发布时间：2022-12-04 16:43:51
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目管理思想样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：劳动教育；项目管理；专业思维
项目管理作为一门新兴的学科，在工作与生活中具有很强的应用价值。作为从事一线教育的老师，本人尝试把项目管理理论与大学生教育管理实践现结合，并取得了较好的效果。现总结成文，希望对其他教育工作者有所启发。
一、劳动教育的意义及特点
“养成教育”是培养学生良好行为习惯的教育。养成教育包括正确行为的指导，良好习惯的培养及优秀思维习惯的养成。优秀思维习惯是养成教育的产物，它可能源于生活中的小事，但是对我们以后的成长却有深远的影响。所以，无论对于中小学生还是大学生，养成教育在不同的年龄阶段都具有重要意义。
“劳动教育”是养成教育的重要组成部分。它是使学生树立正确的劳动观念，拥有正确的劳动态度，有热爱劳动之心、懂得珍惜他人的劳动成果，养成良好劳动习惯与思维习惯的教育。这也是传统劳动教育的真正目的。
“劳动教育”是获得知识的重要途径。它是通过劳动这一具体的体验过程来达到教育的目的。“体验”几乎是所有人获取知识的基本手段，它来自我们的视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉多种感觉。所以，体验式学习的信息冗余量很大，这对学习知识本身来说好像不利，但如果我们充分地挖掘、利用了这些所谓的信息冗余，在三本院校、职业院校中劳动教育自身的价值就不仅仅是劳动了。如果我们能将劳动与学习过程中的试错、观察、思考、专业教学相结合，劳动教育将产生比劳动教育本身更大的教育价值。
二、项目管理相关理论
项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项目要求。为达到项目管理与劳动教育相结合的目标，应关注以下理念：
同时关注结果和过程。有好的过程才能产生好的结果，如果只有好的结果，没有好的过程，那么好的结果将是不可持续的。
预防胜于检查的风险意识。防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。应提前制定好计划来预防这些问题。
积极主动地面对问题。项目经理要积极主动的面对问题与冲突，主动和发生问题的当事人进行沟通和交流，并解决问题。
在上劳动课的过程中，要根据学生的心理规律提前设计好每一个阶段要体验的项目管理知识，使其在潜移默化中掌握知识。这样可以充分发挥体验式学习中信息冗余的特点，使劳动课的开展更有意义。
三、项目管理与劳动教育相结合培养专业思维
一个好的可持续的结果背后一定有一个好的系统设计。项目管理思维之所以能在郑州成功财学院这一个三本院校的劳动教育中得以应用，并得到好的成效，得益于本校有一个好的系统的劳动教育体系设计。下面结合工程管理的专业特点，从文化、制度、管理和实施等四个层面系统地分析项目管理与劳动教育相结合的有效方法。
第一 劳动教育文化建设。劳动教育文化建设与校园文化建设有密不可分的关系。每一个学校都有自己独特的文化，文化就是这个学校的传统，就如习惯一样影响着学院各项工作开展的主旋律，影响着学生每天的学习与生活，影响着劳动教育开展的成效。虽然我所实践的郑州成功财学院（以下简称“成功学院”）建校仅10年，但是却有着深厚的校园文化，因为创办人王广亚先生有着70多年的办学经验，而郑州成功财经学院的校园文化正是在70多年的实践中不断沉淀下来。“成功”精神是：“爱国爱校，宁静好学，礼让整洁”。其“礼让整洁”的“成功”精神正是本校劳动教育开展的文化背景。“成功”校园的每一处地方都一尘不染，这不是一般学校所能比的。成功学院独具特色的劳动教育也正是在这样的文化背景下展开的。从“礼让整洁”的办学精神，到校园整洁文化、宿舍整洁文化、教室整洁文化、办公区整洁文化，整洁文化覆盖校园的每一个角落。校园整洁文化通过劳动教育与保洁管理系统得到落实，从而形成优秀的劳动教育文化。而劳动教育文化最终内化成学校领导、教师、学生、其他管理人员的日常行为习惯，再一波一波向下传，最终形成校园文化传统，深入到每一个“成功”人心中。
第二 劳动教育制度建设。没有一个好的制度设计好的传统文化是很难得到继承与发扬的。成功学院的劳动教育建设也是如此。在劳动教育制度建设上，成功学院有一个闭环管理制度设计。成功学院的行事准则是“计划创新、执行彻底、考核严谨、赏罚分明”。 所以，学院的整个管理制度的建设无不体现着这16个字。劳动教育制度建设作为其中的一个分支也充分体现了这一行事准则。成功学院的劳动教育形成了学院的一个特色，教师的一项考核，学生的一门课程，院领导、系领导、教师定期深入劳动教育场地进行劳动教育示范的人人参于的制度。正是有了这种基础制度的建设，劳动教育才有可能在实施的过程不断创新，沉淀，积累。
第三 劳动教育组织管理。从管理的部门设置来看，成功学院设有“劳卫科”专门从事劳动课的组织管理工作。“劳卫科”下面设有劳动小组，组员称为“劳动小组长”，主要由大二学生组成，专门负责每一个班级劳动课的开展。“劳动小组长”每月都可以领取一份勤工俭学的工资，以此作为物质上的激励。“劳卫科”下面还设有督查组，按照结构化的要求对每一个班级的劳动区域进行打分，每周汇总评比，评比结果是辅导员的一项重要考核，各系评比的一项指标。
第四 劳动教育实施管理。有了文化的影响，制度的保障，组织管理考核的闭环管理，成功学院的劳动教育才有可能顺利开展，进而做出特色。首先，是项目管理专业术语的应用。因打扫不到位，且组长查出来再打扫的，一律称为返工。学生因打扫不到位扣分，我一律称为质量不达标。因质量不达标扣的分，每扣一分就折算成10万元的工程款。对于不易打扫的地方要重视的，一律称为做好风险控制。其次，是将项目管理理念的深入到劳动教育过程中。让学生同时关注结果与过程。有好的过程才能产生好的结果，如果光有好的结果，没有好的过程，那么好的结果将是不可持续的。所以，让学生重视打扫过程中的态度问题。预防胜于检查的风险意识。防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。所以，让学生一次就打扫彻底，尽可能的不进行第二次检查。积极主动地面对问题。所以，“劳动小组长”与劳动班长在班级人员管理上要学会积极主动的面对问题与冲突，主动和发生问题的当事人进行沟通和交流，并解决问题。没有简单的事情，只有简单的头脑等等一些好的项目管理理念。最后，是与专业实践相结合。学生学开设了工程制图课，我就让学生用工程绘图的方式来绘制我们的劳动区域。除了上述的一些专业特色，劳动教育所要求的耐心教育、整洁教育、珍惜他人劳动成果的教育等根据劳动的不同阶段也逐步开展。
项目管理与劳动教育的结合，只是个人在辅导员工作岗位上的一个小尝试、小收获、小创新。如果高校辅导员都能够把自己的岗位实践与自己的专业知识、视野结合起来，我相信，会有更多乐于为学生接受的活动项目被开发出来，辅导员所学专业知识的价值也会得以体现，辅导员队伍的稳定性也将大大提高。唯有不断地进行实践创新，我们才可能在辅导员工作职业化、专业化、专家化的道路上走的更远。
【参考文献】
[1]王广亚，成功与我[M].河南人民出版社，2009.
[2]美国项目管理协会，项目管理知识体系指南（第五版）[M].北京.电子工业出版社，2013.
关键词：房地产开发 企业项目管理 实践 思想
一、项目背景
房地产开发包含前期规划，工程建设，市场营销，物业管理四个阶段，在房地产开发实践的过程中，笔者深刻体会到要维持房地产行业的生存和发展，必须处理好两种关系：建筑施工技术，施工管理，质量的出类拔萃；施工企业内部的项目承包制。在房地产开发市场竞争水深火热的今天，除了具备企业的实力和整体资质外，保证良好的施工管理，技术以及质量，有利于企业进行合理的资源以及人员的配置，达到低消耗，高质量的效益。根据项目的实际情况，合理的对资源进行控制，体现现代管理的内在。国有房地产公司虽然部门齐全，分工明确，但是往往部门与部门之间缺少沟通，组织内部容易发生交叉。房地产企业应针对这一特点，将开发各流程统一到一个总目标之中，开源节流，执行精兵强将，优胜劣汰的机制，对公司个层面相应的缩减人员，有效避免了人员的冗余，最大限度的竞争，奖惩制度融合在一起，使公司的管理更加的合理以及有效。
二、项目要求
房地产公司要致力于传统的房地产开发模式，利用职能式管理方式，在目前动态的政策与市场环境的背景下，同时也应注重其应对各种开发风险的灵活面对性。要达到房地产行业的平衡发展，必须强调管理层面的统筹与协调。房地产项目管理是一项综合性的管理工程，涉及多学科的交叉融合，要立足与流程化与系统化的管理方式，从而更平稳的占据市场。
三、项目管理阶段
1、目标管理
企业的目的和任务和目的必须转化为目标。在制定目标之前，要做好市场调研，对所投资的项目进行客观分析，避免决策中的盲目性。房地产开发公司的目标管理阶段，在于通过管理者以及执行者亲自参与工作目标的建立，并建立项目计划，在工作中，实行自我控制，对目标进行制定，同时分解下达到旗下的各职能部门，相关人员组织资料来源，并进行项目的可行性研究，通过公司决策层批准进入下一阶段。
2、项目实施及控制管理
由承建商根据项目计划进行招标，采购，监理的实施，决定项目之间的逻辑关系，并确定实施的先后顺序，通过进度控制，保证项目实施的时间有效性，适当条件下，进行工序，工时以及资源的调整，协调好各部门之间的关系，控制开发的质量，确定承包商的质量保障体系，设备质量控制，监理规划，并制定相应的控制计划，使各部门有条不紊，有章可循。在实施项目之前，很多公司忽略了风险分析，造成公司命运摇摇欲坠的局势。房地产开发周期相对其他企业项目而言，开发周期较长，关于融资的问题，不可草率了事，应该请专业人员参与决策，测算融资额度以及相关款项的还款方式，对资金走向以及来源做系统的分析，使公司运行盈余有度，保证项目能顺利的布局完成。
3、项目结束
项目库结束阶段，是一项比较轻松的阶段，公司主要的任务就是对项目进行验收，同时，办好各种证明，并进行相关备案。项目的验收，依靠于物业部门，通过项目清算，资产清理，总结这一阶段所完成的工作，制定文档。并由项目经理根据物业反映的情况，进行项目的评估以及总结。
四、有利于公司发展的策略
一般房地产开发公司采用的是项目经理聘任制度，通过聘请项目经理，使之配合整合公司的各项资源，调控监督以及授权的平衡，同时项目经理要负责完成公司各项激励，考核制度，激发员工的能动性。在此过程中与其他公司类似，建立年终奖制度以及节点的考核目标，进而达到对项目更加积极而系统的控制。针对工程管理低成本，高效率以及可持续的发展战略，主要是通过加强计算机的应用，针对各部门建立符合部门特色的管理系统，在施工现场安装监控系统，达到施工现场的在线监控。通过与其他有限公司信息系统相衔接，保障公司之间工程管理信息的良好交流。在此过程中，系统实现了将监理单位以及施工数据的采集，数字化管理系统在本公司的运行，为公司的持续发展埋下伏笔。
五、发展思路
笔者经过近一年的考察过程，逐渐接纳了这种思维，即员工在对自己工作的认识，不应该局限于满足部门的要求，为了寻求更好的发展，满足部门的发展必须向满足项目的方向过渡。在房地产中继续实施项目制管理，不仅从单一方向考虑满足住宅产品的需求，更要满足一定的企业规范性。个人认为，公司的良好发展，要突破职能型的组织形式，使其向项目型转型。智能型有利于各个部门任务的部署，但是在此过程中，项目经理往往容易忽略整个项目的目标，将眼光着眼与一点，部门之间缺少良好的沟通，不能很好对客户进行响应，组织结构较为松散。项目型作为公司组织结构的独立单元，根据不同的项目配备不同的资源以及人员，项目经理占据很大的能动性，加强了各部门人员的流动，从而促进了相互之间的协作，将分权与集权主义统一为一个整体，有利于公司和谐的发展。同时，项目制管理方案要将人纳入考虑的范围，要结合公司现有的项目经理人的潜力以及水平，积极做好人才的培养以及选拔工作，培养优秀的项目经理。传统的项目经理倾向于建筑方面的专家。但是房地产开发，建筑只是属于开发中的一个环节，要想更好的进行房地产项目的开发，选拔人才方面则要倾向于管理方面的通才。不能说，项目经理一定要是技术内行，但是其必须要具备领导，沟通，管理等方面的技能，从而更好的解决技术与管理之间的矛盾。房地产开发公司要做好项目管理层，决策层以及经营层之间的关系，规范开发项目的管理，做好资源的动态管理以及优化配置。为了调动员工工作的积极性，进行适当的奖惩，不失为时下一种流行而有效的做法。
通过对长江房地产开发公司近3年项目运行的经验分析，笔者认为，房地产开发企业管理的核心在于管理团队的创建，以及对项目运作的整体性控制上。项目管理团队能够良好的创建与运行，必须处理好各人员的权利以及职责，同时要结合项目团队存在的特点，达到部门经理，项目经理以及各级人员之间良好的沟通环境。
六、小结
目前，项目管理水平还不够成熟，我国企业公司的效益相对于国际公司相差甚远，任何一种管理思想的推行都是一种社会的变革，只有在改革中不断摸索，挖掘潜力，提高项目水平以及项目管理人员的领导以及管理水平，对人员进行循序渐进，系统的培养，才能是企业在房地产开发愈演愈烈的市场环境中得以生存后发展。
参考文献：
[1]周鸿.房地产企业精细化管理全案[M].北京：人民邮电出版社，2008.10
[2]瑜江舟.浅析房地产开发企业项目管理的理论与实践[J].中国科技博览，2010(6),20-21
关键词：工程建设；项目管理；差异
1 工程建设项目管理概述
工程建设项目管理就是依据科学的经济规律对工程建设进行全程式的规划、组织、管理和控制的管理活动，由于涉及到多方面的资源调配以及多样化的管理要素，工程建设项目管理总体来说是一个复杂的系统，它既有内在的规律和外在的实施规范，同时也会根据实际进行灵活性的变动。
系统性的管理思想及管理模式出现于20世纪50年代后期，最早由杜邦公司引用于设备管理中，取得了显著地成效。其后这种管理模式不断完善和发展，在提升工程建设效率方面发挥了巨大的作用。当前阶段，西方发达国家的工程建设项目管理已经形成了成熟、稳定、完善、科学的体系，我国在改革开放之后也积极致力于项目管理的建设工作，国家建设部、国家计委以及经贸委先后出台了一系列的指导意见和实施办法，以促进工程建设的科学化、标准化和法制化，使其为我国的经济建设做出卓越的贡献。
2 国外工程建设项目管理现状
总体来看，国外的工程建设项目管理已经处于较高阶段的发展态势，无论在制度建设、标准化实施以及组织形式等方面都达到了较为理想的地步。综合美国、欧盟、日本的工程建设项目管理，可以总结出国外工程建设项目管理主要形式包括项目管理承包（PMC）、项目管理组（PMT）和施工管理（CM）等。
项目管理承包管理模式是指工程建设承包商在对业主负责的前提下，代表业主对工程建设进行全程、全方位的计划、管理、控制盒协调，从工程建设阶段性内容来划分包括整体规划、项目定义、工程招标、以及选择设计承包商、采购承包商和施工承包商，并且在工程建设的设计、采购和施工过程中进行统一协调的管理，但是并不直接参与到这些内容的具体实施环节。
相对于项目管理承包的“集权化”管理模式，项目管理组将管理权利进行了充分的下放，通过组建多方参与的项目管理组来调动各方的参与度和共识，进而达到相互协调，共同发展的目的。项目管理组内部管理主体包括工程公司或者其他的项目管理公司以及业主，这种组织形式下，项目管理的身份是业主的服务顾问，对于促进工程建设效率、控制成本和提升工程质量、降低项目管理风险都具有重要意义。
施工管理代表业主进行施工过程的总体管理，国际上设立的管理组织结构其职能、管理方式等都是为了使公司结构及运行能够产生更多的效益，有效地为工程建设项目服务。因此，为了保证这种服务的有效性和科学性，必须建立起灵活的项目管理机制，国外发达国家通常采用以项目管理为核心的矩阵型管理体系。这种项目管理机制对于高素质专业人才的培养和调配有着特殊的资源优势，通过对人员进行充分的利用，大大提升建设项目施工的管理质量和效率。
3 中外工程建设项目管理差异
深入研究中外工程建设项目管理可以发现组织结构、管理理念、手段以及制度等多方面的差异，造成这种差异性的原因比较复杂，但究其根源与竞争环境、地域特征和文化传统有着密切的联系。对组织体系进行解构，并从中西方的文化差异来解读造成工程建设项目管理现状可以发现，中西方人群处理问题的方式、时间和成本管理理念、个人与集体的结合程度、领导方式等都是影响工程建设项目管理的重要因素。此外，从经济体制、发展背景以及管理手段的发展程度进行考察，能够发现这些差异主要表现在以下几个方面。
在招投标方面，外方是以竞争性谈判、询价、单一来源为主，中方以公开招标和邀请招标为主。在造价咨询和审计监控方面，中方要按制度和流程执行外，还聘请纪检监察部门和专业的造价咨询公司全过程参与项目建设，外方则不需要，主要靠制度和流程实施控制。在项目变更方面，中方是以项目负责人，监理、相关专业和管理人员召开会议，形成会议纪要同意变更，然后询价、谈价，之后才开始实施，外方则是项目负责人就可以决定项目变更。中外项目管理都预交履约保证金或者保函，此外中外项目管理付款方式也存在较大差别，中方是土建按项目形象进度支付到75%，验收决算之后支付到95%，另外5%质保期（一般一年）之后支付，设备供货安装，签订合同支付20%，到货支付到50%，安装结束支付到75%，验收决算之后支付到95%，另外5%质保期之后支付。外方有的全额支付才发设备，有的支付30%预付款，到货支付到90%，安装结束100%支付，具有较强的灵活性。
4 国外发达国家工程建设项目管理启示
在国际一体化进程中，地域市场的作用被严重削减，适应广阔的国际市场环境将是未来工程建设项目管理取得竞争优势的关键措施。从可持续发展角度来讲，应积极建构起普及面更为广泛，具有更深层次的工程项目管理体系，在具体实施方面有以下实施途径。
首先要注意人才培养工作，尤其是要发挥高校、行业协会和现有国际型工程公司的作用，将国际工程建设项目管理通行模式作为教学培养的重点内容，并从我国实际情况入手，逐渐壮大相关领域人才队伍；其次要通过政策调控和市场竞争培育或者改造一批工程承包项目建设管理企业，并在企业内部强化项目管理科学的普及，重点放在项目管理过程、项目组织管理、集成管理、时间管理、成本管理、工程质量管理以及风险管理等方面；最后，要将工程建设项目管理与现今科学发展成果相结合，尤其是要强化管理软件在项目管理中的应用，从而为提升管理质量、达到与国际接轨的程度奠定强大的技术支持。
5 结束语
客观来讲，我国工程建设项目管理与国外发达国家还存在相当大的差别，因此要通过加强相关法律法规的建设、强化企业风险意识以及抓好人才培养工作全面提升管理水平和质量，在实现与国际接轨的基础上能够拥有自主化的发展模式，进而促进我国工程建设项目管理的可持续发展。
参考文献
[1]张立峰.价值工程在海外工程项目管理中的应用[D].青岛：青岛理工大学，2011.
[2]蒋雨薇.工程建设项目管理发展趋势探析[J].城市建设理论研究（电子版），2013（21）.
关键词：房地产工程；项目成本；成本管理
1 房地产工程项目成本管理存在的现象和问题
1.1 成本管理过程混乱
房地产工作建设过程中，由于参与单位众多，成本管理任务落实程度不足，不同阶段参与的部门也不相同，很容易出现遗漏的管理项目。房地产项目的出资方与建设单位共同配合完成开发任务，当工程建设规模大时，成本控制管理会分层次来进行。这也造成成本控制流程混乱，不能严格按照规定标准来进行。
房地产的生产和使用涉及政府部门、规划部门、设计单位、开发商、施工单位、监理单位、物业管理单位、业主和公共服务部门等，它们之间是相互独立的，共同参与房地产项目的生产和使用过程，对房地产质量都具有相应的影响力。就目前来看，成本管理方法虽然很多，但是，一些房建单位并没有根据自身特点，形成一套切实可行的成本管理方法。而且，还有部分单位仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，许多房建项目的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等。同时，房地产的质量环是一个超企业的质量环。房地产质量管理不能单纯依靠开发商、施工单位和监理单位，而要建立全社会和全行业广泛参与的系统质量管理体系。
1.2 成本管理体制问题
房地产工程成本管理缺乏完善的制度，管理工作进行过程中多数是总结历史经验，并不能真实有效的反应建设所需资金支出。管理体系中对于成本控制具体细则并没有记录，预算阶段参照的数据标准也仅仅是当时的材料市场价格。但随着工程逐渐深入，材料价格会有所变动，在管理体制中并没有体现出这一特征。体制上存在的问题如果不能及时解决，会对房地产建设过程中的资金流动性造成影响，成本控制与实际资金需求之间产生差异，预算的资金数额很难满足建设需求，工程开展一段时间后因资金不足很容易中断。
成本管理作为一种经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。对于房地产建设来说，生产和使用周期较长，更新换代不可能很快。面对市场竞争的沉重压力，有很多房建单位没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目施工所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力。使得各部门基础资料的收集、分析和处理不及时、不准确，从而对成本发生和形成中存在的问题，不能及时采取相应的改进措施，难以达到降低成本提高效益的目的。虽然房地产建成后，通过装修和设备更新改造来也可以改进工程质量，但总是受到原有建筑物的制约。区位质量和环境质量等更不是微观力量所能改变的。因此，房地产的质量和成本控制必须有较长的时间。并在规划、布局、设计和建设过程中，做好房地产工程项目成本管理工作。
2 房建项目成本管理的措施和方法
2.1 加强各部门之间的沟通配合
成本控制是一项复杂的工作任务，有多个部门配合完成，在工作开展期间，各部门之间应加强工作内容上的沟通，共同探讨控制建设成本的有效措施，以及工程开展过程中可能会产生的风险因素。成本控制流程可以因此得到规范，仍然采用分项目控制的方法，但在工作任务的完成质量上会有明显的提升。管理人员应深入到施工现场，参照施工方案判断材料使用量是否在合理范围内。房地产工程建设过程中，受环境因素以及现场条件影响，原有的施工方案可能会做出改动，建设成本自然也会发生变化。此时管理人员要根据预算成本对新方案中资金支出范围进行计算，并制定出新的控制方案，保障工程施工质量的前提下避免成本支出超出预算。
房建施工项目仍然是国土资源管理部门的一部分。由于房地产产品具有投资额较大、产品固定性、建设和使用周期长的特点，决定了房建项目从成立项目部之后就具有一定的独立性。从中标开始，经过组织施工生产到工程竣工直至保修期满为止，整个运行过程都将影响其成本的变化。并且，伴随着市场经济的发展，房地产外部环境的变化不断向深度和广度扩展，而现代成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个因素去实施运作的。因此，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。
2.2 正确地选择成本管理方法
房地产行业的成本控制要充分借鉴市场先进方法，将动态管理控制方法应用在控制过程中。对工程建设资金进行预算时，也要充分考虑建设过程中的材料市场价格变动，所得到的结果更能贴近真实使用情况。可以根据不同项目建设施工特点制定不同的管理计划，并将管理任务落实到个人，这样可以避免部分项目被遗忘的问题再次发生。
2.3 建立科学的成本管理保障体系
成本管理体系中，目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。政府在房地产业政策的制定和实施过程中，要突出质量政策和质量目标。要通过制定、宣传和实施房地产质量政策和质量目标，在全社会形成重视和追求质量的风气，使质量第一、质量兴业、以质取胜等观念深入人心，形成政府有关部门和企业的行为准则。发地产开发，要考虑我国经济增长和人民生活水平提高的实际情况，有关质量标准应适当超前。对于民建住宅，如果标准太低，会缩短淘汰周期，造成很大浪费。房地产使用单位和消费者也要增强质量意识，在市场行为中不能忽视内在质量，更不能在装修和使用过程中损害房地产的整体质量。从根本来说，如果社会对房地产质量需求提高，就能引导和迫使房地产供给注重质量、品牌、形象和长远效益。同时，房地产开发、建筑规划设计、建筑施工、项目监理等企业要充分面向市场，以规范的市场经济体制为基础，用有效的约束机制来保证，使得房地产行业向着健康稳定的方向发展，节省成本。
3 建立完善的房地产质量保证体系
房地产成本控制要从企业内部加强成本管理，建立完善的信息体系，结合房地产建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。要在房建施工准备阶段，制定出科学先进、经济合理的施工方案，劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，编制明细而具体的成本计划，为今后的成本控制作好准备。同时，要根据房建项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制工程项目预算，为今后的成本控制和绩效考核提供依据。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。工程建成后，要重视竣工验收工作。对验收中业主提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请业主签证，列入工程结算。
结束语
房地产项目作为房建单位的成本中心，要实现项目成本管理的目标就必须以先进的管理思想为指导。房建项目管理者要有战略的思维应对成本管理中所遇到的问题，从整体利益出发，对项目实施全面成本管理。同时，房地产工程项目成本管理是个系统工程，需要有相应完善的组织管理体系、切实可行的规章制度、运转高效的信息网络等做保障，才能取得显著的效果。
参考文献
关键词：项目管理 项目监理 接轨
工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设文件，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。两者目的相同，殊途同归，但两者又有不同的职能和作用。现实工作中，经常出现项目管理人员和监理人员职能错位、职能交叉、争权夺利甚至管理空白的现象，因此，当前建设工程管理，必须重视项目管理人员和监理人员的关系，要从理顺各自职能作用、明确各自工作范围、规范各自工作秩序入手，加强两者的协调和配合，加强双方工作的接轨，促使双方运用不同的方法和手段开展管理工作。
一、工程监理力度有限，职能难于充分发挥
近年来，建设工程监理制度在建设工程管理中发挥了越来越重要的作用，随着项目法人制的不断完善，民间大量的资本涌入建筑领域，以及国家对于项目工程的重视加大，建筑公司对于建筑的质量服务的要求越来越高，业主对建设项目全过程管理服务的需求也越来越强烈，但是，由于监理企业和项目管理人员受聘的组织不同，服务对象不同，职能不同，加之员工素质不同，双方经常摩擦，导致了一系列问题的出现。
一是监理工作力度不够，有的把工程建设监理简单理解为质量的监理。项目的监理的职能本来应是三控、二管、一协调，建立一个系统化的监理制度。但是由于监理制度建立的初衷和现实情况间的差距，现在许多监理企业只注重建筑质量，忽略了其他方面的监理，忽视了项目的开发、进程、投资，以及整体项目的运转和后续管理问题，造成了监理的内容单一，没能充分发挥监理的作用。有的建筑方设置的监理会完全是出于应付国家的政策，花钱聘请一些人当摆设。正是因为一系列的原因，才使现在工程建设中出了很多问题，工期的延迟，资金的不到位，成本的超出，设计的不合理等等，都影响了工程的整体进程。
二是工程的建设监理对于业主出资方的约束力度小。工程项目能否如期完成，完成的质量情况如何，完全取决于出资方，可是现在一些监理组织基本上对于出资方没有任何的约束力。出资方的项目管理人员忽视监理组织的存在，直接和工程承包方联系、下达命令，视监理组织为摆设，没有一点作用。在一些大的项目上，出资方自己组织人员进行施工监理，不相信监理，不支持监理，不承认监理，忽视监理的存在，出资方项目管理人员越俎代庖。正常来讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，出资方委托了监理，就应由工程师去实施对工程全程的建设项目的监督与管理，出资方的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而出资方真正要做到的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决好的问题，可是在实际中，却完全不同。
三是工程监理缺乏高端人才。部分工程企业对监理不重视，对监理的投资也很少，运行经费少，在这样的前提下怎么能聘请到高端的人才呢，又怎么能保证监理工作的良好运行。同样，基于有些项目监理工作就是个空摆设，很多的有抱负的人才流失掉了；还有的企业不能提供满意的薪资，又有一部分人流失掉了，剩下人员有的素质较差，有的缺乏经验，有的责任意识不强，有的混天度日，工程项目一结束，许多人面临失业，没有发展前途。还有一方面的原因就是随着工程的推进，相关专业监理人员出现缺乏，很多的企业就会聘用一些外行人，应付了事，这些非专业的人员素质差，没有专业的监理水平，再加上考核机制不健全，所以造成的监管效果很差。这些因素，从不同方面制约了监理行业发展。
二、工程项目管理必须加强管理和规范
现在的工程规模越来越大，对于工程的质量要求也越来越高，过去单纯的由出资方进行管理的水平已经无法满足需要，所以对于高质量的管理需求越来越高，建立一个高质量的管理团队是每一个建筑公司的必须。针对目前一些项目管理机构职能越位的问题，重点要抓好三个完善：
一是要完善职能设置，明确工作范围。双方要按照职能分工，各司其职，各负其责。不能越权行事，各自为阵，而要互相尊重，互相支持。项目管理的作用是监督监理，因此要依靠监理发挥管理的作用，工作中做到参与不干预，监督不插手，不能取而代之、越俎代庖，更不能忽视其存在，要千方百计为监理人员创造条件，提供支持，这样才能形成凝聚力。
二是要打造一支高质量的项目管理人员队伍。人才是管理的关键，只有具有优秀的管理团队，进行运筹帷幄，组织管理，才能确保工程的顺利进行。要选拔专业的人才，重点培养工程类、经济类、管理类、法律类等方面人才，建立企业人才库，随时满足项目对管理工作的需求。
三是要建立标准的工作规范。没有规矩不成方圆。依据工作管理规范，该管理的地方管理，该监理的地方坚决监理，绝不越权越位，保证工程的正常运行，一定要按部就班的执行各项管理条例，对于违反规范的严惩不怠。
三、促进工程监理和项目管理的接轨
首先，两者接轨关键是要完善相关的法律法规，推进制度化的建设。市场经济是法制经济，必须要在法律的原则下运行。现在之所以出现监理和管理的错位、缺位，在很大的程度上就是因为国家相关的法律法规制定不完善，规定不严格，相关的措施不配套，规则不细致。而且相关的惩罚不到位，不落实，出现监理缺位的现象没人管，法律没能从根本上保证监理的权利。缺乏监督机构，后续跟进的措施不完善。
其次，两者接轨必须加快投资体制的转变。随着市场经济的发展，我国工程监理从无到有，工程的投资形式也由过去单一的政府拨款、财政投入，改为现在的企业投资，自主融资等多种新式。在新的形势下，监理的机制也要与时俱进，不能走过去的老路，不能再成为摆设，要跟上时代的步伐，行使自身的应有职能。投资体制的转变客观上促进了监理的发展，促进了监理和管理的有机融合，促进了投资的保险和盈利性。
最后，两者接轨必须培育新的市场需求和良好的外部环境。一切经济的活动都是在市场下进行，市场的需求是监理产生和发展的主体。监理行业要发展壮大，一定要不断发掘市场，开拓市场，创新市场需求，促进监理制度的不断完善。同时还要培育良好的投资环境，放宽市场准入，完善政府职能，加快经济发展方式的转变，加大对项目的管理能力，加快市场诚信体系建设，优化良好的市场环境，不断促进监理和管理的接轨。
工程监理和项目管理的接轨要具体问题具体分析，根据不同的企业类型采取不同的方式。比如说规模较大的公司由于自身财力物力的优势，公司内部各项规章制度也很完善，可以通过兼并的方式吸纳监理的人才；规模一般的可以采取合并的方式，通过股份控股，结成利益结合体，共同提升监理水平和管理水平；对于一些规模比较小的公司，由于自身的实力比较弱，应该通过与其他公司融合，或者朝专业性监理企业发展，就项目某一阶段或某一方面为业主提供非常专业的项目管理服务。
结束语：
现代的工程建筑一定要将项目监理和项目管理接轨运行，这是工程顺利完成保证质量的必要条件，也是未来的发展趋势。企业一定要紧跟时代的步伐，立足项目建设的根本目的，及时准确的定位，处理好工程的监理和项目的管理之间的关系，通过加快投资体制机制的转变，建立健全制度规范，打造高素质的管理和监理团队，完善两者互为支持、互为补充的管理机制，实现工程监理和项目管理的完美融合，唯有如此，才能不断推进建设经济的持续快速健康发展。
参考文献：
[1]熊启军.浅谈建设工程监理与建设工程项目管理的关系[J].科技管理2011（2）
[2]张墨晗.工程监理与建设工程项目管理的看法[J].企业管理.2010（2）
关键词：给排水；市政建设；项目质量管理
市政给排水工程具有城市防洪排涝，保障城市建筑用水、消防用水、工业用水、居民用水等多项功能，在城市施工建设中发挥出重要的基础性作用。市政给排水系统的科学规划和施工建设是作为市政基础设施完善度的重要衡量依据，得到了市政单位和居民群众的高度重视。加强给排水项目的质量管理对于提升项目建设水平、改善城市居住环境、加强城市环境保护等都具有重要的意义，对城市的自身发展也具有积极影响。可见，做好市政给排水项目的建设质量管理事关重大，必须予以重视。
1.市政给排水项目建设质量管理存在的问题
1.1质量管理意识淡薄
与一般的工程项目相比，市政给排水项目具有一定的特殊性，建设单位一般为地方政府，资金一般由国家财政或地方财政划拨。有些单位鉴于自身的权利，在招投标管理、工程监理、合同管理等项目程序上不严格按照规范执行，在片面关注“政绩”的情况下，存在不合理压缩工期、“面子工程”等问题，而忽视对项目质量的全面管理。同时，设计单位、施工单位为了自身的经济利益，在设计、施工等项目建设实施过程中，存在擅自更改设计图纸、偷工减料的问题，对项目质量造成了严重的影响。
1.2组织机制不健全，人员管控不到位
在市政给排水施工质量管理中，由于施工单位缺乏完善的质量管理体系和健全的质量管理规章制度，在进行项目建设时疏忽了对施工质量的管控。尤其是在质量控制人员管理上，存在管理主体不明，部门设置重叠的问题，缺乏成立质量管理小组的意识，对项目质量不能进行及时准确的把控，容易造成权责不清，为项目建设质量埋下隐患。
1.3缺乏全面质量控制
工程项目质量管理要求施工单位为满足规定或需求指标而进行一系列有关质量的活动。市政工程给排水项目的质量管理是一项系统工作，施工单位在质量管理上承担着主要责任。 但是，就现阶段而言，由于许多施工单位在规模、资金和技术方面的限制，造成了施工质量管理上的行动力不足。 还有些施工单位自身并不具备独立完成项目建设的能力，不得不采用转包或分包的形式来施工，从一定程度上增加了项目管理部门管控、监督项目建设质量的难度和风险。
1.4项目外部缺乏监理监管
工程监理机构受业主的委托进行工程建设监理，应当依照法律、法规以及有关技术标准、建设工程监理规范、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。但由于我国的工程监理制度建设尚不完备，监理行业自身和市政工程的特殊性质。在市政给排水的项目中，部分企业以种种借口拒绝接受监理的管理，使得一些项目监理严重缺位，对市政给排水的工程管理造成很恶劣的影响。
2.加强给排水项目建设质量管理的措施
2.1实行全面质量管理
项目全面质量管理，是项目管理中一个极为重要的组成部分。市政给排水项目质量的优劣直接关系到城市居民的生活，严重的还会危及人们的生命财产安全，因项目质量问题导致的交工延期和返工也会给建设单位和施工单位带来经济损失。因此，必须综合运用好一整套质量管理体系、方式和方法，对项目质量进行系统的管理。全面质量管理的理念和方法要渗透到施工单位全企业职工、全生产过程、全企业各个部门。要根据给排水项目特点建立和健全质量保证体系，确定质量目标和质量计划；对给排水工程建设各个环节的质量进行全面控制，严格按照规范做好质量检验工作，开展质量管理小组（QC小组）活动等；建立质量回访制度，以实现加强项目全面质量管理的目标。
2.2加强施工单位人员监管和培训
施工单位直接参与工程的建设和管理，对工程质量管理负有主要责任。在项目建设过程中，不但要充分调动起施工单位及施工人员的积极性和创造性，激发施工人员的质量意识。也要从施工单位的监管人员入手，增加监管人员的业务素质和责任感，树立起对质量全面负责的主人翁意识。要通过制度建设和组织建设，落实质量责任制度，把质量管理水平与绩效考核联系起来，增加质量管理要求的约束能力。同时，做为施工现场质量管理主要责任人的施工单位，要着力开展质量管理思想教育和职业道德教育，不断积累正反两方面的经验，为施工单位工作人员敲响提升质量管理水平的警钟。
2.3加强现场管理和物资管控
加强施工现场管理，具体落实施工日期、施工地点、施工人员、质量检验等事项上，对施工现场进行统筹协调管理，保障施工有条不紊的进行。此外，很多施工质量问题都是由施工材料质量不过关造成的，因此一定要加强对施工物资的全面管控。首先，是在设计当中，规范使用施工材料的品牌、质量、规格、型号等；其次，是在物资采购过程中，管理人员要加强对施工材料的审查，规范职业道德，主动淘汰劣质材料；最后，还要加强在物资使用过程中的管控，对于不同材质的材料的保存、搭配使用要严格加以控制，降低给排水的施工在材料方面引起质量问题的风险。
2.4发挥外部监理、监督作用
现阶段，我国在工程施工建设监理工作中存在一些不足，主要反映在监理人员专业度不足、缺乏严格统一的施工质量监理标准等，这些共性问题在给排水项目建设监理中同样有所体现。这就要求有关部门尽快制定出符合我国国情的给排水工程施工监理行业标准，加大力度培养专业的施工监理人员，注意积累和完善行业资料。建设单位和施工单位在项目实施过程中，也要注意发挥外部施工监理的作用，以实现对工程质量监督的宏观控制，从而保证工程质量，为社会公众利益服务。
3.结论
加强市政给排水项目质量管理的建设能够有效提高项目建设质量，也有利于提升项目时间管理、项目成本管理和项目风险管理的水平。所以，在实际管理中，要正视市政给排水项目建设中存在的各种问题，结合工程实际开展全面质量管理，加强人员监管和培训，加强物资管理水平，充分发挥外部监管对项目质量提升的重要作用，推进项目建设质量管理水平再上新台阶。
参考文献
[1] 刘德强， 黄金， 张晓波. 浅议工程项目质量管理[J]. 黑龙江科技信息， 2009（3）：226-226.
[2] 李文怀. 关于加强给排水施工质量管理的建议[J]. 科技创新与应用， 2014（31）：161-161.
[3] 邓近贵. 给排水施工项目质量问题的预防和控制分析[J]. 河南科技月刊， 2010（8）：13-14.
第一章总则
第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。
第二章定义
第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条适用范围
1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。
2、软件工程：凡公司自行开发及软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。
3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。
4、其他应该实行项目管理的工程。
第四条名词解释
1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。
2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。
3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。
第三章流程
第五条项目准备
1、业务信息的管理
2、意向客户的确定
第六条项目立项
1、立项
2、跟踪
3、签约
第七条项目实施
1、确定实施小组
2、制定实施计划
3、编制项目预算
4、执行实施计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8、提交竣工文档
第八条项目终止
第九条项目文件归档
第四章项目准备
第十条适用范围：销售中心
第十一条业务信息的管理
1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息
2、工作流程：业务员每日部门经理汇报
部门经理每日市场总监汇报
市场总监每周总经理汇报
3、形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会
4、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》
第十二条意向客户的确定
1、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。
2、工作流程：业务员提出、反馈管理建议部门经理
售前技术人员市场总监
3、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》
第五章项目立项
第十三条定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十四条适用范围：销售、技术、商务部门。
第十五条任务
1、提出立项申请、进行可行性分析
2、成立项目小组
3、项目跟踪
4、项目签约
第十六条立项审批流程：
1、程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。
2、流程
提出立项申请
可行性分析
审核（逐级）
审批（按项目大小规定权限）
立项项目编号
第十七条可行性分析的内容
1、价值（预计利润达X万元以上）；
2、公司技术能否支持；
3、公司资源能否支持；
4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；
5、预计签约时间；
6、成功的可能性；
7、客户的业界信誉（主要指资金信誉）；
8、公司其他的竞争优势；
9、其他需要提供的分析资料。
第十八条立项报表：《销售立项申请表》（见附件一）、《销售立项撤消单》（见附件二）
第十九条确定项目小组
一、原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。
二、成员组成
1、一般项目：利润X万元以下
责任业务员（兼项目业务经理）1人
售前支持技术人员1人
2、较大项目：利润X万元以上（含X万元）至XX万元以下
部门经理或市场总监（项目业务经理）1人
责任业务员1人
售前支持技术人员1~2人
3、重大项目：利润XX万元以上（含XX万元）
总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人
责任业务员1人
售前支持技术人员1~多个人
第二十条项目跟踪
1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。
2、工作流程
项目业务经理项目小组成员
3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。
4、方案的审批流程：
一般项目：部门经理
较大项目：市场总监总经理
重大项目：总经理
5、审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三）
6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第二十一条项目签约
1、签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。
2、合同的审批：
一般项目：项目经理
较大项目：市场总监
重大项目：总经理
第二十二条提交项目合同实施情况
市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》）
第六章项目实施
第二十三条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。
第二十四条适用范围：各部门。
第二十五条项目实施的任务
1、确定实施小组
2、制定实施计划
3、编制项目预算
4、执行实施计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8、提交竣工文档
9、其他应当由项目实施小组完成的任务
第二十六条成立实施小组的程序
1、项目实施经理的确定
一般项目：市场总监审定
较大项目以上：总经理审定
2、项目实施经理的任用范围：
一般项目：由技术人员担任
较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任
重大项目：由技术总监或总经理担任
3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。
第二十七条制定实施计划
1、详细设计方案（施工设计方案）
2、项目实施方案
3、项目任务书
4、材料计划
5、人员计划
6、项目进度计划
7、质量控制计划
8、项目物资供应计划
9、培训计划
第二十八条实施计划的审批
1、程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。
2、报表：《实施计划审批表》
第二十九条项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算。
第三十条执行实施计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。
第三十一条项目决算
1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；
2、最终项目工程量的财务决算。
第三十二条项目内部评审
项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。
第三十三条组织竣工验收
协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。
第三十四条提交竣工文档
在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。
第七章项目变更及确认
第三十五条项目设计变更
项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单（见附件五）得到甲方的书面确认。
第三十六条项目合同变更的甲方确认
遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。
第三十七条项目变更的内部审批
凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批；超过XXX元，一律由总经理审批。
第八章项目终结
第三十八条项目终结：办理项目终结手续。
1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）；
2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。
为加强公司财务管理，完善项目财务管理，规避项目财务风险，防止项目资金体外循环。现结合本公司的具体情况，吸取以往经验教训，特制定本办法。
一、项目资金管理
财务科是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务科统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括：
⑴所有项目的工程款必须由财务科开具正式预收工程款收据，汇入公司指定帐户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。
⑵__市九县三区所有项目不单独开户，九县三区以外的项目由财务科开立帐户。
⑶所收工程款由财务科或委派会计按内部承包合同比例划收应上交公司管理费，代扣建安税、职工个人两金和质量、安全、贯标、文明施工押金后，汇入项目会计和承包责任人的双控帐户，由项目经理或承包人自行安排付款计划（承包人签名），项目会计按付款计划付款，项目资金只能用于项目部施工生产活动的支出，不许挪作他用，严禁将资金全部交由项目经理并由其支付，如工程进度款到位而内部合同未签订，所收工程款一律暂不支付，待内部合同签订合再行支付。
⑷项目经理可借少量备用金，备用金比例控制在所收工程款的10以内，备用金必须及时冲帐。
⑸委派人员必须掌握项目资金流向，并及时向公司领导和财务科汇报。
⑹建设方需交押金工程，承包责任人必须先将押金汇入公司财务科，再由公司财务科汇入建设单位，以便掌握押金具体数额，押金返回以外部施工合同为准。
⑺需垫资工程，承包责任人必须将垫资款汇入公司财务科或项目财务双控存折上，以便掌握项目具体垫资数额。
⑻工程竣工后来第一笔工程款时，财务科根据工程量大小，除按合同扣除有关款项外，另加扣1-5万元竣工资料押金（具体金额由工程科定），以确保资料及时备案归档，押金在资料备案归档后如数退还。
⑼付工程尾款时，必须由各部门、科室、分公司领导签字确定无遗留问题后，财务科才能支付。
二、项目会计管理
__市九县三区项目财务人员实行委派制或兼任制，__地区以外的项目财务实行委派制，项目会计工资由__公司统一发放，__公司对所属项目按工程总造价3‰收取财务费，财务费用于发放委派会计和兼职会计的工资等，具体由财务科自行安排。
三、项目会计责任
1、全体财务人员必须加强职业道德教育，增强服务意识，提高服务质量。
2、兼职会计必须确保机关工作和项目服务两不误，提高工作质量。
3、项目会计必须确保项目工程款进公司指定帐户，保证公司各项目税、费、押金的及时收取。
