度
职位晋升往往与员工的薪酬有着直接关联。而一个科学可行的晋升制度，不仅使得员工有预期的发展愿景，而且通过员工职业发展的空间性和可能性来促进公司的长足发展，能够达到公司和员工的双赢效果。这就要求注意以下方面事项：一是职位体系设计要相对科学和完善，不同职位和价值体现要予以对应。二是薪酬结构可以按照员工的责任感和贡献度予以设计和双重评定。三是绩效管理体系设计公平有效，可以对公司和部门实施平衡记分卡来考评绩效成绩，对高层管理人员和普通管理者可以分别通过实施年终考评、年薪考评和季度考评的方式予以进行。
三、建立可行的绩效考核系统
绩效考核可以确定薪酬、奖金的发放标准，较为客观公正地评价员工的业绩表现，持续帮助员工转变工作方式，实现职位和人才的相对配比，达到员工和公司的双赢。为此，需要制定合理的绩效考核制度，特别是要制定良性的绩效考核循环流程。其中，注意以下事项：一是考核指标的设计具备科学性，定性指标和定量指标予以兼顾。二是考核周期设置要合理化。过长和过短的考核周期都不利于员工较差的工作方式的及时调整，过长的考核周期则会影响考核的准确性，过短的考核周期则会徒增成本支出而难以收到预期效果。三是建立完善的绩效反馈制度，以形成良好的绩效管理者与绩效受制者之间的互动，使得绩效受制者的能力切实得到提高。四是全员参与制度的制定。绩效考核的公平性实现，必须以公司的全部员工为考核对象，这样能增强绩效考核制度的执行效果，保证公司每个决策的真正落地和实施。
四、制定合理的薪资水平
薪资水平的确定，要考量岗位设置、公司经营情况、财务状况、同行业劳动力市场情况等情形，同时也要考量员工的收入和付出比率，使得薪资收入具有公平性和合理性。薪资待遇在公司内部而言具有公平性，在公司外部而言具有竞争力。而薪资水平与公司的成长阶段也有着不可分割的关系，在公司的每个阶段都必须注意制定好合理的薪资待遇，并在公司的薪酬制度中尽量设置具有普惠性的福利，以便充分发挥员工的积极性和创造性，避免员工频繁离职和大批离职。薪酬水平除了要考量满足员工对公司的贡献度，还要考量薪酬激励的个体差异性，以便最大程度地激励员工努力工作。一般而言，员工由于性别差异、年龄差异、文化差异等方面对于薪酬水平有着明显的区分：性别差异方面，女性相对男性而言更为注重薪资报酬，男性则往往关注自身在公司的发展；年龄差异方面，未结婚的年轻员工更为注重公司的工作环境和文化氛围，对薪资水平不是十分关注；文化差异方面，低学历的员工往往倾向于物质财富的增长，也就是对于薪酬水平关注度高，而高学历员工则往往倾向于精神财富的增长，特别是自我价值的实现程度是工作的目标之一。
五、结语
［关键词］事业单位；薪酬管理制度；福利项目
1现阶段事业单位后勤保障部门改革要点
1.1后勤保障部门改制
事业单位后勤保障部门改革要点之一在于“两分开”，一是政事分开，将部门承担的行政职能分离开来；二是事企分开，准确定位事业单位应具有的公益服务本质职能，明确划分事业市场“两头占”，分为公益一类和公益二类。
1.2支持多种形式改革
凡是经营类事业单位后勤保障部门推行多种形式改革，如推行公司制股份制改革；有资产资源事业单位的后勤保障部门将逐步实行企业化，采用控股、收购和并购等方式。
1.3精简效能，部门整合
为了解决现阶段事业单位存在的“小散弱”特点，积极推行“精简效能，部门整合撤并”等改革措施，采用的整合方式有合并、撤销、合署办公等，职能相同或者相近部门将采用一套后勤行政管理体制，整合后勤保障部门的岗位和人员。
2改革背景下后勤薪酬管理制度存在问题分析
2.1职位价值评估体系缺失，岗位工资设置缺乏公平化
后勤保障部门岗位整合与合并的问题之一在于岗位薪酬如何重新设置与执行，现阶段后勤保障部门职位价值评估体系缺失，无法准确评估开设职位价值，若盲目按照事业单位改革要求进行岗位整合，必然导致薪酬管理制度无法紧跟改革步伐，工资薪酬设置不合理将削弱后勤保障部门职员的工作积极性，进而影响其他部门工作的开展。
2.2部门整合合并，岗位“同工不同酬”问题暴露
后勤保障部门职位合并、整合意味着从事相同职位的职员将获得同等级的薪酬，但现阶段仍存在“同工不同酬”的问题，虽然岗位实行了合并和整合，但应如何整合薪酬制度是事业单位当前面临的困境，后勤部门岗位工资如何突显公平性是当前薪酬制度执行过程亟待解决的问题之一。
2.3绩效考核体系不适应新形势，指标制定与后勤职工需求不一致
依据事业单位改革思路，就设立岗位进行合并和整合是形势之需。后勤服务部门作为其他部门正常运作的保障性机构，岗位撤销、合并等形式实现了部门精简和简化的目标。但绩效考核体系未进行同步改革，仍以传统形式为主，常见的问题表现为各项指标制定与后勤职工需求不一致，体系制定和执行过程存在封闭性特点，忽视职工参与的重要性。
2.4福利项目设计缺乏弹性化特点
改革背景下后勤保障部门岗位撤销、合并和整合，克服了原有职位设置中的弊端，相同职能事业单位采用了合署办公模式，虽然机构设置实现了“集中化、精简化”，也要求薪酬管理制度随之进行同步改革。福利项目是薪酬管理制度的重要构成之一，是事业单位为后勤保障部门规定的福利项目，虽然为职工提供了可享受的福利待遇，不论岗位价值和岗位职能差异，相同或者相近岗位职工享受相同福利待遇，福利项目设计缺乏层次化和弹性化。
3改革背景下后勤薪酬管理制度问题的解决对策
3.1依据部门整合现状，重新构建职位价值评估体系
为了保证后勤保障服务部门薪酬管理制度紧跟改革步伐，部门内岗位采用整合合并手段加以精简化，构建职位价值评估体系，使岗位整合后依据职位价值高低制定出合理化的薪酬管理制度，以体现制度公平性。后勤保障部门职位价值评估体系的构建，首先应邀请行业专家组建岗位评价小组，根据后勤岗位类别、价值、业务和能力要求等几方面确定评级指标，进而定义指标内涵以及各个指标的等级，最后对每个职位价值加以量化评估，以评估结果为依据，作为薪酬管理制度重新构建和执行的基准。
3.2岗位薪点分级，体现岗位工资的公平性
岗位薪点分级是解决改革推行后后勤保障部门薪酬“同工不统筹”问题的一项重要措施。薪点分级实施步骤展示了后勤保障部门岗位工资和薪酬获得流程，同一岗位依据类别、职级、级数等方面确定岗位薪点，从根本上解决了后勤保障部门改革后“同工不同酬”问题，突显了薪酬制度的公平性。
3.3构建新形势下的绩效考核体系，注重后勤职工参与性
事业单位改革进程的推进更加重视“精简、精细”的特点，后勤保障部门绩效考核体系构建应注重后勤职工的参与度，使考核结果对每名员工都能发挥一定作用。后勤保障部门每名员工参与绩效考核体系构建、制定和执行等全过程，最终确定适合该部门的考核体系，以满足职工的个人需求。
3.4突显福利项目的弹性化特点
针对现阶段后勤保障部门福利项目设计忽视层次性和弹性的特点，事业单位结合职位价值评估、岗位薪点等设置了相关联的、弹性化的福利项目。等级划分依据于职位价值评估、岗位薪点、工作绩效、工作表现等几方面，由以上几方面进行综合评分，最终确定由高到低的3个等级，分别为A级、B级和C级。后勤部门职员可依据自身情况获得相应奖金奖励和福利津贴等，如部分操作岗位的职工可选择岗位安全津贴待遇，由此以突显福利项目的弹性化和层次性。
论文摘要:薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬管理制度科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。因此，制定科学合理的企业薪酬管理制度，对于达到最佳的激励效果，充分调动员工的积极性与主动性，是至关重要的。从这个意义上讲，有必要深入研究我国现阶段企业薪酬的管理制度。
一、问题的提出
薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(内在薪酬)，物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。
现阶段，薪酬制度满意状况在各类企业中的表现也不一样。根据2004年国务院发展研究中心调查资料显示，集体企业的满意度最高，员工对企业薪酬回答基本满意、很满意或非常满意的比例为82.1%，高出总体水平9.4个百分点;国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬满意度较低，它们回答不满意或非常不满意的比例分别是28，9%，28.5%。外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显，回答基本满意、很满意或非常满意的为73，9%，比总体水平仅高出1，3个百分点。对技术人员采取最多的薪酬形式是岗位工资(70% )、奖金(55.3% )、各种津贴(48% )和职务工资(44.7% )，采取长期激励和佣金的比例较低，分别为8%和巧5%。可见，我国薪酬制度设计仍有许多不尽人意的地方，只注重短期利益，缺乏长期激励机制，不利于企业员工队伍的稳定及企业与员工的融合度，制约了企业持续、稳定地发展。
科学合理地制定企业薪酬制度，是企业发展的关键性因素之一。科学合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性，增强企业团队合作精神，使员工能够自主地、不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍，最终提高企业核心竞争力，为企业长期发展提供源源不断的动力，研究我国企业薪酬管理制度具有重要的现实意义。
二、我闯企业薪刻管理制度的缺陷介析
〔一)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。
常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究表明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。对此，现代薪酬管中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的效益与发展。许多新的薪酬管理方式的出现，如间接薪酬和非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程，都是这种努力的结果。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业忽略或未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。
内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，对员工的激励作用不可小忽视。大多数企业内在薪酬较低，主要表现在:①员工的工作大都不具有挑战性，公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味;②员工接受培训的机会较少，公司在人力资本上的投人(主要是培训等)很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性;③员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足;④公司在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。
由于上述原因，员工对企业的认同性较差，缺乏责任感、成就感和归属感，影响了企业核心竞争力，很难避免员工流失，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。
(二)对资本认识不足，未将薪酬管理提高到“人力资本运营”的战略高度。
21世纪，知识已成为企业提高核心竞争力的主要动因，作为知识主体的人力资源其地位和作用已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源。但是，企业关注的主要对象往往是少数中高级管理者，而忽视了大多数员工。根据2004年国务院发展研究中心中国企业人力资源管理发展报告结果显示，我国多数企业人均月收入在800一1500元之间，所占比例为70.8%，这些低收入者连维持日常生活都很困难，如何让这些员工有心思关注企业发展?企业的经营绩效也与其自身利益关联度不大，他们只是被动地、机械地工作，使人力资源管理还处于低级化阶段。
由于很多企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工为了达到自己的期望值，就不间断地“跳槽”，从而制约了企业长远发展，人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。
按照现代人力资源管理要求，企业应通过人力资本产权的个人自主性，来解决企业的激励机制问题。企业应将员工作为企业的参与者和共同投资者，将薪酬管理纳人人力资本运营的高度，问题将会发生实质性的变化。就其人力资本产权收益来说，其包含了对企业的剩余索取权、职权和晋升权等。员工如果享有剩余索取权，就能更有效地激励人力资本所有者的警觉，使之尽可能地发现和创造企业的获利机会，也会最大限度地减少企业的监督成本，从而实现企业价值最大化的经营目标。对企业的剩余索取权可以通过年薪制和期权制两种人力资本定价机制来体现。
真正意义上的年薪制是提高人力资本开发与使用的经济效率有效的途径，它使人力资本具有参与分配的特权，它能满足人力资本的报酬要求，实行充分的激励，这种年薪制与企业总体经济效益密切相关。
人力资本股份期权制的特点是人力资本产权所有者按约定价格购进未来一定时期内公司股份的权利。如此一来，人力资本产权所有者就会想方设法使企业增值，增值越大，赚得越多，股份期权恰恰迎合了人的本性，它的回报是“无限额”的。你想要多大的回报，就要付出多大努力。期权制度不仅把人力资本产权所有者的个人利益与企业的整体利益完全捆绑在一起，而且把人力资本与企业的未来发展直接联系在一起，这是面向未来、面向发展的人力资本定价和报酬制度，但我国只有极少数企业引人了这种管理制度。
(三)将企业薪酬视为纯支出，薪酬与企业绩效关联度不强。
我国企业在薪酬管理的思想观念中存在着一种错误倾向，认为增加厂房设备投资可以扩充企业实力，这些财富可以永久性的属于企业所有者所有;而企业支付的薪酬是企业的纯支出，没有留在企业中，属于企业资源的流失，减少了企业所有者的利益。因此，企业在成本核算方面，总是千方百计地降低员工待遇条件，但对企业非人力资源的投资热情很高;企业员工的薪酬标准也未随着企业的业绩变化而得到改善。这种短期行为，无异于杀鸡取卵，断绝了企业发展的源动力。
由于我国企业管理者缺乏对薪酬管理制度的正确认识，制定员工薪酬时注重绝对数而忽视相对数，导致企业利润率不断提高，而员工薪酬增长率却相对下降，形成了员工与企业发展两分离现象。这样很容易形成企业所有者、管理者与员工之间利益冲突和目标的不一致，企业很难进人良性发展轨道。当矛盾难以协调时，往往导致优秀员工的流失，职工队伍的不稳定。一方面加大了企业培训成本，另一方面新员工熟悉企业、掌握业务流程也需要一个磨合期，将对企业经营效益产生很大的负面效应，并可能形成不良的企业文化。因此，企业对薪酬管理制度设计必须突出员工薪酬与企业绩效的正相关关系。
(四)现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。
传统的企业薪酬管理方式已经不适应经济发展要求，需要引人现代企业薪酬管理制度。然而，我国企业在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握不足，对现金计划薪酬体系设计不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬规划。主要原因在于国有企业的所有权、管理权与剩余索取权不明晰，委托—链条过长，企业薪酬管理制度多带有行政化色彩，使企业推行现代企业管理制度，引人现代薪酬管理制度难度较大;私有企业的家族式经营模式绝对控制着企业的剩余索取权和控制权，家族企业本应从家族以外引进高管人员和专业技术人员，使企业薪酬管理按照市场需求运作。国有企业难以割舍的与政府之间的“脐带”关系，家族企业天然的封闭特性，使他们本能地反对现代企业薪酬管理制度。结果是企业员工薪酬缺乏激励机制，企业员工缺乏对企业管理的参与性，对企业发展意识淡漠，导致企业凝聚力下降，企业缺乏团队合作精神。
三、企业薪刻管理制度优化的路径分析
(一)实行经营者年薪报酬制度。
经营者年薪制是指企业以年为度量单位确定经营者的报酬，并以其经营成果发放风险收人的工资制度。年薪制具体执行方案有多种多样，一般的做法是将经营者的收入分为基本薪金和风险收入，基本薪金属于固定收入，与企业经营业绩没有直接关系;而风险收人属于非固定收入，可塑性较大，主要视企业经营业绩情况而定，对企业经营者激励与约束较强。这一方案的设计关键在于基本薪金与风险收人的比例，固定的基本薪金收人不宜过高，否则，年薪制对企业经营者失去约束力与激励作用。风险收人与企业经营业绩之间的换算系数设计也是一个难题，系数过高，增加了企业人力资源成本，影响了企业资金积累速度;系数过低，容易导致经营者通过其他非正当途径谋求收入。企业如果加强监督力度，一方面增加了监督成本，另一方面经营者从任何一个途径都得不到预期收人时，往往会另谋职业。无论哪种选择对企业来说，都是不利的。风险收人系数的确定可以参照成功企业的做法，结合本企业发展战略及收益比率，合理而又科学地制定风险收人系数。风险收人部分除了与当年企业经营绩效挂钩，也可以设计与企业长期发展战略目标相结合，使企业经营者成为企业利益相关者和合伙人，关注企业经营状况，为企业发展不遗余力地努力工作。
企业推行年薪制，强化了对经营者业绩考核，调动了企业经营者的积极性与创造性，增强了他们对企业盈亏的责任感，最重要的是企业经营者对企业的贡献得到肯定，增强了成就感，这又进一步激励经营者对企业发展的责任感和努力工作，使其薪酬报酬与企业经营绩效形成良性互动，促进企业持续稳定地增长。
(二)推行股票期权激励机制。
股票期权是以合同方式授予持有人在预定时间内(有效期或行权期)按照约定的价格(行权价)购买一定数量的公司股票的选择权力。它的运作机制为:提供期权一经理人员努力工作，以实现企业价值最大化一股价上扬一经理人员行权一从市价与行权价差价中获利。这样，经理人员的业绩能够通过股价充分反映出来，经理人员越努力，公司股价越高，经理人员能从股票期权中获得更多的报酬。股票期权并不是股票，它有如下特征:股票期权是一种权力而非义务，股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有意义。一般认为，经营者股票期权具有激励、吸引和留住经营者三大功能。同时，推行企业员工持股计划，使企业员工利益与企业经营业绩的市场表现紧密联系在一起，促使员工被动、机械地工作变为更加积极主动地关心企业发展，激发企业员工的工作热情与责任感。
我国企业推行经营者股票期权制，有利于减少企业成本，激励经营者的努力程度与创造力。企业经营者只有不断努力进取，不断改善企业经营管理水平，不断降低企业经营成本，优化资源配置，使企业经营绩效有良好表现，才能促使股票价格不断上涨，他们所持有的股票价值才能得以实现。企业实行股票期权制度对企业而言，有利于促进企业战略目标实现，经营者不在为了短期利益采取损害企业长期发展做法，经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现。因此，企业经营者关注的是企业长期利益的实现，使其个人利益与企业经营目标相一致。
(三)重视内在薪酬。
根据马斯洛五个需求层次理论，人们的需求具有层次性与差别性，物质需求在人们追求价值过程中处于较低层次。在基本生活条件没有得到满足的情况下，物质激励有着很强的激励作用。当人们基本物质得到满足以后，物质薪酬(外在薪酬)的激励作用就会越来越小，而精神薪酬(内在薪酬)的需求要求越来越高，逐渐成为薪酬体系中重要而又不可或缺的组成部分。因此，在我国社会由“温饱型社会”向“全面小康型社会”过渡之时，内在薪酬的地位越来越突出。特别是在一些科技型企业与服务行业，员工知识层次相对较高，实现个人价值欲望比较强烈，企业单纯依靠物质薪酬很难收到良好效果，需要采取外在薪酬与内在薪酬相结合的方式。
【?P键词】国有企业；知识性员工；薪酬管理制度
【Keywords】state-owned enterprises； knowledge workers； salary management system
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0003-02
1 引言
“知识型员工”这一概念是由美国学者彼得?德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。
2 我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度
2.1 国有企业的薪酬分配现状
目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分（即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多）、按工作效果分（观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按个人能力分、按市场价值分（根据市场需求确定不同员工的应得薪酬）、按工作年限分（资历较高的员工要比新进企业的员工占优势）。上述各种薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。
2.2 现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷
自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。
3 国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善
国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。
3.1 配合知识型员工的薪金要求，采取合理的激励政策
合理的薪酬管理制度应该能够满足知识型员工的薪金要求，基本达到其对薪金报酬的期望值，以符合知识型员工的自我价值估算标准，顺应社会发展趋势。当企业给予的薪金低于或与员工的预期值相差太大时，就会影响员工的工作热情，使员工内部产生不满情绪，进而影响企业的发展。另外，在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中还要采取一定的激励政策，对有突出贡献的员工进行一定的物质奖励，从而提高员工的工作积极性，激发其创新创造的能力；还可以提高员工对本企业的忠实程度，防止一些知识型员工因经不住其他企业的福利诱惑而跳槽，这也是国有企业吸引和留住知识型人才的重要策略。
3.2 区分出明显的薪金层次水平，构建合理公平的薪酬管理制度
国有企业的知识型员工作为一个整体，其团队协作和互助意识是十分重要的。但对于员工的薪金待遇不能一视同仁，对于知识型员工可以根据其工作经验、学历水平、个人能力和工作绩效的不同，划分出不同的层次，且在不同层次水平的知识型员工之间要形成明显的薪金层次区别，从而突出体现其不同的岗位价值、创造性等。这种薪酬管理方式公平合理，容易被员工所接受，而且，区别的薪酬待遇有助于调动知识型员工的工作积极性，并促使员工不断完善自己，提高个人能力，突显其技术带头作用，进而使企业的知识型人力资源发挥出最大的经济效益。
3.3 实行动态变化的员工薪酬管理制度，增加员工的新鲜感
企业一直践行固有的传统的员工薪酬管理制度，容易造成员工心理上的疲劳感。员工对企业的薪酬安排已经了如指掌，便逐渐对工作产生懈怠，从而造成企业员工整体出现敷衍塞责、应付了事的颓废现象，这会制约企业经营水平的提高和发展规模的扩大。实行动态变化的员工薪酬管理制度，使企业各类型员工对公司的薪金、激励制度等有所期待，这样他们就会拼尽全力，埋头苦干，希望能够提高自己的薪金水平。企业在恰当的时机，给员工来一个福利突袭，制造惊喜，可以增加员工的新鲜感，并且企业可以以此为诱导，激发员工的工作热情，使其全心全意为公司服务[2]。
3.4 建立完整健全的国有企业知识型员工的薪酬管理制度
众所周知，国有企业在我国的经济发展过程中占据主导地位，所以我们对于国有企业管理的方方面面都要予以高度的重视，尽量建立起完整健全的管理体系。合理的薪酬管理制度既能为企业赢得知识型人才资源，还有利于企业的资金管理，进而使国有企业有条不紊地运行。在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中，除了员工的基本工资外，增设适当的福利、一次性激励金、股权分配等各项附加激励措施，可以提高知识型员工对企业的忠诚度，使其安于本岗位工作，全心全意为企业贡献自己的所长。
4 国有企业对知识型员工的合理薪酬管理制度的实例列举
下面以某一报社对员工薪酬管理制度的改革为例，具体分析说明合理的国有企业知识型员工薪酬管理制度的建立。该报社之前采用的是国家相关部门制定修改的员工工资制度，但从长期执行该工资制度的效果来看，员工内部出现平分工资、没有明显的薪酬差别待遇的现象，这使员工处于满足现状，工作兴致不高的状态，进而制约报社的整体发展。因此，该报社决定对员工的薪酬管理制度进行一次改革修正，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。
报社采用基本薪酬+绩效考察奖励+福利津贴的基本薪酬模式。针对特别的人才类型，采取相应的薪金吸引策略，以便吸引大量外来人才，增强报社的人才实力；对报社内部员工工资进行适当调整，区分出工资差异，应贯彻执行公平、合理、高效的薪酬分配原则，赏罚分明，不歧视新员工，给每一位员工提供充分展示能力的机会；报社还应不断挖掘新型人才，予以合适的奖赏；每间隔一定的周期，为员工提供出国深造、专业培训、外出度假的优惠福利，满足员工的物质需求，从而提高报社员工的忠诚度，形成报社人才的绝对优势。自该报社对原有工资制度实行改革之后，报社的发展规模和效益都得到了很大的提升，由此可见，合理的员工薪酬管理制度及行之有效的激励措施在一个企业长期稳定的发展过程中起着重要作用。
关键词：国有企业；薪酬管理制度；问题；对策
中图分类号：F253 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0031-01
在企业人力资源管理中，其核心组成部分就是薪酬管理，其不仅可以帮助人才减少人才流失，还可以帮助企业招纳贤才。在现代国有企业中，要建立科学合理的薪酬管理制度，首先必须对当前存在的问题进行分析，并找出其中差距，从而制定相应的对策措施进行改革。下文中笔者结合鹤煤集团薪酬管理进行了探讨。
一、我国国有企业薪酬管理制度现状
以鹤煤集团为例，该集团现行的薪酬管理制度由年薪制、机关宽带型薪酬制、岗效工资制、谈判工资制、佣金工资制、项目工资制组成。各单位基本薪酬制度由鹤煤公司统一确定，新建单位在开工前由筹建人员制定基本薪酬制度报鹤煤公司批准后执行。各单位建立了绩效考核体系，完善绩效考核制度，为薪酬的合理分配提供科学依据。考核体系与实际相结合，真实反映经营管理业绩，绩效管理评价结果与员工个人薪酬挂钩，同时作为单项奖励、培训、岗位调整、晋升、人才储备和干部任免等人力资源的主要依据。为发挥薪酬的绩效导向作用，建立工资总额调控机制。对各单位实行工效挂钩办法，工效挂钩工资按比例切块分别与安全、产量(产值)、利润、单耗、效率等经营指标挂钩，促进鹤煤公司工作目标和中心任务的实现。此外，还充分结合年薪、奖励、津贴、补贴、年功、假期、外派、内部分配、考勤等方面进行统一协调的薪酬制度管理。这也是现阶段我国国有企业普遍实行的薪酬管理制度。
二、我国国有企业薪酬管理制度存在问题
（一）薪酬总额控制与企业效益不能真正挂钩，与市场经济体制不相适应
随着薪酬机制的不断完善，我国国有企业的每一名员工薪酬都从整体上得到了提升，但对于员工自身而言，员工所获得的薪酬待遇与企业所获得的经济效益完全是不能等同的。现阶段，国有企业工资总量的调控主要是依据是收入分配管理，其中含有两项不高于规定，但从这两项规定本质来看，刚性无规律增长是人工成本总额的主要走势。这种管理思想依旧没有摆脱过去的计划经济思想，不能顺应市场经济体制的发展，满足员工的需求。
（二）缺乏公平合理的员工薪酬分配制度
在目前的国有企业薪酬分配中，员工普遍存在对待有失公平的感觉。根据相关调查现实，所谓出现有失公平的感觉，最是员工对企业最根本的最频繁的地方，尤其是基于公平理论下的企业薪酬管理尤为突出。国有企业员工对企业产生不满态度的地方主要有三点，一是个人激励性，二是外部竞争性，三是内部公平性。
（三）国有企业薪酬制度的激励性不足
激励措施不到位是当前网友企业薪酬制度的主要问题之一。激励不到位首要表现就是当前国有企业的绩效考核评价机制仍没有脱离传统的计划经济模式，依旧是通过经验判断对员工进行考核，个人对企业贡献度的大小与收入不能直接挂钩，平均主义依旧存在，不能提升员工工作积极性，朝着企业制定的战略目标发展。再者企业对员工的薪酬激励同时也存在着发放滞后等问题。
三、我国国有企业薪酬管理制度改革对策
（一）实行以岗位工资制为主的薪酬制度
首先客观的评价岗位价值，进而制定相应的薪酬。第一，构建一致的岗位评价标准，解决由于岗位的不同以及工作实际的差异，而带来的岗位难度不同问题，使得企业各岗位之间拥有可比性，进而保证薪酬管理的公平性。第二，对不同岗位间的相对价值予以分析比较，并系统的对岗位等级进行划分，薪酬管理与岗位等级直接挂钩。
（二）建立有竞争性的薪酬制度
国有企业在制定薪酬水平时，必须借鉴外部劳动市场其他企业基于员工工资的整体水平，在调查分析薪酬数据以后，根据企业的实际情况按照薪酬等级对工资水平进行划分。事实上，在面对人才竞争激烈的市场上，利用混合策略，在社会员工平均薪酬水平基础上，通过人才的供需关系制定工资水平。
（三）技术与管理相结合，发展多样化的薪酬体系
将管理与技术相结合实行，提升员工薪酬水平增长可以不局限于传统的职务提升，而是能力提升、专业技术提升就可以获得相应报酬。这样，员工就不会对薪酬等问题发牢骚，进而帮助企业员工提升工作积极性，提升企业的外部竞争优势。
四、我国国有企业薪酬制度改革经验
笔者通过研究薪酬制度改革较为成功的企业，提出了以下几点建议：
建立明确的企业目标；
避免合同制员工和终身制员工；
做好薪酬沟通管理；
对于大型国企或拥有众多分支机构的国企而言，可以先推行薪酬改革试点，再进行推广；
结合企业实际情况，合理的解决新员工与老员工之间的利益矛盾问题，例如在薪酬管理中引进年金计划；
保证民主，保证所有岗位考核评估都能够参考全体员工建议，但结果不能公布于员工；
个人分配要充分考虑员工工龄、学历、职称等；
实行绩效工资要将绩效指标量化，并在年初公开。
作者单位：鹤煤集团新闻中心
参考文献：
关键词：民办高校；薪酬设计；激励；改革
一、民办高校发展变化
改革开放以来，民办高校为我们国家教育发展做出了重要贡献，它已经成为我国高等教育事业发展的重要组成部分和促进教育改革的重要力量。随着社会的不断发展，中国的高校教育正在发生着前所未有的变革。在应用型转型与大学生创新创业及互联网+教育的大背景下，民办高校在竞争激烈的教育市场下如何健康稳定发展将是民办高校教育的一大挑战。
二、民办高校薪酬管理制度现状
薪酬作为教师工作的重要激励手段之一，在提高教师工作绩效、提升教育质量、促进教育协调发展等方面扮演着重要的角色。民办高校的教师除了考虑教学发展空间与提升教学技能之外，最关键的就是考虑薪酬待遇。方妙英(2009)认为，民办高校人力资源管理的核心问题是构建合理的薪酬制度。舒俊(2014)认为，薪酬管理与民办高校师资队伍建设密切相关。目前民办高校的薪酬管理存在外部缺乏公平性、内部缺乏竞争性、制度缺乏激励性和战略性等问题。
(一)民办高校与公办高校薪酬相差较大，缺乏社会公平性
我国目前民办高校的人事管理制度与薪酬制度缺乏核定标准，民办高校与公办高校在薪酬待遇方面存在很大差别。公办高校教师的待遇国家有统一的评定标准，不同职称的教职员工享受相应的薪金待遇。然而，民办高校薪酬制度是由学校人事管理部门自己制定。公办与民办之间相同劳动却有着不同的报酬。这个现象破坏了社会制度的公平性。即便是退休教师，不同体制下的教师享受的待遇也有着较大的区别。绝大多数民办高校教师退休待遇相比公办高校存在较大差别，有的公办高校的教师的退休金是民办高校教师三到四倍之多。民办高校与公办高校教师截然不同的薪酬待遇问题尤为突出。这个问题是社会不公平性的表现。
(二)民办高校薪酬管理制度体系不健全，缺乏体系科学性
民办高校薪酬管理缺乏科学性。不同的薪酬体系支撑着不同的企业经营战略。民办高校的薪酬战略与组织战略和社会教育环境不相适应，在很大程度上显示出随意性和偶然性。一般情况下，薪酬标准是由单位领导决定，薪酬的设计缺乏体系。由于民办高校人事部门及学院负责人对薪酬体系缺乏系统认识，在不断完善薪酬体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用，没有充分考虑社会影响因素，而更多地只是考虑自己的利益，以最低的成本来办学。缺乏科学性的薪酬体系，也就缺乏长远战略与激励制度。总的来说民办高校的薪酬特点是固定报酬多，变动报酬少；当期报酬多，远期报酬少；现金报酬多，激励报酬少。民办高校薪酬水平整体偏低。
三、完善民办高校薪酬管理制度的改革措施
(一)建立合理有效的绩效管理体系
薪酬制度应该根据不同群体，制度设计也是不同的。作为民办高校未来发展重要问题是留住人才和吸引人才，这方面关键取决于薪酬激励制度。薪酬战略在改善民办高校教育教学质量、提升民办高校地位等方面扮演着重要的角色。它不仅能有效地激发教师教育教学的积极性和主动性，更能在竞争日益激烈的市场环境下吸引和保留素质优良的优秀人才，促进民办高校发展壮大。因此，科学地制定和完善民办高校薪酬合约制度是有效稳定优秀人才的有力保障。明确薪酬设计目标，遵循薪酬设计原则。随着经济的不断发展，越来越多的民办高校开始采用绩效付酬的方式来提高高校师资的竞争能力。
(二)改变对民办高校的各类歧视观念
社会普遍认为民办高校是三流大学，划分为“三本”大学，认为这类大学教育教学质量相对公立大学要落后很多，这种认可现象有失公平。民办高校的薪酬低，缺乏科研经费，这一方面是办学经费的不足问题，同时也是缺乏政府的资金扶持。当前，从政府到社会都应该公正地看待民办高校教育质量，对民办高校的教师教学与科学研究给予应有的保障制度。就我国高校而言，确实存在民办高校办学质量要优于公办高校，它们的办学机制灵活，人才培养定位准确，人才培养质量较高。未来社会会对民办高校的教育教学有了重新认识，对民办高校的师生有更正确的认识。政府应加大力度消除公办高校教师与民办高校教师薪酬的不公平现象，以健康促进民办与公办的薪酬差别。积极营造公立大学和民办大学公平竞争的环境，积极促进民办大学与公立大学真正享有同等待遇和权利。如给予民办高校资金资助，加大对实验室建设，给予科研项目的资金扶持等等。在全球化变革浪潮影响下，面对激烈的市场竞争和外部环境，越来越多的公立高校开始引进具有海外留学经历的高级人才，给予较优厚的薪酬待遇。我国民办高校薪酬绩效体系的建立是一个长期、艰难的工程，还有很多问题亟需解决。在当前我国民办高校薪酬管理设计制度现状的基础上，提出推动民办高校薪酬制度改革、提高民办高校教师的待遇，以达到促进民办高校教师队伍健康发展，进一步提高民办高校人才培养水平。
参考文献：
[1]金延平.薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社,2016．
【关键词】传统薪酬;战略薪酬;战略发展
传统薪酬是指缺乏战略背景或与组织战略脱节的薪酬制度。它具有以下特点：
1.传统薪酬以工作为导向。在传统薪酬下，组织的基本薪酬往往划分成很多的数量等级，雇员薪酬水平的高低取决于其职位水平的高低，职务晋升是雇员提薪的主要途径。而与工作完成质量密切相关的雇员能力特征并不构成企业薪酬制度的基础。这样的薪酬制度鼓励雇员对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。
2.传统薪酬以实现组织的短期利益目标为主。薪酬是激励雇员实现组织利益目标的工具。传统薪酬重视对雇员生产率的激励，以促进组织效率目标的实现。随着组织环境不确定性的加强，决定组织竞争力的关键因素由组织的内部资源转向其外部适应性，传统薪酬制度缺乏对组织学习与雇员适应性等长远竞争因素的激励。
3.传统薪酬的决定以组织的内部因素为主。传统薪酬制度的确定主要以组织内部的职权体系、工作的性质、组织的资源、成本目标等组织内部因素为主。传统薪酬也考虑基于人工费用的成本竞争力，但较少考虑基于战略优势的组织核心竞争力。
4.传统薪酬的设计基础是组织的利益。传统薪酬将雇员视为获得报酬的经济性工具，将雇员与组织之间的关系视为简单的交易关系，将薪酬当作单一的成本因素。传统薪酬更多地将薪酬水平视为雇员与组织之间彼多此少的“零和博弈”，而不是一种战略性资产投资。
相应的，传统薪酬结构类型有：以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构和以岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等为典型实现形式组合薪酬结构。
传统薪酬适应于环境稳定、任务明确、雇员技能单一、以效率为导向的组织环境。随着组织环境不确定性的加强和雇员自主性的提高，传统薪酬的弊端越来越明显。
1.传统薪酬不利于提高组织的学习性。以工作为导向的传统薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓励雇员对本职工作负责，但忽视了对顾客需求、顾客满意、环境变迁、技术进步、流程再造等外部因素和企业整体效果的激励。
2.传统薪酬不利于提高组织的知识资本。传统薪酬提倡按劳付酬、按等级付酬，虽然也重视雇员学历和技能等知识因素，但传统薪酬制度的设计基础不是建立在知识管理所要求的知识创新和知识共享两大基石上，忽视对团队学习和创造的激励。
3.传统薪酬不利于组织的可持续发展。传统薪酬的设计是基于物质流的，以保持物质流的完整和顺畅为目标。这一薪酬制度忽视每一个薪酬单元对企业价值增值的贡献，也忽视基于价值分工的企业之间的合作和协调，不利于形成基于“合争”和“多赢”理念的企业群落和新型商业生态准则。
4.传统薪酬不利于雇员的全面发展。传统薪酬将组织与雇员之间的关系视为传统的契约关系，而不是盟约关系。传统薪酬将注意力高度集中在物质薪酬和货币薪酬上，忽视对雇员心理收入和心理成本的管理，不重视在组织与雇员之间建立和谐的、稳定的、可承兑的心理契约，不重视雇员情感因素等内在报酬制度的设计，因而不利于雇员的全面发展和全面成长。
随着知识经济时代的来临，科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术日新月异，知识与组织学习重要性日益加强，薪酬决定制度正从“以职位为基础”向“以个人为基础”转变，团队薪酬和团队激励已成为现代薪酬管理的重要内容，延期报酬机制得到越来越广泛的应用。传统薪酬正向战略薪酬转变。
战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。
1.战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力。首先，战略薪酬的实施可反映和评估员工的工作绩效，并据此发放不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。其次，组织可以发挥战略薪酬的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调组织内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。最后，战略薪酬可帮助员工实现自我价值。战略薪酬不仅表现为实物和货币，也表现为保障、社会关系以及尊重需求的满足。有效的战略薪酬及其实践，能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。
2.战略薪酬强调薪酬制度的整体特性。为了分析战略薪酬与企业战略、企业业绩的关系，不同研究者将战略薪酬分解为有助于研究的不同维度体系。根据起来，主要有两种类型的划分方式：(1)五维度法。它认为战略薪酬应该是薪酬哲学、外部竞争力、激励-基础薪酬的组合、个人薪酬升级、薪酬控制方式和标准这5个因素的组合。(2)九维度法。它将战略薪酬分解为风险分担、内部一致性、薪酬保密程度、薪酬与业绩的关系、决策的分权程度、等级性、薪酬参与度、岗位/技能工资、长期工资等9个主要的方面。此外，战略薪酬还强调处理好现在于未来、成本与投资、个人与团队、群体与组织、分工与协作、组织与环境等方面的互动关系。
3.战略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。在两权分离条件下，公司经理者可能存在通过损害股东利益来满足其自身利益的“道德风险”问题。设计合理的薪酬制度，对经理者与其他人施行合理的激励与约束是现代企业制度的基础。同时，战略薪酬制度也是生产组织制度、技术开发制度、市场营销制度、财务成本制度等企业内部组织制度正常运行的必要条件。战略薪酬制度甚至是企业产权制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激励薪酬等因素本身就是明晰企业剩余收益分配的有效途径。
保持薪酬制度与企业战略类型相适应的薪酬战略有：
1.低成本薪酬战略。推行低成本薪酬战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：(1)较低的薪酬——雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产
经营任务。由于企业的雇工成本不仅包括薪酬水平，而且包括雇员福利和社会保险等多个方面，追求成本最低化的企业采用较低的薪酬-雇员替代模式，即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约;(2)建立基于成本的薪酬决定制度。这一制度既可以是在确保产品数量和质量前提下的总成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基础上的成本降低奖励制;(3)有限的奖金。即除了成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。
2.差异化薪酬战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。
3.专一化薪酬战略。专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理(教学案例，试卷，课件，教案)区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。
保持薪酬制度与企业战略态势相适应的薪酬战略有：
1.稳定薪酬战略。稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。此外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。
2.快速发展薪酬战略。快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。除了依靠企业内部资源外，快速发展战略往往通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。
3.收缩薪酬战略。收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。在收缩期，企业要考虑的一个重要因素是反敌意收购，设计有利于接管防御的薪酬策略，如金降落伞与锡降落伞计划就尤为重要。此外，管理层收购(MBO)和雇员持股计划(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其实也是企业薪酬制度的一部分。
此外，保持薪酬制度与企业的战略地位相适应薪酬战略又有：高薪战略、等薪战略和低薪战略。
因此，在进行企业薪酬制度设计时，要注意到企业薪酬制度向战略化发展的趋势，摒弃传统薪酬制度的弊端，树立战略性思维，把企业薪酬制度与企业的经营战略结合起来，并考虑企业所处的战略环境。
【参考文献】
[1]彭璧玉.薪酬理论与薪酬管理[M].
